民营企业集团管理实务培训.docx

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1、民营企业集团管理实务培训内容简介在过去的30年里，民营企业取得了长足的进步，对国家经济的增长产生的影响越来越大，但发展到一定时期，随着规模的扩大，集团化已经成为了大型民营企业发展的一个潮流，但在民营企业在集团管控、战略协同、集团治理等方面还相当薄弱。针对目前民营企业存在的问题，本书系统的、有针对性的介绍了民营企业的集团管理，内容包括民营企业集团管理概况、集团管理模式与管理架构、企业集团的战略协同与合作、集团财务管理与人力管理、母子公司治理机制、集团扩张与集团收缩、集团控制等。全书共分七章，每章后面均结合民营企业实务操作做了大量的企业案例分析。本书既有理论深度，又有实践方面的可操作性，不仅可供中

2、国民营企业家研究使用，还可作为高等院校经济管理类专业的专科、本科生教材使用，也可作为MBA学习的参考教材。丛 书 序 在过去的30年里，中国经济的增长基础经历了根本性的变化，从完全依赖于国有企业转向混合经济，民营企业在其中发挥着重要的作用，民营经济已经成为中国企业体系中最具创新性的增长极。可以预料，民营企业的发展将对中国经济增长产生越来越大的影响。尽管民营企业已经取得了长足的进步，但是民企发展也面临着全新挑战。综合来看，民企升级发展尚需破解五大难题：一、发展战略迷失，风险控制不力。民营企业发展的主流还是机会导向，战略趋同化严重。这与跨国公司还有相当大的差距。需要特别指出的是，民营企业应充分认识

3、到产品种类单一、可替代性强的OEM生产战略是难以在国际化产业分工竞争中长期保持竞争优势的，抗风险能力较弱。近年来宏观调控期间民企受到的影响就说明了这一点。中国民营企业要想永续经营，基业长青，唯一的选择可能就是：快速学习全球绩优公司的最佳实践，基于全球经济视野，运用多种战略手段（包括价值链、成本领先战略、差异化战略、聚焦战略等），制定长远战略规划，走战略成长之路，最终实现战略致胜。二、人才缺失。在当今时代，人力资源管理已经成为关键的管理工具，民营企业由于其发展的起点和发展历程的特殊性，用人机制一直存在问题。大部分民营企业只有人事管理而没有人力资源管理，有招聘活动而没有人才储备和培养机制。如果民营

4、企业不能给员工以未来，企业的未来也不会长远。从这个意义上说，民营企业的管理抉择不仅是在“事”上谋篇布局，也要在“人”上做长远规划。民企急需强化人才势能，提升人力资本管理。三、家族制障碍。家族企业在组织管理方面存在很多问题，如：高度集权与“家长式”管理的问题、高层管理幅度过大的问题、组织中部门划分边界不清和岗位职责不明的问题、缺乏科学组织和管理体系的问题等等。这些问题不但制约了民营经济的进一步发展，甚至已经危及到企业自身的生存问题。民营企业要想得到进一步的发展就必须正视这些问题，突破阻碍自身发展的“瓶颈”。其关键在于进行制度创新。民营企业必须适时突破以家族为核心的管理权分配方式，及时实现从机制优

5、势向制度优势的跃迁。四、资本运作失效。相当一部分民营企业是靠资本运作起家的，但在新的阶段，民营企业资本运作的效果开始弱化，特别是原先以银行圈钱为主的民营企业。新疆德隆即是一个明证。我们认为，民营企业必须进一步提升资本运作的层次和方法，打造新的资本运作机制，实现资产、资本、产权的有机融合。五、集团管理不成熟。集团化已经成为了大型民营企业发展的一个潮流，但在集团管控、战略协同、集团治理等方面还相当薄弱，顺驰集团的问题即源于此。对于股权合作模式的选择、海外并购后的整合、直接管控与间接管控的组合都还存在一定的误区。我们认为，打造民营企业集团管理的相机抉择机制是其基业长青的重要一环。针对上述问题，我们根

6、据民营企业实际情况，系统地提出了民营企业管理与发展的理论框架，对民营企业公司治理、风险控制、集团管理、人才管理、融资运作等方面的一般运作规律进行了较全面的研究，并结合民营企业实务操作做了大量的企业案例分析。本书的写作过程中，得到了多位专家的大力支持，如李维安教授、常修泽教授等，在此我们表示诚挚的谢意。此外，中国发展出版社的尚元经主任等在组稿、宣传、审稿等方面也提供了大力帮助，我十分感谢他们的帮助。本书的最终完成，还得到了我的一些学生和朋友的帮助，如陆建新、孟颖等，她们在案例方面为我准备了一些基础性资料，在此也表示感谢。本书由我提出总体策划方案，拟定写作思路与框架。最后由我负责本书整体总纂、修改

