【2022精编】公司工程项目成本管理.docx

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1、天津理工大学高等教育自学考试本科毕业论文关于A公司工程项目成本管理的研究About A Corporation project cost management research 专 业 项目管理 准考证号 姓 名 指导教师 20年10月10日3天津理工大学高等教育自学考试本科毕业论文任务书1.课题名称：关于A公司工程项目成本管理的研究2.题目类型：论文 题目来源：自拟3.论文的主要内容，主要技术指标及基本要求：主要内容：伴随着改革开放的深入及加入WTO，中国经济快速融入全球市场，在国际化大背景下，国内大中型项目的数量、投资额度、资金来源和币种的多元化以及管理上的复杂性都大大超过以往。本文以A公

2、司项目成本管理为实例对项目成本管理进行研究和探索。通过实际案例，结合所学过的相关成本管理理论知识，提出自己对项目成本控制的意见及建议。基本要求：要求对研究对象进行深入调查，于理论层面相应地提出一定的意见、建议和改进措施，要求内容充实、具体，重点突出。论点明确，论据充分，立意新颖。4.论文的软、硬件环境:1 韩来友,关于公路施工企业项目管理的思考,交通企业管理，2004。2 孙东潮,工程项目成本管理中存在的问题与对策分析,2006。3 刘璐,关于施工项目管理的有关问题,新疆公路，2006。4 袁靖,公路施工项目管理的特点与方法，科技创业月刊，2005。5郭中机，高速公路施工成本控制浅析，科技进步

3、与对策，2002。6 陈桂林，浅谈施工项目的成本控制，月刊：广东土木与建筑，2002年10期。7 吴涛主编，施工项目经理手册，地震出版社，1998。8 张井泉，项目施工机械管理之我见，双月刊：黑龙江电力，2002年06期。9 科兹纳，项目管理最佳实践方法，电子工业出版社，2006年8月。10克莱门斯，成功的项目管理，电子工业出版社，2007年10月。11李盛萍，有效的项目管理，电子工业出版社，2002年8月。12 蒲建明，建筑工程施工项目管理总论，机械工业出版社，2003年。13 石新武，论现代成本管理模式，经济科学出版社，1995。14 荣文君，浅谈建筑施工企业经营及项目管理，重庆博信建设有

4、限公司，2005，12。学生姓名 专 业 指 导 教 师 审 批 人 任务下达日期 200.07.10 全部完成日期 200.10.10摘 要伴随着改革开放的深入及加入WTO，中国经济快速融入全球市场，在国际化大背景下，国内大中型项目的数量、投资额度、资金来源和币种的多元化以及管理上的复杂性都大大超过以往。 现代化、国际化的项目建设必须用科学的方法进行管理，现在，传统大型企业、高新技术企业、政府机关、社会团体都开始把项目管理模式作为解决问题一个重要的工具和方法项目管理的应用热潮已经扑面而至。面临着激烈的市场竞争，如何使项目实现利润最大化，提供质量高、工期短、造价低的产品，项目的成本管理成了项目

5、施工管理的核心内容。本文以A公司项目成本管理为实例对项目成本管理进行研究和探索。通过实际案例，结合所学过的相关成本管理理论知识，提出自己对项目成本控制的意见及建议。关键词：改革；项目管理；项目成本管理AbstractAlong with the continuous deepening of economic reform and taking part in the WTO, Chinas economy me1t into the globa1 market quickly. In the background of internationalization，the quantity，th

6、e amount of investment，the funds source，the diversification of the currencies and The complexities of management in the Big and medium project of domestic all grow exceed consumedly before.Modernization and internationalization project must be managed with the method of science. Now, al start that t

7、he project manages mode has been conducted as an important tool and method to so1ve problems by the Traditional large-scale enterprise, high new technique enterprise, Government agency，social groups. The applied fever of the Project Management has already rushed toward the noodles but gone to. Facin

8、g the Vehement market competition，how to make the project Profits maximization，how to provide the product of high quality and the work time to be shorter and the price to be lower，Project cost management became the core contents of the project construction management.This text takes the A company Pr

9、oject cost management as the case Example to carry on the research and study to Project cost manage，Passing The actual case example，combining the theories knowledge of the re1ated Cost management learn，put forward the oneself to the opinion and the suggestion about Project cost control.Key words: Re

