2014人力资源管理组织师一级(第三版)精华深刻复习资料5-薪酬管理组织.doc

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1、,第五章 薪酬管理第一节 薪酬制度设计第一单元 战略性薪酬管理【知识要求】一、企业薪酬战略的制定与实施（一）薪酬的概念薪酬概念指员工作为劳动关系中的一方，从用人单位企业所得到的各种回报，包括物质的和精神的、货币的和非货币的。具体而言，薪酬是指劳动者付出自已的体力和脑力劳动之后，从企业一方所获得的货币收入，以及各种具体的服务和福利之和。薪酬是员工在工作中所得到的薪酬，不但是其生存、享受和发展的主要来源，也是生活富足、家庭幸福的一个重要标志。 （二）薪酬的形式广义q 企业员工的薪酬范围很广，既包括直接的货币收益，也包括间接的非货币收益、相关性收益，如职业安全、个人地位、晋升机会、富于挑战性的工作等

2、。q 货币收益是薪酬中的主要部分，即直接以现金形式支付的工资如基本工资、绩效工资、激励工资等。q 也包括非货币性薪酬：福利和服务（如养老金、医疗保险、带薪休假等）。基本工资q 基本工资是企业支付给员工的基本现金薪酬。它反映了员工的工作岗位或技能的价值，但往往忽视了员工之间的个体差异。q 对基本工资的定期调整，一般是基于以下事实：整个生活水平发生变化或通货膨胀；其他员工对同类工作的薪酬有所改变；员工的经验进一步丰富；员工业绩、技能有所提高。 绩效工资绩效工资是企业根据员工过去工作行为和已取得的工作业绩，在基本工资之外增加支付的工资，绩效工资往往随员工的工作表现及其业绩的变化而调整。激励工资衡量业

3、绩的标准有利润增加、成本节约、质量提高、数量增长、投资增值等。激励工资按照其具体内容，可分为两种具体形式：1.短期激励工资，通常采取非常特殊的绩效标准。（核算周期短，额度不高）2.长期激励工资，把重点放在员工多年努力的成果上。如高层管理人员或高级专业技术人员经常获得的股份或红利。 激励工资与绩效工资的区别激励工资绩效工资激励工资以特定的工资方式影响员工将来的行为绩效工资侧重于对过去突出业绩的认可激励工资在实际业绩达到之前就已经确定，它是一次性付出，对劳动成本也没有永久的影响，员工业绩下降时，激励工资也会自动下降。而绩效工资通常是基本工资的辅助形式，它是对基本工资永久性的补充和增加员工福利保险是

4、企业薪酬的一种补充形式其他非货币收益赞扬、表彰、嘉奖；职业安全和工作条件的改善；创新性的工作和学习机会；新挑战；与才华出众的同事共事等二、薪酬战略（一）薪酬战略的含义中心任务确立科学的薪酬管理体系，制定正确的薪酬政策，采取有效的薪酬策略，支持并帮助企业赢得并保持人力资源竞争的优势。基本前提薪酬制度体系必须服从并服务于企业经营战略，并与企业发展总方向和总目标密切地结合起来。不同的经营战略就会具体化为不同的薪酬制度q 创新战略强调冒险，其方式是不再过多地重视评价和衡量各种技能和岗位，而是把重点放在激励工资上。q 成本领先战略以效率为中心，强调少用人，多办事，其方式是降低成本、鼓励提高生产率、详细而

5、精确地规定工作量。q 以顾客为核心的战略强调取悦顾客，按照顾客满意度支付员工的工资。竞争策略VS人力资源策略（二）薪酬战略的目标构建企业薪酬战略应当强调三大基本目标：一是效率、二是公平、三是合法效率目标q 效率是企业制定整体性薪酬战略优先考虑的目标。q 效率等于企业工作产出与员工劳动投入的比值。 q 薪酬的效率目标可以分解为：劳动生产率提高的程度 产品数理和质量、工作绩效、客房满意度等。劳动力（人工）成本的增长程度。公平目标实现公平是薪酬制度的基础，也是企业制定整体性薪酬战略必须确保的目标。 公平应体现在三个方面，即对外的公平、对内的公平和对员工的公平。q 对外的公平：指体现在员工薪酬总水平上