7、和定稿工作。本书各章及案例初稿的写作分工如下：第一章：阎麾（南开大学商学院2008级MBA）。案例一：黄杰（南开大学商学院2008级硕士）和宛虹君（南开大学商学院2007级本科）。案例二：黄杰（南开大学商学院2008级硕士）。案例三：李亚。第二章：孙建永（南开大学商学院2007级MBA）。案例一：樊驰（南开大学商学院2008级硕士）。案例二：车静（南开大学商学院2006级本科）。案例三：魏丽珍（南开大学商学院2007级本科）。第三章：何崇富（南开大学商学院2007级MBA）。案例一：孙美佳（南开大学商学院2008级硕士）。案例二：李亚。案例三：李亚。第四章：鞠学思（南开大学商学院2008级MB

8、A）。案例一：曲兴华（南开大学商学院2008级硕士）。案例二：施卓妍（南开大学商学院2007级本科）。第五章：李亚。案例一：李亚。案例二：李远（南开大学商学院2004级MBA）。案例三：李亚。第六章：徐洋（南开大学商学院2007级MBA）。案例一：张慧（南开大学商学院2008级硕士）。案例二：李亚。第七章：李亚。案例一：李亚。案例二：李亚。案例三：李亚。由于本书写作时间较紧，许多地方未能充分展开，也未能充分论证，可能会有不太严谨之处。对此，作者承担相关责任并希望广大读者多提宝贵意见。另外，也可能有一些文献未来得及收录，对此我们仅表示谢意和歉意。如果广大民营企业家和读者愿意与我们探讨相关问题，请

9、和我们联系，我的电子邮箱是yhg及guoyanhong627，希望我们共同把中国的民营企业做大做强。 李亚2008年10月5日于南开园目录第一章民营企业集团管理概况第一节 民营企业集团管理的成功经验和失败教训第二节 家族管理对民营企业集团的影响第三节 国际化过程中的民营企业集团管理案例：美特斯邦威集团的竞争之道案例：家世界连锁商业集团的成长与管理案例：王文京与用友集团的管理第二章集团管理模式与管理架构第一节 企业集团管理模式的选择第二节 我国民营企业集团管理模式现状与问题第三节 我国民营企业集团的管理模式与架构操作案例：联想集团的管理模式案例：国美集团的发展之路案例：TCL集团的管理架构与管理

10、模式第三章企业集团的战略协同与合作第一节 战略协同与合作的基本内容与作用第二节 集团战略协同与合作的构建第三节 战略协同与合作的控制与冲突协调案例：达能娃哈哈的合作失败案例：华为公司的跨国之路案例：北京物美集团的商业整合第四章集团财务管理与人力管理第一节民营企业集团的财务管理第二节民营企业集团的人力管理案例：伟星集团的人才激励案例：盛兴集团的财务与人力问题第五章母子公司治理机制第一节民营企业母子公司治理存在的问题第二节民营企业母公司的治理优化第三节民营企业母公司对子公司的治理对策案例：正泰集团的治理变革案例：德力西集团的创新之道案例：三株集团的失败案例第六章集团扩张与集团收缩第一节 集团资本运

11、营的基本模式第二节集团扩张第三节集团收缩案例：“借壳入市”扩张比亚迪并购秦川汽车案例：实达电脑的多元化经营第七章集团控制第一节民营企业集团控制分析第二节民营企业集团控制的优化对策案例：新希望集团的控制机制案例：新华联的集团控制案例：巨人集团的多元化失误第一章民营企业集团管理概况内容提要改革开放三十年来，民营企业集团在整个国民经济体系中扮演着越来越重要的角色。回顾其发展历史，民营企业集团已经进入到第三次创业时代。作为一种民营企业组织形式，它有着一般的民营企业所不具有的优点，但也存在不少问题，本章分析了民营企业集团管理中存在的一些问题，并提出了解决这些问题的必要措施和对策。在探讨民营企业集团管理的

12、具体操作之前，首先有必要对民营企业集团的整体情况作一总体分析，因为这是民营企业集团管理的背景，民营企业集团管理不可能脱离民营企业集团整体环境而单独存在。谈到民营企业集团的民营企业集团管理，家族制是一个不可回避的话题。中国众多的民营企业集团选择家族制经营有其必然性，存在深刻的历史文化渊源和社会现实背景。而如今，民营企业集团原有的民营企业集团管理模式已经成了自身进一步发展的绊脚石。因此，民营企业集团迫切需要淡化家族制色彩，在建立现代民营企业集团制度的基础上完善民营企业集团管理模式。民营企业集团在国际化的过程中，面临很多不确定性因素，如何在不断变化的市场中如何把握国际化的过程，以及如何应对所遇到的问