10、form；Project management；Project cost management目 录第一章 绪 论11.1项目管理和项目成本管理的发展11.2项目管理和项目成本管理的重要性11.3项目管理和项目成本管理的作用2第二章 工程项目成本管理基本理论概述32.1 项目成本的含义32.2 成本核算对象的确定32.2.1 成本核算对象划分的方法32.2.2 工程成本明细帐的建立32.2.3 成本核算对象确定的原则32.3 项目成本管理的基本过程42.3.1 成本核算程序42.3.2 费用核算与分配42.3.3 成本核算的基础工作及各部门的成本管理职责52.3.4 成本核算的科目设置62.3

11、.5 工程成本的计算62.3.6 成本核算的几个相关问题62.3.7 成本核算与项目管理的关系72.3.8 应注意的几个问题7第三章 A公司项目成本管理工作的探讨93.1 A公司简介93.2 A公司进行成本预测确定成本控制目标的办法103.3 A公司企业项目成本控制措施113.3.1 围绕成本目标，确立成本控制原则123.3.2寻找有效途径，实现成本控制目标133.3.3企业实施成本控制的运行方式163.4 A公司的项目成本核算183.4.1加强成本核算的意义183.4.2施工项目成本核算的内容193.4.3施上项目成本核算的力法20第四章 结 语22参考文献24致 谢25第一章 绪 论伴随着

12、中国改革开放的逐步深入及全球经济一体化进程，国内大中型项目的数量、投资额度、资金来源和币种的多元化以及管理上的复杂性都大大超过以往。人们日益认识到采用常规的管理是难以应付的，必须组成专门的项目班子，采用项目管理方法。由于这些任务具有一次性和独特性的共同特征，因此，在企事业单位和政府管理机构中也同样出现了对项目管理的强烈要求。现在我国已经开始实行政府采购制度、招投标制度、项目监理制度、政府审批制度等等都是国家加大监管力度、杜绝暗箱操作、确保项目建设质量的具体措施。1.1项目管理和项目成本管理的发展 现代项目管理开始于20世纪40年代，项目管理主要还限于建筑、国防、航天等少数行业。我国和世界其他各

13、国历史上都有许多成功的项目管理范例。项目管理的实践可以追溯到古代的一些主要基础设施如埃及金字塔、运河、大桥、欧洲的古教堂、道路、城堡等的建设之中。 进入20世纪70年代，各类项目日益复杂、建设规模日趋庞大，项目外部环境变化频繁，项目管理的应用也从传统的军事、航天逐渐拓广到建筑、石化、电力、水利等各个行业，项目管理成为政府和大企业日常管理的重要工具。同时，随着信息技术的飞速发展，现代项目管理的知识体系和职业逐渐成型。比较典型的案例是美国军方研制原子弹的曼哈顿计划。主要的历史事件: 1917年，亨利甘特发明了著名的甘特图，使项目经理按日历制作任务图表，用于日常工作安排. 1957年，杜邦公司将关键

14、路径法 (CPM)应用与设备维修，使维修停工时间由125小时锐减为7小时。1958年，在北极星导弹设计中，应用计划评审技术 (PERT)，将项目仟务之间的关系模型化，将设计完成时间缩短了2年。 60年代著名的阿波罗登月计划，采用了网络计划技术使此耗资300亿美圆2万家企业参加、40万人参与、700万个零部件的项目顺利完成。1.2项目管理和项目成本管理的重要性美国StandishGroup1994年对超过8400个IT项目的研究表明，只有16%的项目实现其目标，50%的项目需要补救，34%的项目彻底失败。J.D.Frame博士于1997年，对438位项目工作人员进行了调查，结果表明，项目失败的比

15、率也非常高。根据他的分析，大多数项目的问题来源于以下四个方面的原因之一:组织方面出现问题:对需求缺乏控制;缺乏计划和控制:项目执行方面与项目估算方面的问题。1.3项目管理和项目成本管理的作用合理安排项目的进度，有效使用项目资源，确保项目能够按期完成，并降低项目成本。通过项目管理中的工作分解结构wBS、网络图和关键路径PDM、资源平衡、资源优化等一系列项目管理方法和技术的使用，可以尽早地制定出项目的任务组成，并合理安排各项任务的先后顺序，有效安排资源的使用，特别是项目中的关键资源和重点资源，从而保证项目的顺利实施，并有效降低项目成本。如果不采用项目管理的方法，我们通常会盲目地启动一个项目，将所有

