东北财经大学管理学考研历年真题.docx

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1、编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第22页 共22页东北财经大学2002年攻读硕士学位研究生企业管理专业(企业管理方向)管理学试题(B)一、名词解释(每题3分，共18分)1.非正式组织2.法约尔桥3.企业使命 4.市场战略5.战略控制；二、单选题(每题2分，共10分) 1.基层管理者相对于高中层管理者的职能重心是： A.组织 B.人员配备 C.领导 D.控制 2.领导者的风格应该适应其下属的成熟程度而逐渐调整。因此对建立多年且员工队伍基本稳定的高科技企业的领导来说，其领导风格逐渐调整的方向应该是：A.从参与型向说服型转变 B.从参与型向命令型转变 C.从说服型向

2、授权型转变 D.从命令型向说服型转变 3.企业的生产经营活动按产品或地区的不同，建立经营管理部门，每个部门是一个利润中心，在总公司领导下，独立核算、自负盈亏，这种组织结构属于： A.直线职能制 B.事业部制 C.矩阵组织制 D.模拟分散管理制 4.中国足球甲A联赛越来越引入注意形成了所谓的球市，你认为这个市场主要是由哪些因素构成的? A.球迷、球员、教练、场地 B.球迷、球员、俱乐部、赞助商 C.球迷、俱乐部、电视台、教练 D.球迷、赞助商、俱乐部、电视台 5.比较马斯洛的需求层次理论和赫茨伯格的双因素理论，马斯洛提出的五种需求中，属于保健因素的是：A.生理和自尊的需要B.生理、安全和自我实现

3、的需要C.生理、安全和社交的需要D.安全和自我实现的需要三、多选题(每题2分，共12分)1.企业外部环境分析包括( )等五个方面。A.政治法律 B.科学技术C.市场机制D.社会文化E.自然条件 F.地理位置G.经济H.竞争态势2.在该矩阵中，按照销售增长率和市场占有率两种指标结合，选择其中企业分别填入四个区域内。高销售增长率低高市场占有率低A.金牛B.明星C.野猫D.瘦狗3.集权的缺点有：A.降低了决策的质量B.降低了决策的速度C.降低了组织成员的热情D.降低了组织的自适应能力E.降低了命令的统一和行动的一致4.激励理论通常可划分的类型有：A.内容型激励理论B.求层次论C.过程型激励理论D.为

4、改造型激励理论E.双因素理论5.哪些组织属于有机式组织：A.简单式B.职能制C.矩阵式D.事业部制E.网络结构6.对企业生产经营活动进行有效的控制，一般可供采用的控制方法有：A.预先控制的方法B.现场控制的方法C.反馈控制的方法D.组织控制的方法E.弹性控制的方法四、简答题（每题6分，共30分）1.简述管理的科学性与艺术性及相互关系。2.韦伯理想行政组织体系理论的内容。3.制定计划的程序。4.制定企业成长战略的依据是什么？5.如何理解组织环境和战略之间的关系？五、论述题(每题10分，共20分) 1.管理过程学派的研究方法和理论依据。 2.结合我国加入WTO实际，试述我国中小商业企业发展战略。六

5、、计算题（10分） 某工程项目经作业活动分析，其作业流程及作业时间如下表所示：该项计划的直接费用在正常作业时间情况下为34000n元，间接费用为每天10000元。作业代码紧前作业时间（天）费用（千元）正常时间极限时间正常费用极限费用A无634052B无513050CA7540100DA523060EB624070FE643060GE、C9560110HF212040ID、G412050JH、I4230401.画出箭线网络图(3分)2.标记出结点时间(2分)3.指出关键线路(1分) 4.时间费用优化(直接费用和间接费用之和最低的工期)(4分) 参考答案东北财经大学2002年攻读硕士学位研究生企业

6、管理专业(企业管理方向)管理学试题(B)一、名词解释(每题3分，共18分)1非正式组织答：非正式组织指存在于正式组织之中，由人们在共同工作中所形成的靠感情和非正式规则联结的群体。非正式组织是伴随着正式组织的运转而形成的。正式组织中的某些小群体成员，由于工作性质相近、社会地位相当、对一些问题的看法基本一致，或者在性格、业余爱好及感情相投的基础上，形成了一些被其他成员所共同接受并遵守的行为规则，从而使原来松散、随机形成的群体渐渐成为趋向固定的非正式组织。非正式组织没有明确的组织目标、组织活动，以感情和融洽为主要标准，有不成文的行为规则；带头人无正式权力，是自然领袖，在团体中有一定的影响力；维系非正