13、题，在本章中都有相应的阐释。本章要点 民营企业集团管理中的经验 民营企业集团管理中的教训 民营企业集团中的家族管理改造 民营企业集团的国际化扩张模式民营企业集团国际化运营中的管理对策第一节 民营企业集团管理的成功经验和失败教训企业集团是现代企业的高级组织形式之一，是以一个或若干个大型企业为核心，以资产、资本、产品、技术等作为联结纽带，由多家具有法人地位、具有共同利益，并在某种程度上受核心民营企业影响的多个企业联合组成的一个稳定的多层次经济组织。我国在20世纪80年代，就开始组建企业集团，当时主要是通过政府的干预形成了一批依靠行政关系统一管理的企业集团的雏形。与此同时民营企业集团也开始有了较大规

14、模的发展。我国民营企业集团开始于20世纪80年代中期，它是我国经济体制改革过程中民营经济不断发展壮大的产物。随着民营经济的发展，民营企业的数量不断增加，群体规模也不断扩大，民营企业的组织结构也从单个企业向企业集团发展。据最近的统计，我国的民营企业集团已达到5000多个。在民营企业中还出现了联想、希望、用友、横店、正泰、万向等知名的大型民营企业集团。随着我国国有企业的战略调整，随着经济全球化的发展，我国民营企业发展的空间将更加广阔，面临的竞争环境也更加激烈，民营企业集团的数量还会继续增加。现在，民营企业集团在不少地方已经成为当地经济发展的重要主体，它们往往是某一行业的龙头企业，民营企业集团的数量

15、和竞争力的高低往往是地方经济实力大小的象征。一、民营企业集团管理的成功经验民营企业家的素质直接决定了民营企业集团的素质、民营企业集团的发展方向和发展前途。在我国成功的民营企业家具有如下素质：1.民营企业家的高素质是民营企业集团成功的前提1）责任意识民营企业家在思考民营企业集团的使命和奋斗目标时，往往能够将民营企业集团的发展与员工的发展、社会的发展相结合。民营企业家不仅能够对民营企业集团的客户、民营企业集团的发展和民营企业集团员工负责，而且能够对社会的发展、和谐负责。“管理就是承担责任”，民营企业家就是通过源源不断的对客户或消费者的责任承担，获取来自强大责任感的永无止境的精神动力。我国成功的民营

16、企业家如柳传志、任正非等一直奉行着“实业报国，民族振兴”的理念，这种强烈而深刻的责任意识使得他们以及他们的民营企业集团得以长治久安。2）创新能力今天的家族式民营企业家面临着复杂多变的不确定性环境，在这个环境里，产品更新、科技进步、组织关系变革、市场需求多变成为环境的特征，这些特征对民营企业集团的生存提出了挑战，也提供了创业机遇。成功的民营企业家能够始终保持对外界环境的高度敏感和警觉，抓住机遇、快速应变，迎接挑战，牢牢掌握市场竞争的主动权。吉利汽车的董事长李书福、希望集团的刘永行、刘永好等都是能够以变制变、紧紧抓住市场机遇的典型。3）经营管理能力民营企业集团有了目标和计划，还需要落实目标，执行计

17、划。而我国目前家族式民营企业集团法人治理结构不完善，民营企业集团信息化水平较低，缺乏现代化管理手段，员工文化水平低，要落实民营企业集团的计划和目标，民营企业家的经营管理能力就非常重要。这种经营管理能力不仅包括民营企业家的战略决策能力、营销、生产、人事、财务、研发等的管理能力，更重要的是民营企业家能够建立一种依靠集体智慧、充分发挥集体积极性的制度，建立充分授权和有效监督的制度，充分调动民营企业集团员工的积极性，提升民营企业集团的经营业绩。内蒙古蒙牛集团的董事长牛根生就具有这样的能力，他通过有效的制度对员工实行充分的激励，使得蒙牛连续6年以超常规的速度获得快速发展，成为中国乳制品行业的一个大型企业

18、。4）学习能力在知识经济时代，要想使民营企业集团发展长盛不衰，民营企业家的知识和能力必须在实践中不断地更新、补充、完善和升华；尤其重要的是，民营企业家必须学会如何学习，学会如何收集信息、综合信息、分析信息、领会信息和使用信息，学习如何利用信息解决问题；民营企业家还必须能够把自身的学习能力建设与组织建设相结合，创造全员学习、团队学习的学习型组织，使得民营企业集团永远保持新鲜和活力。鲁冠球被誉为我国民营企业集团界的常青树，他能屹立不到的原因很大程度就是能够始终在实践中学习，用学习指导实践。5）自律能力在建立社会主义市场经济体制和确立市场经济秩序时，需要市场行为主体民营企业家的自律、自爱，自尊，认识