16、资源均安排在项目中，可能会有很多的人员、任务的瓶颈，同时也会造成很多的资源闲置，这样势必会造成资源和时间的浪费。加强项目的团队合作，提高项目团队的战斗力。项目管理的方法提供了一系列的人力资源管理、沟通管理的方法，如人力资源的管理理论、激励理论、团队合作方法等。通过这些方法的使用，可以增强团队合作精神，提高项目组成员的工作士气和效率。降低项目风险，提供项目实施的成功率.项目管理中重要的一部分是风险管理，通过风险管理可以有效降低项目的不确定因素对项目的影响。其实，这些工作是在传统的项目实施过程中最容易被忽略的，也是会对项目产生毁灭性后果的因素之一。有效控制项目范围，增强项目的可控性。在项目实施过程

17、中，需求的变更是经常发生的。如果没有一种好的方法来进行控制，势必会对项目产生很多不良的影响，而项目管理中强调进行范围控制，变更控制委员会(CCB)和变更控制系统的设立，能有效降低项目范围变更对项目的影响，保证项目顺利实施.可以尽早地发现项目实施中的问题，有效地进行项目控制。项目计划、执行状况的检查以及PDCA工作环的应用，能够极早地发现项目实施中存在的问题和隐含的问题，这样项目就能顺利执行。可以使得项目决策更加有依据，避免了项目决策的随意性和盲目性。可以有效地进行项目的知识积累。传统的项目实施中，经常在项目实施完成时，项目就嘎然而止，对于项目的实施总结，技术积累，都是一种空谈。但目前知名的跨国

18、公司之所以能够运作很成功，除了有规范的制度外，还有一个因素就是有比较好的知识积累。项目管理中强调项目结束时，需要进行项目总结，这样就能将更多的公司项目经验，转换为公司的财富。项目成本管理是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用的一种科学的管理活动，它主要通过技术(如施工方案的制定比选)、经济 (如核算)和管理 (如施工组织管理、各项规章制度等)活动达到预定目标，实现盈利的目的。总之，项目成本管理可以使得项目的实施顺利，降低项目的风险性，最大程度地达到预期的目标。由此可见项目成本管理是项

19、目管理的拓山之石，是项目管理的重中之重。第二章 工程项目成本管理基本理论概述2.1 项目成本的含义建筑安装工程成本项目划分为人工费、材料费、机械使用费、其他直接费和间接费用，每项费用都有其特定内容，也都有与其他费用相关之处，熟悉这些，对成本核算非常重要，仅以人工费项目为例：人工费项目包括直接从事建安工程施工的工人的工资及自工地仓库运料至施工现场的运输工人工资等内容，但不包括材料采购人员、施工机械上人员及材料到达工地仓库以前的搬运、装卸工人工资等。2.2 成本核算对象的确定成本核算对象，是在成本计算过程中，为归集和分配费用而确定的费用承担者。2.2.1 成本核算对象划分的方法（1）同一工程项目，

20、由同一单位施工，同一施工地点、同一结构类型、开工竣工时间相近、工程量较小的若干个单位工程，可以合并作为一个成本核算对象。（2）建筑安装工程一般应以每一独立编制施工图预算的单位工程为成本核算对象，对大型主体工程(如发电厂房本体) 应尽可能以分部工程作为成本核算对象。（3）大、工期长的单位工程，可以将工程划分为若干部位，以分部位的工程作为成本核算对象。2.2.2 工程成本明细帐的建立成本核算对象确立后，所有的原始记录都必须按照确定的成本核算对象填制，为集中反映各个成本核算对象应负担的生产费用，应按每一成本核算对象设置工程成本明细帐，并按成本项目分设专栏，以便计算各成本核算对象的实际成本。2.2.3