6、的公平性。q 对内的公平：指体现在员工基本薪资上的公平性。q 对员工的公平：指体现在员工绩效工资与激励工资上的公平性。除了确保对外、对内、对员工公平性之外，需要采用岗位评估（对内公平）和薪酬调查（对外公平）确保薪酬分配工作程序的公平性。合法目标一般来说，薪酬目标的确立应当服从于企业人力资源总体战略的方向和目的。（三）薪酬战略的构成内部一致性q 内部一致性：指同一企业内部不同岗位之间或不同技能水平员工之间的比较。q 如何合理拉开不同岗位的员工之间的收入差距，这是管理者面临的重大挑战。外部竞争力q 外部竞争力：指外部劳动力市场和竞争对手的薪酬水平，给自己员工的薪酬水平作出正确定位的过程。q 视外部

7、竞争情况而定的薪酬决策对薪酬目标具有双重影响：一是确保薪酬足够吸引和留住员工；二是控制劳动力成本。员工的贡献率战略q 员工的贡献率战略：指企业相对重视员工的业绩水平。 q 如果将员工贡献率作为一项重要的薪酬政策，那么，它将直接影响到员工的工作态度和工作行为。从而不但有利于上述三大薪酬目标的定位，也从根本上保障薪酬效率目标和公平目标的实现。薪酬体系管理薪酬政策和策略是保持企业薪酬战略方向的正确性，促进薪酬战略目标实现的基本保障。确立薪酬战略的发展方向和目标时，作为企业薪酬的制定和执行者，需要正确回答以下问题： 1.企业所确立的薪酬方向和目标，是否能够在未来的五年甚至更长的时期内，吸引并留住企业所

8、需要的具有良好职业品质、经验丰富、技艺娴熟的业务骨干和专门人才； 2.企业的薪酬战略政策和策略，是否能最大限度地激发员工的积极性，是否有利于提高个体和总体的劳动效率。 3.企业的员工是否感受到薪酬体系的公平性和合理的合法性；他们对薪酬决策的形成过程是否有所了解；绩效较好、收益丰厚、市场占有率较高的企业是如何向员工支付薪酬的；与同行比较，本企业的劳动成本是高还是低了。（四）影响薪酬战略的因素企业文化与价值观企业文化是其在长期的社会实践中逐步形成的行为方式、经营理念和价值观。因此，企业在构建薪酬战略过程中，应当使薪酬政策和策略充分体现出企业文化的内涵和价值观。社会、政治环境和经济形势来自竞争对手的

9、压力员工对薪酬制度的期望工会组织的作用薪酬在整个人力资源管理中的地位和作用q 员工的薪酬问题是企业人力资源管理中最具战略性和挑战性的问题，他不仅涉及全员的切身利益，也关系到企业产品和服务的成本与竞争能力。q 企业薪酬制度体系在某种程度上还受到企业其他人力资源体系的制约和影响。（五）薪酬战略设计的技术岗位评价、绩效考评与薪酬管理的关系：l 薪酬内部一致性策略的推行往往从工作岗位分析开始，需要采集相关工作岗位的信息，并在收集整理的基础上，进行工作岗位的评价、设计、分类和分级，从而构建起以岗位相对价值为依据的基本工资框架体系。 (岗位分析)l 根据工作岗位的责任权限、劳动强度、工作条件和技能要求四个