19、到遵纪守法是民营企业集团安身立命之本，坚守诚信是民营企业集团发展壮大之本，并真正落实到民营企业集团行为之中。我国成功的民营企业家自律能力非常强，真正把信用看成民营企业集团宝贵的无形资产，绝不允许透支。史玉柱是我国知识分子创业的典型，在其第一次创业巨人集团失败后，黯然淡出，几年后，史玉柱以脑白金复出，公开宣布并慎重承诺，要还清巨人集团所欠债务。从法律上讲，史玉柱已经没有义务偿还这些债务；从情理上讲，史玉柱也已为其所欠债务付出了应有的代价，但史玉柱唯一想做的就是，重塑其信用。2.企业集团制度建设是民营企业集团成功的保障民营企业集团制度建设包括企民营企业集团业产权创新和内部治理结构建设。制度建设可以

20、说是民营企业集团成功的“本”。许多成功的民营企业集团就是因为在产权和治理结构上进行了创新，解决了制约民营企业集团健康发展的因素，才得以取得辉煌的业绩。我国目前的民营企业集团产权大多数是以个人产权或家族产权为主体的业主产权，形成所有者、经营者、管理者、生产者三位一体或四位一体的产权结构模式。与集中的产权结构相对应，民营企业集团内部主要以人治方式进行管理，即主要依靠个人经验和智慧、情感的好恶和亲朋好友的关系来管理民营企业集团，管理的主观随意性大。许多民营企业集团或许也有制度，也有如股东会、董事会、监事会的治理结构，但那是人治下的法制、感情下的制度、个人主导控制下的“三会”，不能从根本起到三会的监督

21、和发挥集体智慧的作用。我国成功的民营企业集团积极探索民营企业集团制度创新，优化产权结构，淡化业主或家族色彩，通过引进外部投资者稀释产权，扩大了民营企业集团经营规模，优化了民营企业集团的投资结构，增强了民营企业集团的市场竞争力；通过给民营企业集团高层领导者以产权激励，充分调动了高层的积极性，并与民营企业集团高层结成利益共同体和事业共同体，优化了民营企业集团的决策机制和用人机制，使得民营企业集团获得发展的动力和源泉。与产权结构调整相适应，是民营企业集团的公司治理结构的变化。在多元的产权结构下，公司打破家族藩篱，建立完整、科学的治理结构，充分发挥集体智慧，使得民营企业集团能够建立起真正意义上的现代民

22、营企业集团制度。3.集团文化建设是民营企业集团成功的动力集团文化是一个民营企业集团内部全体人员共同持有和遵循的基本信念、价值标准和行为准则，民营企业集团文化对民营企业集团经营思想和领导风格、对员工的工作态度和作风均起着决定性的作用。民营企业集团文化通常包括三个层面：民营企业集团使命、民营企业集团价值观以及民营企业集团规范。民营企业集团使命是文化建设里的重要内容，即解决民营企业集团为什么而存在的问题。民营企业集团价值观是在民营企业集团使命的基础上引申出来的。民营企业集团规范是民营企业集团使命和民营企业集团价值观的外化。这三个层面共同培育着民营企业集团精神、构建民营企业集团价值观念，形成民营企业集

23、团内所有员工的心理契约。优秀的家族式民营企业集团非常重视民营企业集团文化的作用，通过民营企业集团文化建设，吸引人才，激励人才；通过文化建设，调动员工积极性、挖掘员工的潜能、发挥员工的主观能动性；通过文化建设，培育民营企业集团精神，增强民营企业集团的凝聚力和战斗力。4.人力资源是民营企业集团成功的关键彼得德鲁克曾经说过：“企业只有一项真正的资源人。管理就是充分开发人力资源以做好工作。”人是生产力中最活跃最积极的因素，任何业绩都是人做出来的。只要拥有人才，民营企业集团就更有可能把握消费者的需求，制定出民营企业集团正确的战略决策方案。人才是民营企业集团最宝贵的财富和资源，能够经营好人才的民营企业集团

24、才是最终的赢家。经营人才必须要使以人为本的管理思想得以确立，即要体现人在生产经营中的主体地位，满足人的全面发展要求，致力于提高员工的知识、智慧和能力，使民营企业集团成为员工工作和生活的载体。以上我们就民营企业集团成功的经验进行探讨，民营企业家素质、民营企业集团制度建设、民营企业集团文化建设、民营企业集团人力资源建设都是民营企业集团成功的关键因素。这些因素相辅相成、互相联系、互相制约、共同形成了民营企业集团良性发展的机制和环境，成为民营企业集团成功的关键。二、民营企业集团管理的失败教训民营企业集团在改革开放的30年来得到了长足的发展，在我国各地区涌现出了一大批颇具影响力的明星民营企业集团，如巨人