7、式组织的主要是接受与欢迎、孤立与排斥等感情上的因素。（1）非正式组织的积极作用为：可以为职工提供在正式组织中很难得到的心里需要的满足。创造一种更加和谐、融洽的人际关系。提高员工相互合作的精神，最终改变正式组织的工作情况。为了群体的利益，往往会自觉地或自发地帮助正式组织维护活动秩序。（2）非正式组织的消极作用为：非正式组织的目标若与正式组织的目标相冲突，则可能对正式组织的工作产生不利的影响。非正式组织要求成员一致性的压力，往往也会束缚成员个人的发展。非正式组织的压力还会影响正式组织的变革，发展组织的惰性。2法约尔桥答：法约尔桥也称跳板原则或者“等级链”，是法约尔一般管理理论中的重要观点之一，是1

8、4项管理原则中的核心原则之一。法约尔桥是从组织的最高权力机构直至低层管理人员的领导系列，它是组织内部命令传递和信息反馈的正常渠道。依据这条路线来传送信息对于保证统一指挥是非常重要的，但它并不是最迅速的途径。如果企业规模较大、层次较多，这种方法有时会影响行动的速度，进而影响组织的效率。为了解决这个矛盾，法约尔设计了一种“联系板”的方法，以便使组织中不同等级线路中相同层次的人员能在有关上级同意的情况下直接联系。这个“联系板”，又称为“法约尔桥”。跳板对提高组织运行的效率具有重大意义。3企业使命答：企业使命指管理者为企业确定的较长时期的生产经营的总方向、总目的、总特征和总的指导思想。它反映了企业管理

9、的价值观和企业力图为自己树立的形象，揭示了本企业与同行业其他企业在目标上的差异，界定本企业的主要产品和服务范围，以及企业试图满足的顾客的基本需求。（1）企业使命的界定是在对自身业务清晰界定的基础上进行的。从战略角度来讲，企业可以从三个方面来界定自己的业务：顾客的需求，即企业需要满足顾客什么方面的需求；顾客群，即企业需要满足的对象是谁；满足顾客的需求的方式，即企业采用什么样的技术与活动来满足顾客的需求。（2）在进行企业使命表述时，企业还应该注意以下几个问题：企业定位；企业理念；公众形象。（4）利益群体。4市场战略答：为了发展壮大，一般企业可以采用四种市场战略：市场渗透、产品开发、市场开发和多元化

10、。每一种市场战略有不同的特征。如下图： 现有产品 新产品 市场渗透 产品开发 市场 开发（多角化发展） 现有市场 新市场（1）市场渗透。指企业通过改进广告、宣传和推销工作，在某些地区增设商业网点，借助多渠道将同一产品送达同一市场的活动，努力在现有市场上扩大现有产品的销售量，从而实现企业业务增长。具体形式有三：一是刺激现有顾客更多地购买本企业现有的产品；二是吸引竞争对手的顾客，提高现有产品的市场占有率；三是激发潜在顾客的购买动机，促使他们也来购买本企业的这种产品。 （2）市场开发。即企业通过努力开拓新市场来扩大现有产品的销售量，从而实现企业业务的增长。主要是扩大现有产品的销售地区，直至进入国际市

11、场。实施这种策略的关键是开辟新的销售渠道，并大力开展广告宣传等促销活动。（3）产品开发。即企业通过增加花色、品种、规格、型号等，发展公司产品的一些新特色，向现有市场提供新产品或改进产品，使顾客有更多的选择，从而更多地购买企业的产品。（4）多元化。如果一个企业为新顾客开发新产品，它就是在实施多元化战略。这种战略的特征是产品、市场或生产水平对企业来说都是新的。如果企业财力雄厚，利用新产品打入新市场是可能的。5战略控制答：战略控制指在战略执行中发现并纠正偏差的活动。由于企业既定战略同变化着的环境之间的矛盾，使得企业战略实施结果与预定的战略目标不完全一致，会产生一定的偏差，因而在企业经营战略实话过程中