10、基本素，从而确立企业各个岗位的相对价值和相互之间的层级关系。(岗位评价)l 企业对员工贡献率的衡量和兑现，也需要借助专门的技术技巧，如绩效或工龄加薪、激励方案、股票期权等方面的设计经验和技巧。 【能力要求】一、构建企业薪酬战略的基本步骤Step1：评价整体性薪酬战略的内涵。本阶段需要掌握以下信息：企业文化与价值观，企业的外部环境，社会政治与经济形势，全球化竞争的压力，员工或工会组织的需要，企业总体战略对人力资源战略及薪酬的影响，现行人力资源管理制度体系及薪酬管理的现状等。Step2： 使薪酬战略与企业经营战略和环境相适应，薪酬决策与薪酬战略相适应。即如何保证薪酬目标、企业内部一致性、外部的竞争

11、力、员工的贡献率和薪酬管理体系等策略，与企业发展的总方向和总目标保持配套性、统一性和协调性，在此基础上，确立企业薪酬发展的总方向和总目标，并提出相应企业整体性薪酬战略规划。（下表多次考选择题）薪酬策略与发展战略的关系：Step3：薪酬战略的目标具体化。即提出薪酬的具体政策和策略，设计出具体薪酬制度及实施步骤、技术和技巧，使薪酬战略更具操作性，并转变为实践活动。Step4：修正和调整。重新衡量薪酬战略与企业战略和环境之间的适应性，在实施中及时发现问题和不足，并根据企业发展战略的变化进行必要的修正和调整，保持企业薪酬制度体系的动态性和适应性。二、薪酬战略的定位下图：薪酬战略地位的转变一般来说，任何

12、企业的薪酬战略都存在着一个基本要求，那就是将薪酬体系与企业战略、企业文化和价值观紧密地联系起来，对外部环境和内部员工的需求做出灵敏反应，最大限度地调动员工的积极性、不断增强企业核心的竞争力。在这一理论命题中，薪酬战略的正确定位：着重强调经营战略决定薪酬计划。企业经营管理着的任务是使外部环境、经营战略、薪酬计划三者之间达成一致、相互匹配。两种薪酬方案方案一方案二l 薪酬以外部市场水平为依据l 实行可变的绩效工资l 企业与员工的关系是共同承担风险的伙伴关系l 灵活的职位、晋升和用人制度l 重视团队强调组织效率，而不是个人贡献l 高薪制，劳动者付出越多薪酬越高l 采取激励工资的辅助形式，利益共享而不

13、用分担风险l 尽可能缩小薪酬差异l 鼓励参与管理，充分授权，实现内部晋升制，保持工作稳定l 重视员工培训，提出员工技能开发三个推论：对企业来说，薪酬战略没有最好的只有最适合的；薪酬战略的制定与实施必须坚持系统性、配套性和实用性，实施薪酬战略比制定薪酬战略更具重要性；包括薪酬在内的人力资源战略可以发挥积极的引导作用，赢得企业竞争的优势。 三、薪酬战略的实施应从以下几方面对薪酬战略能否增强企业的竞争优势做出检测和判断：1、薪酬战略所提出的各种决策能否为企业创造价值。2、薪酬管理体系与经营战略之间是否相互适应、相互促进，相互影响。3、企业薪酬体系与人资其他模块之间的适应性和配套性。4、企业薪酬体系运

14、行的系统性和可靠性。第二单元 薪酬水平与薪酬策略【知识要求】一、现代西方工资决定理论（一）边际生产力工资理论l 以边际理论为基础，美国经济学家约翰贝茨克拉克首先提出了边际生产力工资理论。该理论是最广泛流行的工资理论。l 边际生产力工资理论的前提是一个充满竞争的静态社会（特征是固定、已知的）：价格和工资不由政府或串通的协议操纵；假定每种生产资源的数量是已知的，即年年都用相同方法生产出同等数量的相同产品；假定资本设备的数量是固定不变的；假定工人可以相互调配，并且具有同样效率，即完全没有分工。l 克拉克认为劳动和资本是两个重要的生产要素。 l 劳动边际生产力递减是指，随着工人的人数不断增加，刚开始产