25、、飞龙、三株、南德、德隆、复星等。这些民营企业集团的创业和发展过程惊人地相似：迅速地崛起，迅速地衰落，不断地上演着“创立、崛起、衰败”的三步曲。中国民营企业集团在其初始创业阶段，总是充满着活力，极富竞争力和开创精神，对各种机会的把握和利用也恰到好处，但这些民营企业集团在完成了原始积累、具备了大踏步前进的条件和能力时，都停了下来，有的迷失了目标和方向，表现出了一系列非理性行为；有的从此江河日下，迅速衰落。在中国民营企业与世界知名公司进行激烈竞争之际，研究民营企业集团失败的教训，对于民营企业集团的健康发展具有重要的作用。具体来讲，民营企业集团在发展中的失败教训如下：1.产权不清与产权单一化在人们的

26、印象中，似乎民营企业集团的产权是十分清晰的，其实这是一种误解。从总体而言，绝大多数民营企业集团的产权仅仅是在民营企业集团归谁所有的问题上相对明确而已。许多民营企业集团根本不清楚自己到底有多少资产。再加上许多民营企业集团长期以来形成的“保密”意识，更使民营企业集团的产权状况成为一团迷雾。除去产权不清晰，产权单一化也是造成不少私企集团失败的原因之一。民营企业集团的产权结构主体单一，这种结构一方面导致民营企业集团缺乏社会化的监督机制，使得民营企业集团的决策高度集中于民营企业主手中，另一方面制约民营企业集团筹集资金用于企业集团再发展。更重要的是，民营企业集团产权主要集中于民营企业初创者手中，民营企业集

27、团没有向高管层进行产权激励，使得民营企业集团高层不能同心协力为民营企业集团的发展贡献智慧和力量。2.企业集团的现代企业制度不完善和母子企业的分权不合理在20世纪90年代中期以前成立的企业集团，一般都没有建立现代企业制度，缺乏法人治理结构。集团公司被一个或少数人控制的家族式管理现象明显。民营企业集团资本社会化程度低。我国民营企业集团的母子权力分配表现为两种不合理，一种是母公司没有权力，或者是对子公司的生产经营不闻不问，权力完全下放，企业集团形同虚设。另一种是母公司拥有了不应该拥有的权力，将本应属于子公司的权力占为己有，子公司失去了作为独立法人所应当具有的权力。在前一种情况下集团没有合力，在后一种

28、情况下，企业集团变成了单一的法人，子公司变成了工厂和生产车间，成为母公司的一个部门，子公司没有活力。3.家族式的民营企业集团管理我国目前民营企业集团的家族管理非常盛行。根据一份最新的调查报告，当代中国的民营企业集团，普遍采用家族拥有的形式，并采用家族制的管理方式。尽管一些私营的民营企业家已经觉察到家族管理的很多弊端，但他们仍在把新开办的民营企业家族化。在全部被调查民营企业集团中，业主本人投资占投资总额的82.7，而在所有其他投资者中，又有16.8是业主的亲属。这种产权结构是构成家族式民营企业集团的前提。同时，从决策权和管理权来看，92.7的业主同时又是民营企业集团的主要管理者，经营决策和一般管

29、理决定主要是由业主与其他相关的人共同做出的，决策权和管理权高度集中在业主手里。如果说家族化管理尚且适合民企创立时期的经营环境，那么，在民营企业集团发展到一定层次、一定阶段之后，家族管理的严重弊端往往就暴露出来。第一，在家族管理的民营企业集团中，民营企业集团内部的激励和约束机制失效。第二，家族的管理体制使得民营企业集团的用人科学性得不到保证，严重地制约了民营企业集团的进一步发展。第三，当民营企业集团发展壮大后，必然需要从社会上招聘一批水平高的专业化人员进行管理，这些人很难与原民营企业集团的领导进行平等沟通，互相信任，在民营企业集团的实际运作中，他们之间的磨合也要花费大量的成本。4.盲目多元化近年

30、来，趁着我国经济从计划经济体制向市场经济转型的良好时机，很多优秀个人凭借着自己的聪明才智和良好时机走对了路子，短短几年就造就了一个较大规模的民营企业集团。此后，部分民营企业家失去理性，盲目自大，决策随意性强，不加控制地快速增长，进行民营企业集团的多元化发展。民营企业集团进行多元化经营有两方面的风险：第一，多元化将会使民营企业集团的生产和经营时时处处碰到人、财、物供应不足的困难。第二，多元化使得企业博而不专，很难集中精力创造出具有竞争力的、过硬的名牌产品来。盲目进行多元化是民营企业集团失败的一大教训，并不是说民营企业集团不要进行多元化。随着民营企业集团规模的扩大，为了满足更多的市场需求，民营企业