12、，检查企业为达到目标所进行的各项活动的进展情况，评价实施战略后企业的绩效，将其与预定的战略目标与绩效标准相比较，发现战略实施的差距，分析产生偏差的原因，纠正偏差，使企业战略的实施更好地与企业当前所处的内外环境和企业目标协调一致，使企业战略最终得以实现。（1）战略控制的主要内容：制定绩效标准；绩效监控与偏差评估；设计并采取纠偏措施；监控外部环境的关键因素；调动战略实施控制执行主体的积极性，以保证企业战略实施控制的切实有效。（2）实施战略控制要具备的条件：必须有企业经营战略规划；有健全的组织结构；有得力的领导者；有优良的企业文化。（3）战略控制的作用：是战略管理的重要环节，保证战略的有效实施；控制

13、能力与效率的高低是战略决策的一个重要制约因素，决定了企业战略行为能力的大小；战略控制可为战略决策提供重要的反馈，可帮助战略决策者明辨是非，提高战略决策的适应性和水平；可以促进企业文化等企业基础建设，为战略决策奠定良好的基础。二、单选题(每题2分，共10分)（略）三、多选题(每题2分，共12分)（略）四、简答题（每题6分，共30分）1简述管理的科学性与艺术性及相互关系。答：管理是一门科学也是一门科学也是一门艺术。（1）管理的科学性首先指有效成功的管理必须有科学的理论、方法来指导；要遵循管理的基本原理、原则，管理必须科学化。管理由传统走向现代，也就是由经验逐渐走向科学的过程。人们通过总结管理中的大

14、量成功经验，失败的管理教训，已经归纳、抽象出了管理的一些基本原理和原则。这些管理原则，较好地解释管理过程中涉及的两组或多组变量之间的关系，遵守这些基本的原理和原则，对管理效率的提高有着直接的意义。管理的科学性是指管理学是一门科学。管理学作为一门独立的科学是其他任何学科不可替代的。在管理中有着很多规律、原则、方法，这是大多数企业都要遵循的，没有了这些原则、方法，企业就很难经营成功。（2）管理的艺术性指的是创造性的方式、方法。管理的艺术性，指一切管理活动都应当具有创造性。在实际的管理中，没有一成不变的模式，没有放之四海而皆适用的方法。管理的艺术性是由这样两个因素决定的：其一是管理总是在一定的环境中

15、的管理。而管理的环境是不断变化的。管理的目的最终是使组织适应环境。而环境又在不断的变化发展。所以，就不可能有一成不变的管理模式，不可能有适应一切环境的，处理所有环境中出现的问题的包治百病的管理良方，管理的模式和方法要视具体情况而定。其二是由管理的主要对象人所具有主观能动性和感情所决定的。人的主观能动性的基础是人能够积极地思维，能够自主地做出行为决定。管理工作者只有充分利用这种主观能动性，才能够将人们的积极性和创造性调动起来，使他们自觉地为实现组织的目标去努力地工作。此外，人还富有感情，感情是最难数量化、模式化的东西。它的变化确有一定的规律，但是又带有相当的戏剧性。一个人感情的变化受多种因素的影

16、响。如不同的个人对同一种管理方式可能会有完全不同的反映，会有完全不同的行为；在不同的环境中，管理者处理问题时就必须采取不同的方法才能够收到相同的效果，达到管理的目的。所以，管理的原理与基本的原则必须与现实紧密结合起来，灵活地加以运用。管理者只有根据具体的管理对象、管理环境、管理目的，采取相应的措施去解决所遇到的问题，管理才可能是成功的。（3）管理的科学性和管理的艺术性二者之间的关系。管理具有艺术性与管理的科学性之间并不矛盾。管理需要科学的理论作指导，管理艺术性的发挥必然是在科学理论指导下的艺术性发挥。离开科学的理论基础就不可能有真正的艺术性。但是，管理理论是对管理实践活动所作的一般性的概括与抽

17、象，具有较高的原则性。而在实际中，每一项具体的管理活动都是在特定的环境和条件下展开的，这就要求管理者必须结合具体的实际情况进行创造性的管理，使理论服务于实践。成功的管理者与失败的管理者的差别表现在成功的管理者能够将管理知识灵活地运用于实际管理中，而失败的管理者却不能。也就是说，成功的管理者不仅能够掌握管理的科学性还能掌握管理的艺术性，失败的管理者可能仅仅只知道管理的科学性而不会灵活地加以应用。管理的科学性与艺术性的统一性还表现为，管理的科学性与艺术性是相互作用、相互影响的。管理的艺术性是对管理的科学理论的发挥与延续，而管理艺术性、创造性的结果在被普遍适用之后就逐步成为科学的理论了。只有真正精通

