人力资源战略相关因素分析与竞争优势.docx

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1、编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第9页 共9页第一节 人力资源战略与竞争优势一、人力资源战略的概念与层次（一）人力资源战略的概念：是指根据企业战略而制定的人力资源管理与开发的纲领性的长远规划，并通过人力资源管理活动来实现企业的战略目标。（二）人力资源战略的层次1、战略层次。2、管理层次。3、操作层次二、人力资源战略与企业战略 1、企业战略是制定人力资源战略的前提和基础。n 2、人力资源战略为企业战略制定提供信息。3、人力资源战略是企业战略目标实现的有效保障4、人力资源战略与企业战略的相互配合三、人力资源战略与企业战略（一）人力资源战略与企业竞争优势的获取（二）

2、竞争优势的维持 1、人力资源战略的各项具体实施活动是一个相互关联、互为因果的有机系统。2、人力资源战略必须与企业员工状况相吻合。第二节 人力资源战略相关因素分析一、外部环境1、经济环境2、科学技术环境3、政治法律环境4、人口环境5、社会文化环境二、组织结构1、金字塔式组织结构与人力资源战略2、扁平式结构与人力资源战略3、网络化组织结构与人力资源战略三、员工需要1、有效的激励机制2、充分的员工参与 3、灵活的福利计划4、定期的员工培训第三节 人力资源战略管理过程一、战略准备阶段人力资源战略的相关因素主要包括外部环境、企业战略、组织结构、员工需要、企业文化等。SWOT（Strrengths Wea

3、knesses Opportunities and Threats）分析是战略管理中最常用的内外部环境综合分析技术，它主要是从企业的内部资源和外部环境两个方面存在的优势、劣势、机会、威胁进行全面的比较分析，为战略的制定提供依据。这一方法的出发点是以己之长，攻敌之短，既能够积极进攻，又能够积极防御。二、战略制定阶段（一）人力资源战略目标的确定1、主题应该明确规定；2、目标应该可以衡量；3、目标的实现有明确期限；4、目标既具有挑战性又有可行性。（二）人力资源规划主要包括招聘录用计划、员工绩效考评计划和员工培训计划等。1、相关性2、可操作性3、可行性三、战略实施阶段1、将人力资源战略目标及计划落实到

4、企业日常人力资源开发与管理工作的实处，并及时检查计划实施的情况，不断改进管理方法。2、在战略实施的过程中，处理好领导与员工，组织与个人，人力资源管理部门与其他部门之间的协调关系。四、战略控制阶段1、确立衡量标准。衡量标准是用以衡量战略执行效果好坏的指标体系，包括定性指标和定量指标两大类。2、衡量人力资源战略实施成果。实施成果是人力资源战略在执行过程中实际达到的目标程度，必须按照预定的标准进行衡量。3、评价工作绩效。将人力资源战略实施中的绩效与预期的目标进行比较。如果实际工作成绩在企业预期的范围内，说明实现了预期的战略目标，应总结成功经验，必要时可以上升为人力资源管理的惯例或规则；如果出现偏差，

5、应探究其深层次的原因。4、战略修订。在战略评价中，如果实际结果与预定目标有明显差距时应修改战略方案。第四节 人力资源规划的内容与程序一、人力资源规划的内容人力资源规划是指为实施企业的人力资源战略，企业根据所处的内外环境的变化，进行企业人力资源供需预测，并使供给和需求达到平衡的过程。人力资源规划包括两个层次：1、总体规划。是指在规划期内人力资源管理和开发的总目标、总政策、实施步骤以及总预算的安排。2、各项业务计划。是指人力资源总体规划的进一步展开和细化，包括人员补充计划、人员使用计划、晋升计划、教育培训计划、薪资计划、退休计划、劳动关系计划等等。二、人力资源规划的程序人力资源规划的主要过程可分为