15、量会增加，但人数增加到一定数量后，每增加一个工人，工人所分摊到的设备数量减少，从而每一单位劳动力的产品数量减少，追加的新工人的边际生产力递减，最后增加的工人的边际生产力最低。 l 根据劳动边际生产力递减工资理论，工资取决于劳动的边际生产力，换句话说，工资是由投入的最后一个劳动单位所产生的边际产量决定的，雇主雇用的最后那个工人所增加的产量等于付给该工人的工资。（二）均衡价格工资理论l 区别：边际生产力工资理论只是从劳动力的需求方面提示了工资水平的决定，而没有考虑劳动力的供给方面对工资的影响作用。l 英国经济学家阿弗里德马歇尔从劳动力供给和需求两个方面研究了工资水平的决定，他是均衡价格工资理论的创

16、始人，他认为工资是劳动力供给和需求均衡时的价格 。l 从劳动力的供给看，工资取决于两个因素：一是劳动者及家属的生活费用以及接受培训和教育的费用，二是劳动的负效用。（三）集体谈判工资理论l 指工会为一方，以雇主或雇主组织为另一方进行的谈判。l 集体谈判工资理论认为，在一个短时期内，工资的决定取决于劳动力市场上劳资双方在谈判中交涉力量的对比。l 集体谈判工资理论实际上是工会起作用的工资理论。工会提高工资的方法一般有4种：限制劳动供给、提高工资标准、改善对劳动的需求以及消除雇主在劳动力市场上的垄断。 l 诺贝尔经济学奖获得者希克斯提出了集体谈判过程的模式。（四）人力资本理论l 人力资本理论不是工资决

17、定理论，但它对工资具有影响。l 美国经济学家西奥多舒尔茨发表的演讲人力资本投资中认为，人力资本是指体现在劳动者身上的以其数量和质量形式表示的资本，它由劳动者的知识、技能、体力等构成。l 人力资本是通过人力资本投资形成的，人力资本投资是多方面的：n 有形支出，又称为直接支出、实际支出。n 无形支出，又称为机会成本。n 心理损失，又称为精神成本、心理成本。l 工资可以看作是人力资本投入的经济产出，并且可以按照数学方法得到精确计算。二、对劳动力供求模型的理论修正（选择）（一）对劳动力需求模型修正的三种理论1、薪酬差异理论如果某项工作具有负面特性，企业就必须支付更高的薪酬来弥补。这些负面特性包括：培训

18、费用很高； 工作安全性差 ；工作条件差； 成功的机遇少。2、效率工资理论认为有时企业支付的薪酬高于市场薪酬水平，不仅不会增加劳动成本，反而会降低劳动成本。高薪酬可以提高企业效率，如（多选）： 吸纳高素质应聘人员；减少跳槽人数，降低员工的流失率； 员工对企业的高速认同感，会激发员工更加努力的工作； 因为被解雇的代价机会，工人会尽量避免怠工；减少管理及其相关人员的配备。 3、信号工资理论（双向信息-供需双方适用）l 不能解释薪酬水平的差异，能解释企业为什么设计低于市场薪酬水平的薪酬。l 2种薪酬决策：基本工资低于市场工资率，但奖金丰厚，培训机会多；基本工资与市场工资率相当，但它没有与业绩挂钩的奖金

19、。l 信号工资理论 也能对劳动力供给模型做出同样的修正和解释，因为劳动者也会对企业传递某种信息。l 人力资本（学历、技能、工作经验），薪酬水平（领先、相当、滞后）和薪酬混合体（奖金、福利选择）都可作为某种信号，帮助员工与企业进行信息交流。（二）对劳动力供给模型修正的三种理论1、保留工资理论应聘者心里都有一个工资底线（不得不支付的薪酬），即保留工资。若某项工作的工资低于保留工资，那么不管这项工作的其他方面多么诱人,都将拒绝接受。 2、劳动力成本理论l 理论前提是： 通过自我投资来提高工作能力的人，将获得更高的薪酬。该理论假设人们得到的薪酬都是边际产品的价值，培训投资或身体素质投资可以提高个人的工