21、 成本核算对象确定的原则成本核算对象一般应根据工程合同的内容、施工生产的特点、生产费用发生情况和管理上的要求来确定。有的工程项目成本核算工作开展不起来，其中的主要原因就是成本核算对象确定与生产经营管理相脱节。成本核算对象划分要合理，在实际工作中，往往划分的过粗，把相互之间没有联系或联系不大的单项工程或单位工程合并起来，作为一个成本核算对象，不能反映独立施工的工程实际成本水平，不利于考核和分析工程成本的升降情况；当然，成本核算对象如果划分的过细，会出现许多间接费用需要分摊，增加核算工作量，又难以做到成本准确。2.3 项目成本管理的基本过程2.3.1 成本核算程序1、对所发生的费用进行审核，以确定

22、应计入工程成本的费用和计入各项期间费用的数额。2、将应计入工程成本的各项费用，区分为哪些应当计入本月的工程成本，哪些应由其他月份的工程成本负担。3、将每个月应计入工程成本的生产费用，在各个成本对象之间进行分配和归集，计算各工程成本。4、对未完工程进行盘点，以确定本期已完工程成本实际成本。5、将已完工程成本转入工程结算成本科目中。6、结转期间费用。2.3.2 费用核算与分配工程成本核算，就是将工程施工过程中发生的各项生产费用，根据有关资料，通过工程施工科目进行汇总，然后再直接或分配计入有关的成本核算对象，计算出各个工程项目的实际成本。成本核算总的原则是：能分清受益对象的直接计入，分不清的需按一定

23、标准分配计入。各项费用的核算方法如下：1、人工费的核算劳动工资部门根据考勤表、施工任务书和承包结算书等，每月向财务部门提供单位工程用工汇总表，财务部门据以编制工资分配表，按受益对象计入成本和费用。采用计件工资制度的，费用一般能分清为哪个工程项目所发生的；采用计时工资制度的，计入成本的工资应按照当月工资总额和工人总的出勤工日计算的日平均工资及各工程当月实际用工数计算分配；工资附加费可以采取比例分配法；劳动保护费的分配方法同工资是相同的。2、材料费的核算应根据发出材料的用途，划分工程耗用与其他耗用的界限，只有直接用于工程所耗用的材料才能计入成本核算对象的材料费成本项目，为组织和管理工程施工所耗用的

24、材料及各种施工机械所耗用的材料，应先分别通过间接费用、机械作业等科目进行归集，然后再分配到相应的成本项目中。材料费的归集和分配的方法：（1）领用时能够点清数量、分清用料对象的，应在领料单上注明成本核算对象的名称，财会部门据以直接汇总计入成本核算对象的材料费项目；（2）虽然能点清数量，但属于集中配料或统一下料的，则应在领料单上注明集中配料，月末由材料部门根据配料情况，结合材料耗用定额编制集中配料耗用计算单，据以分配计入各受益对象。（3）清数量、又难分清成本核算对象的材料，可采用实地盘存制计算本月实际消耗量，然后根据核算对象的实物量及材料耗用定额编制大堆材料耗用计算单，据以分配计入各受益对象。（4

25、）材料、低值易耗品应按实际领用数量和规定的摊销方法编制相应的摊销计算单，以确定各成本核算对象应摊销费用数额。3、机械使用费的核算租入机械费用一般都能分清核算对象；自有机械费用，应通过机械作业归集并分配。其分配方法如下：（1）配法。即按各成本核算对象使用施工机械的台班数进行分配。它适用于单机核算情形。（2）算分配法。即按实际发生的机械作业费用占预算定额规定的机械使用费的比率进行分配。它适用于不便计算台班的机械使用费。（3）业量分配法。即以各种机械所完成的作业量为基础进行分配。诸如，以吨公里计算汽车费用。4、其他直接费的核算其他直接费一般都可分清受益对象。发生时直接计入成本。5、间接费用的核算间接

26、费用的分配一般分两次，第一次是以人工费为基础将全部费用在不同类别的工程以及对外销售之间进行分配；第二次分配是将第一次分配到各类工程成本和产品的费用再分配到本类各成本核算对象中。分配的标准是，建筑工程以直接费为标准，安装工程以人工费为标准，产品(劳务、作业)的分配以直接费或人工费为标准。2.3.3 成本核算的基础工作及各部门的成本管理职责1、成本核算的基础工作应建立健全成本核算的原始记录管理制度、计量验收制度、财产、物资的管理与清查盘点制度、内部价格制度及内部稽核制度2、各部门的成本管理职责（1）务部门：财务部门是成本核算的中心，全面组织成本核算，掌握成本开支范围，参与制定内部承包方案并对其执行