18、了管理的原理，把握了管理理论精髓的人才可能在管理的实践中得心应手地实现创造性的管理。2韦伯理想行政组织体系理论的内容。答：理想行政组织理论由被誉为“组织理论之父”的德国社会学家马克斯韦伯提出，其理想的行政组织体系理论的内容包括以下几个方面：（1）存在明确的分工。把组织内的工作分解，按职业专业化对成员进行分工，明文规定每个成员的责任和权力。（2）按等级原则对各种公职或职位进行法定安排，形成一个自上而下的指挥链等级体系。每个下级都处在一个上级的控制和监督下。每个管理者不仅要对自己的决定和行动负责，而且要对下级的决定和行动负责。（3）根据经过正式考试或教育培训而获得的技术资格来选拔员工，并完全根据职

19、务的要求来任用。（4）除个别需要通过选举产生的公职以外，例如，选举产生的公共关系负责人，或在某种情况下选举产生的整个单位负责人等，所有担任公职的人都是组织任命的。（5）行政管理人员是“专职的”管理人员，领取固定的“薪金”，有明文规定的升迁制度。（6）行政管理人员不是他所管辖的那个企业的所有者，只是其中的工作人员。（7）行政管理人员必须严格遵守组织中规定的规则、纪律和办事程序。（8）组织中成员之间的关系以理性准则为指导，不受个人情感的影响。组织与外界的关系也是这样。理想行政组织的优点是：这种高度结构化的、正式的、非人格化的理想行政组织体系是强制控制的合理手段，是达到目标、提高效率的最有效形式；这

20、种组织形式在精确性、稳定性、纪律性和可靠性等方面都优于其他形式，能适用于各种行政管理工作及当时日益增多的各种大型组织。本理论的缺点是这种理想行政组织是理想化的，在现实生活中是难以存在的。3制定计划的程序。答: 计划是指对行动的预先设计，它是在决策目标的指导下，以预测工作为基础，对实现目标的途径做出具体安排的一项活动。计划职能是管理的最基本职能。其制定程序如下：（1）描述目标。目标是组织活动的出发点和归宿，描述目标是计划工作的第一步。（2）估量机会。估量机会是在实际的计划工作开始之前就着手进行，是对将来可能出现的机会加以估计，并在清楚全面地了解这些机会的基础上，进行初步地探讨。严格地讲，估量机会

21、不是计划工作过程的一个组成部分，但却是计划工作的真正起点，在估量机会的基础上，确定可行性目标。（3）确定目标。计划工作的第二步是在估量机会的基础上为组织及其所属的下级单位确定计划工作的目标，即组织在一定时期内所要达到的效果。确定目标通常应包括：指导资源最合理的分配；充分发挥全体职工的积极性和潜力；达到经营活动的最佳效果；促进组织内部团结成一体，对外享有良好的声誉。（4）确定前提条件。计划工作的第三步是确定前提条件，并加以宣传。前提是指计划工作的假定条件，即执行计划时的预期环境。预期环境是靠预测得来的，预测的范围应尽量广泛。计划前提的确定应该选择那些对计划工作具有关键性的、有战略意义的、对计划执

22、行情况最有影响的因素。（5）制定计划方案。一个计划往往同时有几个可供选择的方案，要将可供选择的方案的数量逐步减少，对一些最有希望的方案进行分析。（6）评价备选方案。当提出了各种实施方案后，必须对每一个方案的优缺点进行分析比较，即评价备选方案，这是选择方案的前提。评价方案的优劣取决评价方法和评价者的智能水平。要从计划方案的客观性、合理性、可操作性、有效性、经济性、机动性、协调性等方面来衡量。（7）挑选可行方案。这一步是依据方案评价的结果，从若干可行方案中选择一个或几个优化方案。首先要认真比较各个方案的优点和缺点，站在全局的观点上权衡利弊，必要时还可以采用试点实验、数量分析等方法比较这些方案。在方

23、案选择的过程中要充分发扬民主，广泛征求意见。（8）制定派生计划。派生计划是总计划下的分计划，是主计划的基础，只有派生计划完成了，主计划才有保证。（9）编制预算。计划工作的最后一步是将计划数字化，即编制预算。预算使得计划的人、财、物等资源和任务分配变得容易，有利于授予下级适当的权利与责任。预算本身也是衡量绩效的标准，因此预算是计划必不可少的组成部分，必须认真核定。4.制定企业成长战略的依据是什么？（8.1邓力文做）答：企业总体成展战略，也叫增长战略或发展战略，是企业在现有基础上向更高一级方向发展，由小到大，由弱到强，不断成长发展的战略。可供选择成长战略有三种，即密集性成长战略、一体化成长战略和多