20、作能力，从而增加个人的边际产品。l 需要长期高投资培训的工作，与需要较少投资的工作相比，前者所得到的薪酬比后者高。l 学历和工作经验与薪酬之间为正比例关系。3、岗位竞争理论l 该理论与人力资本理论在某种程度上有些相似，都意味着劳动力供给的减少导致企业劳动力成本的增加。l 劳动力成本增加的原因是薪酬水平的提高，而工作岗位竞争理论认为劳动力成本增加的原因是企业要承担额外的培训费用。l 岗位竞争理论认为：在劳动力市场上，劳动者并不是为薪酬而相互竞争，因为每一个岗位的薪酬都已经预先规定。他们是凭自身条件而参与岗位的竞争。l 当市场上劳动力需求量增加时，潜在的雇主会根据工作需要，按照员工的学历、能力和经

21、验将他们分成不同等级，尽管应聘者个人的薪酬水平相同，但是他们的确需要更多的培训，才能满足不同工作岗位的要求，因此，雇主所要聘任的每个人的总劳动成本（工资加培训费用）也会跟着增加。 l 劳动力市场状况为企业设计能吸纳足量员工的薪酬水平画了一条最低线，而产品市场又称为企业的薪酬水平画了一条最高线。 口诀：需求模型有3种：差异信号和效率供给模型有3种：保留岗位加成本三、工资效益理论公式：工资效益 =产出 = 劳动 X总产值-物耗价值 工资 工资 劳动工资效益指工资投入所产生的直接经济效益，即每支付一定量工资产生多少产品或创造与实现多少价值，它反映了工资成本所能得到的利润。提高工资效益的手段有：按效益

22、投入工资，增加工资带来的劳动量，增加劳动的产出量。常用的统计指标有： 1、每百元工资产品产量=产品产量/工资总额（百元） 2、每百元工资产品产值=产值/工资总额（百元） 3、每百元工资利润额=实现利润总额/工资总额（百元）四、薪酬竞争力的含义l 薪酬水平指企业支付给不同岗位员工各类薪酬之和的平均数。l 薪酬外部竞争力指不同企业之间的薪酬关系，即本企业与外部竞争对手相比所控制和达到的薪酬水平。它是企业薪酬战略决策的基点，也是保障薪酬制度体系有效性的重要策略。l 薪酬的外部竞争力一般是通过选择高于、低于或与竞争对手相同的薪酬水平来实现的。 l 薪酬的竞争力还表现在其他薪酬形式的的选择上，如：年终分

23、红、员工持股、灵活的福利制度、个人职业发展和晋升机会、具有挑战性的工作等。l 影响外部竞争力的因素可归纳为产品市场，劳动力市场和企业组织。l 企业薪酬水平的控制关系到两个基本目标：一是企业劳动力成本的控制。二是各类专门人才和一般员工的吸纳和维系。【能力要求】类型内容跟随型薪酬策略l 是企业最常用的方式（单选）。l 管理者为“跟随型”策略归纳了三点理由：薪酬低于竞争对手会引起企业员工的不满，导致生产效率下降；薪酬水平低还会制约和影响企业在劳动力市场上的招聘能力；关注同行业的市场薪酬水平是企业高层决策者的责任，薪酬水平的合理确定不仅关系到外部的竞争力，还关系到内部人工成本合理确定的问题。l 作用：

24、使本企业的薪酬成本接近竞争对手，也使本企业吸纳员工的能力接近竞争对手。领先型薪酬策略l 强调高薪用人，突出高回报，以高于市场竞争对手的薪酬水平增强企业薪酬的竞争力。l 企业采取领先策略之后，求职者的质量有所提高，数量有所上升，跳槽率和缺勤率有所降低，但薪酬水平对企业资产回报率几乎没有什么影响，而采用不同的薪酬形式，如奖金和长期激励工资等却能提高资产回报率。滞后型薪酬策略l 强调企业薪酬低于或者落后于市场的薪酬水平及其增速，实行本策略也许会影响企业吸纳和留住所需要的人才。但是，如果企业能保证员工在未来可以得到更高的收入，如享受年终分红、股票期权、期股、员工参股等，那么员工的责任感会提高，团队精神