27、情况进行考核，开展成本预测，进行成本分析。（2）工资部门制定项目用工记录、统计制度，收集班组用工日报表，建立项目用工台帐，编制职工考勤统计表、单位工程用工统计表。编表时，要符合如下公式：职工人数X日历天数=各项目(生产)用工工日之和+非生产用工工日+各类休价日（3）划(经营)统计部门：编制预算及内部结算单价，按成本核算对象确认当期已完工程的实物工程量和未完工程情况，编制工程价款结算单，及时同业主和分包单位进行结算，。（4）管理部门：搞好计划采购，建立材料采购比价制度，按经济批量采购，降低存货总成本；建立健全材料收、发、领、退制度，做好修旧利废工作，耗料注明工程项目或费用项目；加强机械设备的调度

28、平衡和检修维护，提高设备完好率和利用率，提供机械设备运输记录和机械费用的分配资料。2.3.4 成本核算的科目设置为了按照用途归集各项费用，划清有关费用的界限，正确计算工程成本，应设置工程施工、机械作业、辅助生产、间接费用、待摊费用和预提费用等科目。1、工程施工科目运用应注意的问题该科目应按工程项目或单位工程设置二级科目；间接费用项目应通过间接费用科目归集并分配；该科目贷方记录已完工程成本。2、机械作业科目运用应注意的问题该科目核算企业及其内部独立核算的施工单位、机械站和运输队使用自有施工机械和运输设备进行机械作业所发生的各项费用；该科目应按承包工程和机械类别设置二级科目；该科目贷方记录：分配计

29、入工程施工、其他业务支出和专项工程支出等科目的费用。3、辅助生产科目运用应注意的问题该科目核算企业非独立核算的辅助生产部门为工程施工、产品生产、机械作业、专项工程等生产材料物资、提供劳务(如设备维修、构件现场制作、固定资产清理、风水电供应等)所发生的各项费用；该科目贷方记录：分配计入工程施工、机械作业和其他业务支出等科目的费用或成本。4、间接费用科目运用应注意的问题该科目核算企业及其内部独立核算单位为组织和管理施工生产活动所发生的现场性费用支出，在实际工作中有的核算人员往往把握不住这点，比如，工资分配时，把所有的工资都计入本科目。2.3.5 工程成本的计算企业应在期末对未完工程进行盘点，按照预

30、算定额规定的工序，折合成已完部分分项工程量，再乘以该部分分项工程预算单价，以计算出期末未完工程成本。利用公式：期初未完工程成本+本期发生的生产费用期末未完工程成本=本期已完工程成本。2.3.6 成本核算的几个相关问题1、必须明确成本核算只是一种手段，运用它所提供的一些数据来进行事中控制和事前预测，才是它的目的。2、必须明确成本核算不只是财务部门、财务人员的事情，而是全部门、全员共同的事情。3、必须提高财务人员地位，参与成本决策，使企业一切经济活动按照预定的轨道进行。4、必须提高财务人员自身业务素质，成本核算人员不仅对成本很专研，而且要掌握施工流程、工程预算等相关知识。2.3.7 成本核算与项目

31、管理的关系目前，水电施工企业工程项目点多、战线长、分布面广，项目上的分权管理已经造成工程局一级管理机构宏观上不同程度上的失控。项目法施工管理模式在实施过程中尚存在着一些短期行为，成本信息失真现象还普遍存在，所以，在用道德、舆论及监督机制约束项目经理行为的同时，实行目标成本管理不失为一个好办法。目标成本是预计收入与目标利润的差额，对于企业而言目标利润率应达到同类企业水平，才不至于落后。对于工程项目而言，目标利润只有达到工程局所要求的水平，企业的目标才能实现。目标成本管理强调的是有为而治，而不是问题出现了才去补救。2.3.8 应注意的几个问题1、成本的均衡性问题施工的过程分三个阶段，人、材、物的投