31、集团进行多元化也是一种选择，但关键是民营企业集团在什么时候、选择什么样的项目进行多元化，在进行多元化之前，民营企业集团的主业是否夯实了基础，主业的潜力是否已经挖尽，是否在主业上牢牢确立了自己的地位。中国希望集团董事长刘永行对民营企业集团的经营有如下精辟的论述，他说，中国的民营企业集团成功在于“简单”，失败在于“复杂”。“简单”在于资源集中、主业突出；“复杂”在于投资分散，主业不突出。中国盛大网络的董事长陈天桥也说过，多元化能够使民营企业集团生存，专注却能够使民营企业集团成功。5.企业集团缺乏全球化战略当今企业间的竞争是全球化的竞争，而我国民营企业集团一般都把眼光集中在国内，国外的资源和市场只是

32、企业经营活动中的辅助部分。集团还不能很好地利用全球市场和全球资源，也不习惯通过全球化来规避经营风险和建立全球化的组织。按照一个国际化企业的要求，企业在国外的营业额，海外工作人员以及海外资产，最低在30%以上，国际化大公司应该占到50%以上，而我国民营企业集团的全球化步伐太慢，在这些指标上通常都未达到。6.盲目无度的资本扩张资本经营是民营企业集团资本集聚的一个过程，通过民营企业集团横向兼并、纵向兼并、混合兼并等方法，民营企业集团可以利用经营管理水平的差异盘活固定资产，获取收益，如海尔的“休克鱼”战略；通过兼并国有企业可以产生112的协同效应，实现资源优势互补，降低整体生产成本和营销成本，提高企业

33、的经济效益等等。但在实际操作中，民营企业集团往往并没有充分考虑到后续成本，包括技术改造、人员培训等各方面的成本。这些隐患都是民营企业集团在兼并过程中需要仔细考虑的因素。我国许多民营企业集团在兼并过程中盲目扩张，好大喜功，急功近利，最终导致了民营企业集团的失败，最典型的例子莫过于德隆集团的败北。7.缺乏对人才的重视民营企业集团普遍存在忽视人才作用、掠夺式使用人才、不爱惜人才的现象。他们主要是凭亲情、人情招收人员，忽视人力资源的开发，无法培养员工的主人翁意识，调动员工的积极性。据中国经营报2007年调查，92的民营企业集团没有完善的培训体系，仅有42的民营企业集团有自己的培训部门，12的民营企业集

34、团有自己的培训设施；61%的民营企业集团有年度培训计划，但大部分都没有得到有效执行。民营企业集团人才相对比较稀缺，主要基于两方面原因。其一，民营企业集团不能为人才提供持续有保障的工作和生活条件，所以人才的进入还存在一个很大的障碍。其二，也是最重要的原因，是民企老板的集团是个人私有财产的观念。8.耗巨资进行民营企业集团广告宣传我国许多民营企业集团失败很大程度上是因为违背了基本的商业原则，这些民营企业集团在经营活动中表现出大量或频繁的短期行为，不是通过立足于长远、脚踏实地、艰苦细致的工作，通过对产品品种的不断改进和质量的不断提高来创造名牌，而是希望通过广告宣传一夜成名，通过广告宣传制造一种概念，结

35、果“作茧自缚”，掉进了概念的陷阱。9.利用企业集团有利于资本运作进行各种违规活动企业集团内部持股关系错综复杂，有利于掩盖企业间的真实关系，有利于逃避政府监管，有利于从事各种经济违法活动。主要表现形式有：利用企业集团来进行金融诈骗活动。关联交易。通过虚假竞标、虚假买卖合同、虚假进出口活动、虚假市场交易行为、虚假发包工程、虚假出资行为等进行关联交易。通过关联交易将利润从集团的一个企业转移到另一个企业，获得不正当的利益分配或者是逃避税收。母公司侵占和挪用子公司资金和财产。互相担保，骗取银行贷款。如托普集团通过形成错综复杂的企业关系，然后子公司为总公司担保，子公司为子公司担保，总公司为子公司担保，从银

36、行里获得了大量贷款。德隆集团通过关联公司互保、股票抵押等方式从银行系统获得200亿元的贷款，而且主要集中在四大商业银行，有的子公司对外担保总额超过公司净资产。隐瞒财务信息。集团内的上市公司隐瞒对集团内其他企业的担保。隐瞒涉及到上市公司的诉讼和审计。隐瞒与集团内其他企业的连带责任。转移财产，逃废债务。集团公司通过“暗公司”，即从法律上看与企业集团丝毫没有关系但实际上却有很深的人际关系和资本关系的公司。通过将实业和股权转移到暗公司中来逃废债务，逃避法院对集团公司资产的冻结。金融企业成为集团公司产业企业的圈钱工具。其中，信托公司最为典型。以上几点是民营企业集团失败的教训，这些教训对我国其他正在发展的