25、也会增强，从而企业的劳动生产率也会提高。l 适用：在经济萧条时期或处于创业、转型、衰退等特殊时期采用混合型薪酬策略l 更具有灵活性。例如，有些企业根据不同的工作岗位制定不同的薪酬策略，中高级专业技术人员、管理人员或者中高级技能人员的薪酬水平高于市场平均水平，而其他一般员工的薪酬水平等于或低于市场平均水平。l 采用混合型薪酬策略的企业，只要它的效益好，员工就可以通过绩效工资或激励工资得到更高水平的报酬。第三单元 薪酬制度的完善与创新【知识要求】一、激励理论类型内容需要层次论人的需要由低到高分为五种类型。l 五种需要中生理需要、安全需要、社会（含情感/归属/接纳/友谊）的需要属于基本需要、自尊（地

26、位/认同/受重视）的需要、自我实现的需要属于高级需要。双因素理论l 将马斯洛的五个需要层次分为两类，前三个层次为比较低级层次的需要，后两个是比较高级的需要。l 他认为满足比较低级需要的因素是保健因子（如保障工资），如薪酬、比较好的工作环境等。l 满足比较高级需要的因素是激励因子（如激励工资），如工作丰富化、承担责任、成就感、认同感、有挑战性的工作机会等。需要类别理论l 需要分为三类：成就需要、权力需要和亲和需要。l 成就需要是指追求优越感的驱动力，或者参照某种标准去追求成就感、追求成功的欲望。l 权利需要是指促使别人顺从自己的愿望。l 亲和需要是指寻求与别人建立友善，亲近的人际关系的欲望。l

27、每个人都有这三类需要，只是不同的人身上这三种需要的比例有所不同。期望理论人的动机取决于三个因素：效价（员工对所获薪酬的偏好强度）、期望（个人对努力所能产生成功绩效的概率估计）、工具（个人对绩效与得到的薪酬之间的估计），用公式表示为：动机效价期望工具。l 如果三个因素有一个比较低，都会使动机弱下来。二、分享理论利润分享也是一种工资形式，它使员工报酬的多少与企业利润直接相关，是员工参与企业税后利润分配的一种形式。采用利润分享形式，员工的收入不仅取决于本人的努力和生产量，还取决于影响企业赢利状况的诸因素，如企业管理效率、机器设备质量、生产组织情况、产品市场等因素。利润分享的具体形式有：1、无保障工资

28、的纯利润分享。2、有保障工资的纯利润分享。3、按利润的一定比重分享。4、年终或年中一次性分红。三、企业各类人员薪酬特点（基于“岗位特性”和“个人价值”）-技能题类型内容研发人员薪酬（下山型）研发人员的工作是决定着企业技术产品是否能够适应竞争市场的需要，是企业长远目标实现的有力保证，是企业发展的动力源。 1. 工作价值的衡量（1）取决于创造力，解决问题的能力及专业智能。（2）工作成效不能立竿见影，有时甚至没有结果，难以在短时间予以衡量。2. 素质的特殊要求（1）通常是高学历，并且是经验丰富的人才。（2）重视工作成就和工作内容。（3）自我期望较高，对工作环境要求也高。3. 具体的薪酬政策和策略（1

29、）薪酬着眼于对外具有竞争性，薪酬取决于市场的供需情况。（2）市场供应不足，研发人员的薪酬可能较一般工程人员的薪酬要高。（3）特别在激励措施上，产品开发成功时可酌情给予产品开发奖金，或者根据贡献率给予一定的利润分享，鼓励其自身价值的实现又能影响镇部分人的团队效应，激发其潜能智慧的充分发挥。高级主管薪酬（平路型）高级主管人员是企业重要的中坚力量，是企业目标的发展、实现的中坚重要环节，是落实企业方针、目标的重要组织。1. 工作价值的衡量（1）工作价值取决于部门的职权及管理幅度。（2）工作价值取决与企业整体绩效及部门整体绩效。2. 素质的特殊要求（1）通常较资深，多专长的人员。（2）较多重视名甚于利。