32、入也有其不同，每个阶段的成本核算也都有其特点，在实际工作中，往往不注意这些。（1）筹建期存在的问题施工项目在筹建期间是一般是没有产值的，费用除计入固定资产及福利费以外，其余一般应计入长期待摊费用科目，工程开工后分期摊入成本。也就是说，成本费用在当期不体现，这样可以避免工程项目在筹建期就出现人为亏损的现象。（2）正常施工期存在的问题北方冬季不能施工，但也要有费用发生，发生的应计入工程成本的费用属于未完工程性质的，应计入相应科目核算，如果来年开工后，有可靠的价款收入，则当期发生的费用不予结转，待开工后一次或分期结转，否则直接计入当期成本。（3）尾阶段存在的问题正常施工期应对收尾的费用予以充分估计，

33、通过预提费用计入成本，这样可以防止工程先盈后亏，也能保证工程尾工阶段有足够的资金支持。2、分包工程核算问题分包工程分两种形式：一种是作为自行完成工作量，另一种是不作为自行完成工作量。作为自行完成工程量的分包工程在核算上自然与自营工程相同；不作为自行完成工作量的分包工程在核算上与自营工程没有本质性的差别，只不过它讲的是总体成本，属于临建部分的需要摊销，属于主体部分的要与自营工程同步进行，体现出分包工程利润。在实际工作中，分包工程的核算往往是以款项的支付为依据，而不是采取应收应付制，造成成本不均衡，而且分包工程的利润体现在自营工程之中，无法直观反映二者各自的经营成果，与整个核算体系相分离。3、成本

34、口径差异问题施工企业成本核算的特殊方式主要是通过预算成本来衡量实际成本的节约和超支，但目前二者的口径有许多不同。（1）上的施工管理费项目与会计核算内容的不同如会计上的管理费用，期末转至当期损益。该项费用只与时间相关。（2）他间接费项目与会计核算内容的不同预算上的其他间接费项目中的劳动保险费与会计核算中管理费用劳动保险费相对应；其他间接费用项目中的临时设施费与会计核算有所不同，会计上通过临时设施科目归集临时设施费用，并通过工程施工其他直接费科目摊销。（3）算与会计是两个不同体系，预算成本与实际成本总是存在的一些差异。（4）有的项目，实际中可能发生的费用。3、工程项目成本管理建筑工程项目成本管理，

35、就是在完成一个工程项目过程中，对所发生的成本费用支出，有组织、有系统地进行预测、计划、控制、核算、考核、分析等进行科学管理的工作，它是以降低成本为宗旨的一项综合性管理工作。进行成本管理是建筑企业改善经营管理，提高企业管理水平进而提高企业竞争力的重要手段之一，从佛山市实行项目管理的情况来看，多年来无论工程质量、工期管理、文明施工等方面都取得了一定的成绩，但是企业总体效益不理想，利润较低。第三章 A公司项目成本管理工作的探讨3.1 A公司简介A公司是包头市地方企业中的首家上市公司、内蒙古自治区化工、信息行业的骨干企业.也是内蒙古自治区气5户重点企业”之一，1999年被国家经贸委列为“520户国家重

36、点企业”之一，2000年被内蒙古自治区科技厅认定为国家级高新技术产业开发区内“高新技术企业”，被内蒙古自治区工商局认定为“重合同守信用单位”。2002年公司被内蒙古自治区人民政府认定为 “全区管理创新先进企业”，被内蒙古自治区生产力促进中心等部门认定为“内蒙古科技创新示范企业”。公司现有总资产24 99亿元，净资产17 78亿元.公司目前已发展成为集化工、计算机软件及网络开发、参股金融机构为一体的大型上市公司。公司基础化工产业现有“山泉”、“双环”、“云杉”三大品牌十余种产品，生产规模为年产电石9万吨，聚氛乙烯树脂3万吨，苯酚1万吨，硫酸巧万吨，盐酸3万吨，烧碱3.5万吨，液氯0.5万吨，无水