24、角化成长战略。（1）密集性成长战略，指企业选用在原有生产领域内充分利用产品和市场方面的潜力，求得成长发展的战略。包括市场渗透、市场开发、产品开发战略。（2）一体化成展战略，指向企业外部发展，与别的企业联成一体，实行联合化的战略。一体化成长形式有后向、前向和水平一体化三种。（3）多角化成展战略，指企业生产更多种类的产品甚至几个行业的产品，是增加与本企业现有产品或劳务大不相同的产品或劳务的一种发展战略。可以分为：同心多角化、水平多角化和混合多角化三种形式。（4）各种战略的选择依据如下： 选 择 依 据密集性成长战略市场渗透企业特定产品与服务在目前市场中还未达到饱和现有顾客对产品的使用率还可以明显提

25、高在整个产业销售额增长时主要竞争对手的市场份额却在下降规模的提高可以带来很大的竞争优势市场开发企业可以获得新的、可靠的、高质量的、经济的销售渠道存在未开发或未饱和的市场企业拥有扩大经营所需的资金和管理人才企业存在过剩的生产能力产品开发企业拥有成功的但处于产品生命周期成熟期的产品企业所在行业属于快速发展的高技术行业竞争对手不断进行产品开发并实施竞争性定价企业拥有实力强的研究与开发能力一体化战略前向一体化企业现在利用的销售商成本高昂、不可靠、不能满足企业需要可资利用的高质量销售商数量有限企业所在行业明显快速增长或预期快速增长企业具有销售自己产品所具备的资金和人力资源现在利用的经销商或零售商有丰厚的

26、利润后向一体化企业现在利用的供应商成本高昂、不可靠或不能满足企业需要可资利用的高质量供货商数量有限企业所在行业明显快速增长或预期快速增长企业具有销售自己生产原料所具备的资金和人力资源现利用的供应商有丰厚的利润横向一体化企业所在行业目前较零散，但具备几种的基本经济条件企业在一个成长的行业中进行竞争企业具备管理更大的组织的能力竞争者由于管理原因或资源限制而停滞不前多角化战略同心多角化企业所在行业增长或缓慢、或为零增加新的但相关的产品将会显著地促进现有产品的销售企业有能力提供具有竞争力的新产品企业现有产品处于产品生命周期衰退期横向多角化增加新的不相关的产品可能显著地增加现有产品地赢利企业所在行业属于

27、高度竞争或停止增长的行业企业可利用现有销售渠道销售新产品新产品的生产与销售波动与企业现有产品正好互补混合多角化企业的主营业务产业处于成熟期或衰退期企业拥有增加业务所需的资金和管理人才企业有机会收购不相关但发展前景了好的与本企业互补的企业避免反垄断法指控5.如何理解组织环境和战略之间的关系？（8.1邓力文做）答：由于组织总是在一定的环境系统中生存和发展的，组织的生产经营活动尤其是组织的战略管理活动，一定与系统内外的各种因素发生相互作用、相互影响并形成各种关系。所以，组织战略的制定必然收到组织环境的影响，组织战略要适应组织环境的变化。影响组织战略形成的环境因素主要包括外部和内部两个方面。（1）组织

28、外部环境宏观环境。宏观环境是指组织所处国家的人口、社会文化、政治法律、科学技术、宏观经济等方面的环境因素以及现代组织所面临的全球环境。一般来说，宏观环境的发展变化是组织难以准确预测的。织在形成战略时，必须考虑到这些宏观环境因素可能造成的影响。微观环境。微观环境是指组织所处的行业市场环境，可以从行业生命周期和行业竞争程度两个角度进行分析。行业生命周期。在战略形成以前，要分析组织所在行业所处的生命周期阶段，根据该阶段的行业特征及组织内部能力而制定相应的战略。尤其是对一些跨越多个行业领域的组织，只有对其所在的每个行业性质都有深入的了解，才能制定出顾全组织整体目标的战略，从而避免太大的风险。行业竞争程

29、度。主要指一个行业内的组织围绕市场占有率而进行的竞争。组织除了对行业整体竞争状况进行分析以外，主要应对本组织在该行业中所处的地位及主要竞争对手进行分析。因为这些因素都将直接影响到组织战略的形成。（2）组织内部环境组织文化和领导的价值观。组织文化除了管理作用外，还有因其约束力所产生的负面影响，如对组织一些战略活动所产生的抑制作用等。当组织采取变革创新或进行收购合并行动时，意味着新的价值标准与传统习惯的冲突，二者的相互影响，会使得组织文化成为管理者在制定组织战略时必须重视的因素。战略的制定和实施是组织管理人员，尤其是高层领导的重要职责。战略管理的效果在很大程度上取决于领导者的素质和能力，因为战略管