37、民营企业集团来讲，具有一定的警示作用。第二节 家族管理对民营企业集团的影响一、概述我国家族式民营企业集团，备受争议。鉴于我国家族式民营企业集团的特殊地位及人们认识上的重大分歧，分析家族式民营企业集团的现状、利弊及对策就显得格外重要了。家族式民营企业集团作为最早的民营企业集团组织形式，是指由家族成员创业，该家族成员对民营企业集团财产所有权拥有主导作用，对经营决策权拥有重要影响的民营企业集团组织。其发展变化可分为四个阶段：一是原始家族民营企业集团阶段。二是纯家族民营企业集团阶段。三是泛家族民营企业集团阶段。四是现代家族民营企业集团阶段。目前我国多数家族民营企业集团尚处在第一、第二阶段向第三、第四阶

38、段转化之初。家族式民营企业集团在我国具有深厚的文化基础家文化传统。家文化传统之深厚与悠久，中国在世界上无与伦比。“家庭不但成为中国人之社会生活、经济生活及文化生活的核心，甚至也成为政治生活的主导因素”。因此，家族民营企业集团的劣势主要表现在深知民营企业集团因缺乏人才而长不大，却又很难创建获得和留住人才的环境。家族式民营企业集团几家欢乐几家愁：新希望、方太等一批家族式民营企业集团的兴起与稳步发展让人们看到了希望，而德隆系从辉煌到没落的轨迹又在人们心中投下沉重的阴影。二、家族式民营企业集团现状（一）家族式民营企业集团优势1、家族成员对民营企业集团的高度关心，避免出现最差决策一项正确的决策，不仅仅需

39、要知识和信息资源作支撑，还需要人们对民营企业集团资产以及民营企业集团的整个发展发自内心的关心。家族成员对民营企业集团的关心是不言而喻的，他们把民营企业集团的资产当作自己的生命，家族成员对民营企业集团高度负责，因此，有足够的关心和一定的（但不是最优的）知识和信息资源，虽然不能实现最佳决策，但能做到次佳决策，一般不会做出最差决策。既然公司的长期健康发展对家族成员经济利益关系极大，控股家族当然要不遗余力地把公司搞好，“许多家族甚至多年来在饭桌上都谈论着公司”，这种使命感恐怕不是股票激励和高工资能买来的。2、反应迅速在信息社会，信息的传递速度很快，有胆识、能当机立断的人才能真正把它变成财富。市场瞬息万

40、变，机会对任何民营企业集团都是稍纵即逝，不允许有半点迟疑。家族式民营企业集团由于它管理的集权性，决定了它决策的快速性。由于决策者与管理者均为家人，信息的传递极为快捷，遇到问题，可及时处理，无须先请示汇报，也无须交董事会讨论，只要在以家庭为主体的管理层形成统一的意见，甚至家长一人即可拍板，而且不用去怀疑他的动机，为占领市场争取了时间。由于是利益共同体，一般不存在相互的猜疑和内耗，从而能提高效率。3、总代理成本较低家族成员彼此间的信任及了解的程度远高于其他非家族成员，家族式民营企业集团成员之间可能负担较低心理契约成本。成员之间特有的血缘、亲缘关系，使家族民营企业集团具有强烈的凝聚力，心理契约成本较

41、低，加上经营权与所有权的合一，家族民营企业集团的总代理成本较低。（二）家族式民营企业集团的弊端与家族式民营企业集团上述优势密切相关，家族式民营企业集团也具有一系列弊端。民营企业集团的应变及创新意识相对缺乏。当利益发生重大矛盾而又没有德高望重的家长能协调的时候，家族式民营企业集团容易出现分解或衰败甚至夭折。因此，当市场变革越来越快、竞争越来越激烈时，完全由家族成员掌控的封闭式家族集团的弊端就显现出来了。1、复杂的亲属关系、感情关系与管理层次的纠缠1）利益关系处理时的两难境地。随着家族民营企业集团的成长，其内部会形成各类利益集团，由于夹杂复杂的感情关系，使得领导者在处理利益关系时会处于更复杂，甚至

42、是两难的境地。民营企业集团领导人的亲属和家人违反制度时，管理者很难像处理普通员工那样一视同仁，这给民营企业集团内部管理留下了隐患。家族成员损公肥私等问题更难处理。家族式民营企业集团成员在对外时，一般能拧成一股绳有难同当、有富同享，对内则不一定。正因为是一家人，所以“圈内”的攀比性，更使损公肥私现象普遍存在，而且一旦发生了这种事情，很难处理。2）家族矛盾事务和民营企业集团的经营事务纠缠在一起家族矛盾与事务和民营企业集团的经营事务纠缠在一起。位居民营企业集团高层的家族成员将矛盾与情绪带入工作，经营管理症结更难解开。在非家族民营企业集团中，也存在中高层管理人员将矛盾与情绪带入工作的情况，但民营企业集