37、氟化氢1500吨，氟化铝1万吨，冰晶石0.6万吨，。亚硫酸钠2万吨，电极糊2.4万吨，溶解乙快96万立方米。电石产品以其质量优势远销日本、韩国、印尼、菲律宾等国家，公司是全国最大的电石出口企业。公司拥有进出口经营权，并已通过1500001:2000质量管理体系认证。公司自有七条铁路专用线，一个大型储运站和一座年吞吐量20万吨的国际集装箱中转站，出口产品经天津港直接运往世界各地。公司的主要高科技分、子公司有包头明天科技信息分公司、北京明天浩海科技发展有限公司、上海明天北普科技发展有限公司等，主营业务集计算机软硬件开发、生产、销售为一体，并提供系统集成、网络设计与咨询、电子商务等服务。公司成功地为

38、涵盖军队、金融、能源、交通、电力、邮电等二十多个行业开发并完成 “企业级应用整体解决方案”，同时成为HP、IBM、DELL等国际知名企业的资深代理商和战略合作伙伴。公司己形成多元化投融资体系。通过资本横向扩张和产权渗透，使企业超常规、跳跃式发展。公司参股包头市商业银行、浙江金匙租赁股份有限公司等金融机构，优化了企业资本结构。公司己形成“各负其责、协调运转、有效制衡”的法人治理结构.在不断建立现代企业制度的进程中，公司实行以创新战略管理为中心的经营管理模式，公司以信息、网络技术改造传统企业，在管理中采用了企业资源计划 (ERP) 管理系统等先进的管理手段.通过管理创新、技术创新，使企业的核心竞争

39、力全面提升。如上所述，本公司主营产品为苯酚、苯酚，pvc树脂，电石，亚钠，人造冰晶石，电极糊等，直属本公司的山泉化工厂、双环化工厂、云杉化工厂都是五、六十兴建的老厂，所拥有的硫酸生产线、苯酚生产线、电石生产线、PVC树脂生产线都存在着技术工艺落后、生产规模小、环境污染大等种种弊端。随着计划经济向市场经济的转变，随着中国经济的迅猛腾飞企业究竟如何发展成为企业家不可回避的问题。企业发展的脚步不能停歇，由此，改造现有工艺、提高企业生产效率，实现企业规模经济成为企业发展的主旋律。再此背景下硫酸硫铁矿改硫磺制酸工艺改造工程、氢氟酸生产线技改等工程孕育而生。企业先后对硫酸生产线、氢氟酸生产线进行了技术改造

40、，采用先进的工艺和技术，提高了生产线的生产能力，降低了生产成本，大大减少了环境污染;对苯酚生产线、Pvc 生产线进行了扩产达标技术改造，实现了企业的规模效益.下面就通过在这些项目技改中我们对项目成本的控制进行探讨，分享其中的“得”与“失”。3.2 A公司进行成本预测确定成本控制目标的办法成本预测是成本计划的基础，为编制科学、合理的成本控制目标提供依据。因此，成本预测对提高成本计划的科学性、降低成本和提高经济效益，具有重要的作用。加强成本控制，首先要抓成本预测。成本预测的内容主要是使用科学的方法，结合中标价根据各项目的施工条件、机械设备、人员素质等对项目的成本目标进行预测。一、 工、料、费用预测

41、首先分析工程项目采用的人工费单价，再分析工人的工资水平及社会劳务的市场行情，根据工期及准备投入的人员数量分析该项工程合同价中人工费是否包住。材料费占建安费的比重极大，作为重点予以准确把握，分别对主材、地材、辅材、其它材料费进行逐项分析，重新核定材料的供应地点、购买价、运输方式及装卸费，分析定额中规定的材料规格与实际采用的材料规格的不同，对比实际采用配合比的水泥用量与定额用量的差异，汇总分析预算中的其它材料费，在混凝土实际操作中掺一定量的外加剂等。机械使用费:投标施组中的机械设备的型号，数量一般采用定额中的施工方法套算出来的，与工地实际施工有一定差异，工作效率也有不同，因此要测算实际将要发生的机