30、（3）擅长沟通，领导及规划。3. 具体的薪酬政策和策略（1）薪酬取决于公司规模、员工人数及福利能力。（2）薪酬取决于公司效益，通常享有较多分红及奖金。（3）享有特别的绩效奖金或目标达成降。（4）享有额外的福利、汽车、保险、各种会员资格证和其他非财务性薪酬。（5）享有财务性补偿。销售人员的薪酬（上山型）销售人员是企业掌握市场信息，贯彻“以销定产”原则基础上的超前力量，是实现企业经营计划目标的重要前提。1. 工作价值的衡量（1）工作价值取决于正确的经营思想，经营销售艺术和策略技能。（2）工作价值取决于企业整体的绩效。2. 素质的特殊要求（1）通常是年富力强、知识面广多专长的人员。（2）销售人员较多

31、的是重视激励成果及承诺。（3）擅长沟通和对信息的定夺。3. 具体的薪酬政策和策略（1）薪酬取决于企业效益，通常享有利润分享。（2）由于中高级营销人才相对短缺，因此薪酬可能较议案管理人员，工程人员要高。（3）对于市场开发，市场占有率有重大突破的，应给于特殊奖励。四、薪酬制度的评价（选择）（一）评价薪酬制度的目的1.不断完善企业员工的薪酬激励方案。2.提出更加适合企业自身特点的薪酬激励方案。3.充分发挥薪资福利制度的保障与激励职能。 （二）优化薪酬制度的特征从劳动者角度从企业角度简单明了、便于核算工资差别是他们认同的同工同酬，同绩效同酬至少能保证基本生活对企业未来有安定感，能调动积极性促进企业提高

32、经济效益发挥员工劳动能力有助于员工间团结协作有效吸引高效率、合格的劳动力【能力要求】一、评价企业薪酬制度的步骤（一）薪酬调查首先进行员工薪酬满意度调查，调查前要对调查人员和被调查者进行必要的培训。（二）调查分析首先要了解企业战略、组织结构和工作流程；其次要掌握企业工资总额和有关的财物数据，最后要明确企业薪酬制度的内容和各类员工的薪酬水平。（三）对工资方案进行评价管理状况的评价、明确性的评价、能力性的评价、激励性的评价、安全性的评价。二、薪酬制度的完善与创新企业薪酬制度创新与完善的工作程序是:（背下来）1、建立以岗位工资为主的基本工资制度。2、灵活多样的工资支付形式。3、实行董事会、经理层成员按

33、职责和贡献取得报酬的办法。4、对科技人员实行收人激励政策。5、探索进行企业内部员工持股试点。6、积极试行技术入股，探索技术要素参与收益分配办法。7、可以试行劳动分红办法。8、加强企业内部分配基础管理工作。9、实行人工成本的合理约束。10、员工民主参与决策和监督。第二节 薪酬激励模式的选择与设计（多以选择题为主）第一单元 经营者年薪制的设计【知识要求】一、年薪制的概念与特点（一）年薪制的概念l 年薪又称为年工资收入，是指以企业会计年度为时间单位支付薪酬。年薪的结构基本收入（基薪）效益收入（风险收入）确定因素包括两部分：1、企业的经济效益2、企业（资产）经验规模、利税水平、职工人数、当地物价和本企