30、理要求组织领导者要有超前的思想观念、创新能力和社会责任感，还要具备长远的目光和很强的适应能力。如果组织管理者缺乏这些能力，就会制约组织战略的制定与实施，从而影响战略管理的效果。组织现有的经营资源能力。组织的经营资源能力是组织用于战略行动和计划推行的现有人力、物力、财力资源的总和。一般包括生产能力、产品实力、研究开发能力、人力资源实力、资金实力，也包括如产品品牌、组织形象等无形资产方面的实力，各项资源的有效组合即构成组织在采取某些行动时的能力。组织的这些能力将影响到战略的形成以及实施的整个过程，如果没有内部相关资源的支持，组织的战略就无从谈起。而且只有合理地进行有利于战略的资源配置，才能真正对组

31、织战略起到积极作用。组织的战略目标。这是组织战略形成的最直接的影响因素，组织战略的形成必须以组织的战略目标为指导。组织的战略目标有生存、发展、盈利等一般目标，但对一个多元化经营的组织来说，其目标还有进入新的经营领域、提高所进入领域的业绩、降低经营风险、实行战略整合等方面的内容。这些目标都将直接影响组织所制定的战略类型。另外，组织在适应环境的同时，要积极主动地改变其生存环境，以便适应组织战略发展的需要。这主要表现在对其内部环境（企业自身）的调整和改变过程。要进行企业价值链分析，评价企业的基本价值活动，改善企业内部管理，使之与企业战略相协调。五、论述题(每题10分，共20分)1.管理过程学派的研究

32、方法和理论依据。答：管理过程学派又叫管理职能学派、经营管理学派。一般认为这一学派渊源于法约尔。法约尔提出的管理的五种职能，形成了一个完整的管理过程。管理过程学派的研究对象就是管理的过程和职能。（1）管理过程学派的主要观点包括：管理就是在组织中通过别人或同别人一起完成工作的过程。管理过程同管理职能是分不开的。所以试图对管理过程和管理职能进行分析，从理性上加以概括，把用于管理实践的概念、原则、理论和方法结合起来形成一门管理学科。各种组织以及组织中各个层次的管理环境都是不同的。但是，管理则是一种普遍而实际的过程，同组织的类型或组织中的层次无关。管理知识中有一个纯属管理的核心部分，如直线制、部门化、管

33、理辐度、管理控制技术等，就是普遍适用于各种组织和组织中的各个层次的。（2）管理过程学派的基本研究方法：第一步，把管理人员的工作划分为一些职能，如法约尔划分为计划、组织、指挥、协调、控制五项，孔茨划分为计划、组织、人事、领导、控制五项等。第二步，是对这些管理职能进行研究，并从丰富的管理实践中探求管理的基本规律，以便详细分析这些管理职能。他们主张对每项职能提出一些基本问题，然后加以分析和归纳。这些问题有：每项职能的特点和目的是什么？每项职能的结构如何？存在些什么组织要素？每项职能有些什么过程、技术和方法？其各自的优缺点是什么？有效实施每项职能的障碍是什么？如何排除这些障碍？管理过程学派认为，应用这

34、些研究方法就可以把管理工作的一切主要方面加以理论的概括而建立起管理理论，用以理解和指导管理实践。（3）管理过程学派的管理理论是以下列七条基本信念为依据的：管理是一个过程。可以通过分析管理人员的职能从理论上很好地对管理加以剖析。根据在各种企业中长期从事管理的经验，可以总结出一些基本管理原理。这些基本管理原理对认识和改进管理工作能起一种说明和启示的作用。可以围绕这些基本管理原理开展有益的研究，以确定其实际效用，增大其在实践中的作用和适用范围。这些基本管理原理只要还没有被证明为不正确或被修正，就可以为形成一种有用的管理理论提供若干要素。就像医学和工程学那样，管理是一种可以依靠原理的启发而加以改进的技