42、使费。同时，还得计算可能发生的机械租赁费及需新购置的机械设备费的摊销费，对主要机械重新核定台班产量定额。二、施工方案引起费用变化的预测工程项目中标后，必须结合施工现场的实际情况制定技术上先进可行和经济合理的实施性施工组织设计，结合项目所在地的经济、自然地理条件、施工工艺、设备选择、工期安排的实际情况，比较实施性施组所采用的施工方法与标书编制时的不同，或与定额中施工方法的不同，以据实作出正确的预测。三、辅助工程费的预测辅助工程量是指工程量清单或设计图纸中没有给定，而又是施工中不可缺少的，需根据实施性施组作好具体实际的预测。四、大型临时设施费的预测大型临时下作费的预测应详细地调查，充分地比选论证，

43、从而确定合理的目标值。五、小型临时设施费、工地转移费的预测小型临时设施费内容包括:临时设施的搭设，需根据工期的长短和拟投入的人员、设备的多少来确定临时设施的规模和标准，按实际发生并参考以往工程施工中包干控制的历史数据确定目标值。工地转移费应根据转移距离的远近和拟转移人员，设备的多少核定预测目标值。六、成本失控的风险预测项目成本目标的风险分析，就是对在本项目中实施可能影响目标实现的因素进行事前分析，通常可以从以下几方面来进行分析:1)对工程项目技术特征的认识，如结构特征，地质特征等。2)对业主单位有关情况的分析，包括业主单位的信用、资金到位情况、组织协调能力等。3)对项目组织系统内部的分析，包括

44、施工组织设计、资源配备、队伍素质等方面。4)对项目所在地的交通、能源、电力的分析。5)对气候的分析。总之，通过对上述几种主要费用的预测，即可确定工、料、机及间接费的控制标准，也可确定必须在多长工期内完成该项目，才能完成管理费的目标控制.所以说，成本预测是成本控制的基础。成本与控制是企业经营发展的主要环节，其实效性和严密性直接与企业的发展息息相关。而且由于项目具有唯一性，决定了项目中必然有我们从未做过的事情，所以项目的首要任务就是“计划、计划、计划”。计划穿于整个项目生命周期的持续不断的过程，实际工作中恰恰要注意计划的详细程度与项目的实际规模匹配.因此加强该环节管理是非常必要的.依据成本估算在施

45、工初期根据施工图、施工预算和合同等资料，编制企业的计划人工费、计划材料费和机械维修费、计划现场管理费、计划企业管理费，即计划成本。计划人工费依据各分项工程的单位人工与工程量合计而成。计划人工和计划材料单由公司直接分发到工程部和采购部。项目部依此单施工，采购部依此单供应，特别注意的是计划材料单中要明确主材品牌、型号和供应价。3.3 A公司企业项目成本控制措施在市场经济的大潮中，要想在竞争中稳步前进。成本计划与控制是企业经营的一个主要环节，特别是施工中内容变化万千，且随机性较大，成本控制显得更为重要。项目成本控制，指在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，进行指导、

46、监督、调节和限制，及时纠正半要发生和己经发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，保证成本目标的实现。施工项目成本控制的目的，在于降低项目成本，提高经济效益。成本控制是在施工中实现的，施工项目管理是现代企业制度的重要组成部分，建筑施工企业建立现代企业制度必须进行施工项目管理，只有搞好施工项目管理才能够完善现代企业制度，使之管理科学。施工项目管理是市场化的管理，市场是施工项目管理的环境和条件;企业是市场的主体，又是市场的基本经济细胞;施工企业的主体又是由众多的工程项目单元组成的，工程项目是施工企业生产要素的集结地，是企业管理水平的体现和来源，直接维系和制约着企业的发展。施工企业只有把管

47、理的基点放在项目管理上，通过加强项目管理，实现项目合同目标，进行项目成本控制，提高工程投资效益，才能达到最终提高企业综合经济效益的目的，求得全方位的社会信誉，从而获得更为广阔的企业自身生存、发展的空间。3.3.1 围绕成本目标，确立成本控制原则施工项目成本控制就是在实施过程中对资源的投入，施工过程及成果进行监督，检查和衡量，并采取措施确保项目成本目标的实现。成本控制的对象是工程项目，其主体则是人的管理活动，目的是合理使用人力、物力、财力，降低成本，增加效益，是实现成本目标的关键，必须把握几大原则:一、项目成本控制原则施工过程成本控制是企业成本管理的基础和核心，施工项目经理部在对项目施工过程进行成本控制时，必须遵循以下基本原则。(一)采用节约原则使成本最低化