43、团所有者与管理者的区别，为这种情况的解决创造了很好的条件。而在家族式民营企业集团中呢，除了前述身份区别之外，大家还可能是长辈与晚辈、兄弟姊妹、夫妻等关系。关系的相对复杂性为民营企业集团的经营管理增加了更多的风险。3）政令多出，令员工无法适应家族成员，不论是否在民营企业集团中占有股份，无论是否身居管理职位，都可能比其他员工更能形成“主人翁”意识，都可能更易形成这个民营企业集团也有自己一份的认识。这是好事，但有利也有弊，因为这可能会造成家族成员“打小报告”、跨岗位管理、影响关联管理者的管理权威、政令多出等民营企业集团管理难题。2、非家族成员进入的障碍不少家族式民营企业集团对外来的资源具有排斥作用。

44、一般外来人员很难享受股权，其心态永远只是打工者，始终难于融入组织中。由于难以吸收外部人才，单纯在家族成员中选择人才，选择面会变得越来越窄，可用的人会越来越少，民营企业集团更高层次的发展会受到限制。民营企业集团中的家族成员往往存在对民营企业集团中的“外人”戒备、抵触甚至是打压心理与行为，或者时不时展现出自己“高人一等”的姿态。这显然容易形成“自己人”与“外人”的派别或矛盾，不利于民营企业集团凝聚力的形成。3、民营企业集团创始人过度的集权与决策的独断性决策的独断性是许多民营企业集团初期成功的重要保证，许多民营企业家在成长过程中靠的就是果敢，抓住了一两次稍纵即逝的机会而成功的。随着民营企业集团的发展

45、以及外部环境的变迁，民营企业集团创始人的个人经验开始失效。生意越做越大，投资的风险也越来越大，不像创业初期那样，一两次失误的损失还可以弥补回来。在这个时候，保证决策的民主性、科学性就显得越发重要。三、企业集团中家族管理的改造1、实行集权与分权的有效结合在民营企业集团中，由于民营企业集团经营者对民营企业集团成员拥有奖赏权等权力，家长权威颇高。公司大权一般都集中在总裁或两三个高层管理者手中，他们在下属提供充分资料的基础上，独自做出所有重要决策，无需经过民主讨论通过。同时要求下属绝对服从。所有的重大决策都由民营企业集团领导人自己做出，主观性和随意性较强，决策正确与否主要取决于领导者个人的能力，这实际

46、上孕育着做出错误决策的较大风险，民营企业集团规模越大，这种危险性就越大。印尼谢建隆之子谢汉石创办经营的苏玛银行倒闭就是一个典型的例子。民营企业集团要走上现代化的管理之路，取得更好的发展，就必须处理好领导者的个人权威与完善的管理制度之间的关系，处理好集权与分权之间的关系。为此，首先应在民营企业集团内部建立科学的决策机制。民营企业集团领导人在做出重大决策时，应集思广益，听取专业人员和参谋人员的意见，在调查研究的基础上科学决策，改变过去那种凭直觉的做法，减少决策失误的风险；其次，提倡参与管理，鼓励职工对民营企业集团提出合理化建议，改变过去那种片面要求下属服从的做法，允许他们对上级的命令持不同看法，鼓

47、励创新，调动员工的积极性和创造性；第三，进行有效的授权，用人不疑，疑人不用，对下属的能力予以充分的信任，赋予其相应的责、权、利，鼓励其独立完成工作，领导者只给予必要的指导和监督而不是像过去那样事必躬亲。2、建立有效的制度和治理结构公司治理其实就是要把公司所有者与经营者之间的利益冲突降到最小。成功的家族民营企业集团会设置专门的机构来讨论与经营相关的家族事务，这些机构包括家族理事会等形式。这些机构的存在，使董事会成员能够从繁杂的家族事务中脱身，集中精力去考虑公司战略问题。设置了家族理事会后，民营企业集团就可以更容易根据“功能互补”的原则，选择在阅历、观念和能力上与家族理事会成员互补的董事会成员，而

48、不是出于亲情或家族责任的考虑来选择董事会成员。当然，这种做法的前提是外部的董事会成员努力为公司增加价值。3、明晰产权，优化外部环境家族式民营企业集团的产权必须量化到人，创立时就要明明白白。当初未来得及明晰的要划分好股份，以免为瓜分“胜利果实”而亲友反目，不欢而散。当然，产权的切实明晰，有赖于外部环境优化。否则，无法可依，势必影响内部产权明晰。4、积极创造传统型家族式民营企业集团向现代型家族式民营企业集团，甚至公众公司转化的条件产权清晰、两权分离是现代民营企业集团制度最主要的特征。实现所有权与经营权的分离，可以分两步走：其一是提倡家族成员主动放弃管理权（当然确有管理能力的可以留任），从台前退向幕后；其二是从投资主体多元化入手，最终实现产权结构多元化。建立起现