35、能。管理学中的一些基本原理，如生物学和物理学中的原理一样，是可靠的。管理人员的环境和任务虽然受到文化、物理、生物等方面的影响，管理理论也从其他学科吸取一些有用的知识，但所吸收的只限于同管理有关的知识，而并不包括社会学、经济学、生物学、心理学、物理学、化学等的全部知识。这是为了知识领域的划分和使管理理论易于理解和掌握。2.结合我国加入WTO实际试述我国中小商业企业发展战略。答：企业发展战略是关于企业发展的谋略。企业发展是成长、壮大的过程，其中既包括量的增加，也包括质的变化。企业发展战略有四个特征：一是整体性，二是长期性，三是基本性，四是谋略性。整体性是相对于局部性而言的，长期性是相对于短期性而言

36、的，基本性是相对于具体性而言的，谋略性是相对于常规性而言的。企业发展战略必须同时具有这四个特征，缺少一个特征就不是企业发展战略。（1）中国加入WTO后，中小商业企业不仅要同国内大企业竞争，而且面临着国际企业的兼并。这样的国际大环境不仅为我国中小商业企业的发展产生了挑战，而且也提供了机遇。中小企业只有提高自己的核心能力才能在竞争中立于不败之地，获得发展。具体而言，中小商业制定企业发展战略时，需遵循以下原则：集中的战略原则。中小企业采取专业市场的定位策略，例如只制造高质量的产品或元件，为特定顾客服务，与只着重大批量生产的大企业相比较，采取集中原则的中小企业照顾客户较佳，自然就具有较大的竞争力。特别

37、是在竞争程度比较激烈，呈零和态势的市场上，依据集中原则研究中小企业的竞争战略，便有更重大的意义。集中的战略原则，对于发挥中小企业的竞争优势有着特殊的意义。如果中小企业不能集中使用自己的资源，就不可能建立自己的竞争优势。中小企业，特别是小企业只应有一个经营领域，一个产品-市场，否则就会分散资源，在一个产品-市场中，也应把重要力量放在某一价位上，例如最高价位或最低价位上，避开和大企业在价格强点上的竞争。小生位-经营领域选择战略的原则。选择小生位的经营领域，实际上就是要垄断市场中的某一个小领域，使自己免受竞争和挑战，在大企业的边缘地带发挥自己独道的专长，争取在一些特殊产品和技术水平上成为佼佼者，逐渐

38、积累经营资源，为中小企业的进一步发展提供先决条件，创造一些有利时机。小生位按其生成机理可划分为六大类：即自然小生位、空白小生位、互补小生位、专知小生位、潜存小生位和服务小生位。自然小生位。企业为获得超额利润，追求规模经济性，大企业一般会采用大批量的生产方式。这就自然为中小企业留下了很多大企业难以涉足的边缘狭缝地带。这些边缘狭缝地带的经营领域就称为“自然小生位”。自然小生位产品一般大型企业都不愿涉足参与竞争，这就为中小企业生存发展提供了便利条件。很多中小企业正是选择自然小生位投入经营资源，在与大企业不竞争的情况下成长起来的。空白小生位。市场上所有的产品都不是经久不衰的，与生物的生命周期一样，每一

39、种产品都有一个或长或短的生命周期。一个完整的产品生命周期包括：投入期、成长期、成熟期和衰退期四个不同的阶段。一般而言，当前一代产品开始衰退，后一代产品尚未投产之时，市场上往往会出现“战略空白”。在这样的市场空白中常常可以找到适合中小企业成长的小生位，这就是“空白小生位”。如果中小企业采取主动，就可乘虚而入，争得主动。尤其是两代产品间技术差异较大时，即便是实力雄厚的大企业，也难以将享有“首移优势”的中小企业从该市场中驱逐出去。互补小生位。一般说来，企业的经济规模是生产各零部件经济规模的最小公倍数，对于一个生产复杂产品的大企业来说，不可能也没必要使每一道工序都达到规模经济性的要求。大企业要想谋求利

40、润最大化，真正得到“规模经济”的好处，就必须摆脱“大而全”式生产体制的无形枷锁，求助于社会分工的协作。这样做实际上就为中小企业提供了生存方位，增加了大企业对中小企业的依赖性。像这种中小企业的生存方位就是“互补小生位”。专知小生位。拥有独特技术和生产工艺优势的中小企业，完全可以运用知识产权来防止大企业染指自己专有知识，并向自己的产品市场渗透，从而在法律制度的保护下形成有利于中小企业成长的“专知小生位”。在知识产权的保护下，中小企业可以取得专知的专有权或垄断权，避免受到大企业的驱逐和倾轧，赢得相对平稳的成长环境。潜存小生位。在现实生活中，常有一些只得到局部满足、根本未得到满足或正在孕育，即将形成的