6、六个阶段。1、搜集资料（1）企业外部信息：宏观经济发展趋势、本行业的发展前景、主要竞争对手的动向、相关技术的发展、劳动力市场相关人才的供需状况、政府的政策法规等。（2）企业内部信息：企业战略、人力资源战略、企业员工流动状况、员工的素质、人力资源的成本及其变动趋势、产品的市场占有率、岗位需求的变化等。2、预测企业人力资源的供需3、确定人力资源的供需差异4、制定人力资源规划5、人力资源规划的实施与评估（1）通过人力资源规划的评估和审核工作，可以对规划的执行者造成一定的压力，防止规划的实施流于形式。（2）在评估和审核过程中，可以广泛听取企业员工对人力资源管理工作的意见和建议，有利于人力资源规划内容的

7、不断完善。（3）人力资源规划是一个长久持续的动态过程。依据企业内外因素的不断变化，对企业战略、人力资源战略以及人力资源规划的及时评估和修改有利于适应变化了的环境。6、人力资源规划的反馈与修正第五节 人力资源的供需平衡一、人力资源需求预测的方法1、德尔菲法德尔菲法是20世纪40年代末在美国兰德公司的“思想库”中发展来的一种定性预测方法。德菲尔法采用问卷的方式，以书面的形式搜集各位专家对企业未来人力资源需求量及其相关因素的分析，并经多轮反复，最终达成一致，因此也称为专家评估法。2、趋势预测法趋势预测法是根据企业或企业各部门过去的人事记录，找出过去若干年的员工数量的变动趋势，并绘制出趋势曲线，加以修

8、正，从而对未来企业整体或各子部门的人员需求状况做出预测。3、回归分析法运用回归分析法，首先要找出对企业中劳动力的数量和构成影响最大的一种因素，如产量、销售额等，然后再分析过去几年企业员工随着这种因素变化的趋势，再根据这种趋势对未来企业员工的需求进行预测。二、人力资源供给预测方法（一）企业内部人力资源供给预测方法1、技能清单法技能清单记录着员工的教育水平、培训背景、以往的经历、技能特长以及主管的评价等一系列的信息资料，是一张反映员工的工作能力和竞争力的图表。人力资源规划人员可以依据技能清单的内容来预测有哪些员工可以补充可能出现的空缺岗位，从而保证每个岗位都有合适的员工。2、员工替换法员工替换法是

9、通过职位置换图来预测企业内部人力资源需求的一种简单而有效的方法。职位置换图以员工目前的绩效水平作为依据，显示企业中潜在的职位空缺和可能出现的替换。3、马尔可夫（Markov）转换矩阵法该方法的假定前提是企业内部员工的流动模式与流动概率有一定规律，且该规律在规划期内不会发生变化，因此，可以找出过去员工流动的规律，并以此来推测企业员工未来的变动趋势。（二）企业外部人力资源供给预测1、宏观供给预测。主要是指全国劳动力的供给状况，包括各类学校应届毕业生、退伍转业军人、失业人员的比重及分布等。2、专业人才供给预测。主要是指本行业人员的供给状况，尤其是某些特殊技能人员的供给情况。3、地区人员供给预测。主要

10、是企业所在地的劳动力供给情况，包括当地劳动力的数量、质量以及其他结构特征。三、人力资源供需综合平衡1、企业员工供给大于需求（1）限制雇用（2）解雇（3）鼓励提前退休（4）减少员工工作时间（5）加强培训 2、企业员工需求大于供给（1）根据企业的具体情况，面向社会招聘所需人员。（2）对一些高级管理性岗位或技术岗位的空缺，可以采取对企业内员工培训晋升的方式，选拔优秀员工进行补充；对一些技术含量不太高的岗位空缺，可以对处于相对富余状态的员工进行简单的岗前培训并调往补缺。（3）在不违背劳动法的有关规定，且企业员工愿意的情况下，可以适当延长员工的工作时间，并给予相应报酬，以应付员工的短期不足。（4）对企业现有员工进行技能培训，使其不仅能适应当前的工作，还能适应更高层次的工作，为职务的升迁做好准备。（5）制定有效的激励计划，调动员工的生产积极性，提高劳动生产率，降低对人力资源的数量需求。3、企业员工供需结构失衡员工供需结构的失衡表现为企业中有些部门或岗位出现员工过剩，而另一些部门或岗位存在着短缺，在这种情况下，可以对过剩员工进行一定的上岗培训，使他们转移到员工不足的岗位上，以实现供需平衡。第 9 页 共 9 页