41、社会需求，这样的需求盲点所构成的潜在的市场领域，称之为“潜存小生位”。当然，发现和预测潜在的需求，是一项难度极大、艺术性极强的工作。中小企业一旦发现前景广阔的潜存小生位，就应着手做好开发、生产、销售和管理工作，以建立更大的首移优势，加固经营壁垒，提高后来者的进入障碍，提高判断能力，延长中小企业垄断这一市场区域的时间，以期获得更为丰富的经济效益。服务小生位。即使中小企业的产品并无什么特殊之处，也可通过提供特殊的售后服务，利用其机动灵活，善于应变的内在优势，依然能够在无差别市场上划分出相对安全的经营领域来，这就是“服务小生位”。中小企业则完全可以凭借天时、地利之便，在大企业服务网难以触及的市场区域

42、内建立具有相对优势的服务网络，为自己的生存和发展分割出一个小生位来。（2）加入WTO后，我国中小商业企业发展的战略方法。我国中小企业提高自身核心能力的战略方法有三种：自我发展，建立内在的核心能力；与拥有互补优势的企业形成战略联盟；兼并收购拥有某种企业所需专长的企业。自我发展作为企业生存必备的要素，也是企业在规模扩张条件下保持自维持能力、形成良性循环的基础。即只有具备自我发展能力的中小企业，才可能最终成为大规模企业。与他企业形成战略联盟的必要条件，则是本企业与他企业的互补性。在客观上，这就要求与非一体化相联系的中小企业必须具备区别于他企业的核心能力，并通过战略联盟进一步增强这一能力。由于具有时效

43、快、成本低和可行性等特点，在现代经济条件下，购并方式往往是企业提升自身核心竞争能力最重要的选择。另外，如果构建企业核心能力需要的某种知识和资源专属于某一企业的话，购并这一企业就成了唯一的选择。采用购并方式形成企业的核心能力，与中小企业的组织形式具有内在一致性。具体来看，中小企业在建立了自己的专营业务的同时，可以与其他企业建立虚拟公司模式与网络制组织模式，这种由独立的企业组织起来的临时性公司，易于抓住转瞬即逝的市场机会，具有灵活的经营优势。同时，虚拟公司能够动员众多的成员企业加盟，迅速融通巨额资金，综合成员企业各具优势的设计技术和制造技术，组成阵容强大的技术和产品开发力量，从而又具有整体经营的优

44、势，可以取得单个企业无法实现的规模经济效益，并达到能与大企业分庭抗礼的效果。从这个角度来看，企业之间兼并重组导致的规模扩大与小企业的日益增多不仅不是矛盾的，而且是企业为适应外来竞争，以形成自身核心能力为目标的互补性战略选择。综上所述，加入WTO后，中国中小商业企业要想在激烈的市场竞争中生存和发展下去，首先在战略上要运用兵家的集中原则，其次就是按照小生位的生成机理选择一个适合自身发展需求的经营领域。使自身潜在的优势得到充分的利用和发挥，生产出与竞争者截然不同的，具有企业个性的产品来。六、计算题（10分）（张冬梅05。8。19做）某工程项目经作业活动分析，其作业流程及作业时间如下表所示：该项计划的

45、直接费用在正常作业时间情况下为340 000元，间接费用为每天10 000元。作业代码紧前作业时间（天）费用（千元）正常时间极限时间正常费用极限费用A无634052B无513050CA7540100DA523060EB624070FE643060GE、C9560110HF212040ID、G412050JH、I4230401画出箭线网络图(3分)答： D5 A6 C7 G9 I4 J4 B5 H2 E6 F6 2.标记出结点时间(2分)答：先计算事件的最早可能发生时间：事件最早可能发生时间ET（j）=maxET(i)t(i,j)，式中,i和j分别代表箭尾事件和箭头事件；t(i,j)为活动(i,j)所需时间对于结点：因为它是最初节点，所以起始节点最早开始时间为零，即ET（1）=0，则：ET（2）= ET（1）t(1,2)=06=6ET（3）= ET（1）t(1,3)=05=5 ET（4）= ET（3）t(3,4)=56=11ET（5）= maxET(2)t(2,5)，ET（4）t(4,5)= max67，110=13 ET（6）= maxET(2)t(2,6)，ET（4）t(4,6)= max65，139=22ET（7）= ET（5）t(5,7)=116=17