34、业职工的平均工资水平等以基薪为基础，由企业的经济效益情况、生产经营的责任轻重、风险程度等因素确定（二）年薪制的特点1、适用范围较为特定：经营管理者（中高层）、创造性人才（科研、营销、软件工程师、项目管理人员等）2、支付周期较长：一般以年为周期。（半年、一年半、两年或以上也被归为年薪制）3、收入存在一定风险：与企业经营好坏情况挂钩，有一定风险性。二、经营者年薪制（一）经营者年薪制的概念l 经营者指具有法人代表资格的企业厂长，经理。l 经营者年薪制是以年度为单位确定经营者的基本收入，并视其经营成果分档浮动支付效益年薪的工资制度。 l 经营者年薪制是以年度为单位对经营者收入所做的全面系统的考虑和安排

35、，并以文字性方案表述出来，形成一份确定和处理经营者收入直接依据的具有法律效力的文件。（二）经营者年薪制的本质l 经营者年薪制的本质是把经营者的利益与职工利益分离，同时与生产经营成果的风险挂钩。l 经营者年薪制的实质上是对经营者投入的经营知识和管理才能的一种回报形式，是对经营者计算工薪和风险收入的一种分配形式。l 实行经营者年薪制的根本目的就在于把经营者的收入同职工的收入分离出来，建立起经营者的利益同企业经济效益相联系的分配机制。（三）经营者年薪制的职能1、补偿职能2、激励职能3、核算职能4、约束职能（四）经营者年薪制的实施条件1、现代企业管理制度的建立2、有科学的企业绩效评估机制3、理顺经营者

36、与出资者的关系，以及经营者与企业其他员工的关系（五）经营者年薪制设计应突出的特点1、其核心宗旨是把企业经营者的利益同本企业职工的利益相分离，以确保资产所有者的利益。2、能够从工资制度上突出经营者的重要地位，增强经营者的责任感，强化其所负责任、生产经营成果和应得利益的一致性。3、能够较好地体现企业经营者的工作特点。4、使经营者的收入公开化、规范化。【能力要求】企业经营者年薪制方案的设计，一般要涉及以下几个方面的内容：经营者的范围，适用企业的范围，年薪构成与支付形式，基薪水平、效益收入及其业绩考核指标的确定，年薪收入的支付与列支渠道，风险抵押金，企业领导班子其他成员的收入水平等。一、年薪制的范围和

37、对象（一）何种企业可以实行年薪制（记法：SNY，桑拿浴）1、 S模式：依法设立的市属国有全资企业，国有独资公司，国有控股有限责任公司和股份有限公司。2、 N模式：依法设立的国有企业及国有资产占控股地位的股份制企业。3. Y模式：地区政府授权经营的集团公司，省市重点集团公司，国有独资公司，部分经营者素质较好，效益较好，有一定发展潜力的国有控股的股份制企业和国有企业。（二）实行年薪制的范围第一种意见认为应包括企业中的董事长、总经理和党委书记。第二种意见认为应仅限于企业的法人代表。第三种意见认为是企业经营集团的全体成员。二、经营者年薪的支付形式与构成（一）经营者年薪的支付形式1、基本年薪加效益年薪。

38、2、基本年薪加效益年薪，其中效益年薪部分用于购买本企业股份。3、基本年薪加认股权。（二）经营者年薪制的结构模式年薪收入=基薪收入+风险收入+年功收入+特别年薪奖励 年薪收入=基本年薪+增值年薪+奖励年薪年薪收入=年薪工资+风险工资+重点目标责任工资三、经营者基本年薪的确定l 基本年薪是对经营者年度经营的基本回报，体现了经营者的价值，不应与其经营成果相联系。基本年薪不宜定得过高，否则即使出现经营失误，也照样会使经营者得到较高的收入，这有悖于年薪制的基本原则。l 对于基本年薪的确定，应以所聘经营者的劳动力市场价位为基础，并考虑其经营企业的总资产、销售收入规模和企业状况等因素。具体的确定方法是：在竞

39、争性企业中，根据市场价格，采用协商工资制，即由资产所有者与经营者协商确定其基薪水平；在垄断性企业中，可根据企业规模大小实行岗位系数年薪制，即由国有资产管理部门根据经营者岗位责任大小等因素确定不同系数的基薪水平。设计企业经营者基本年薪时，可以采用以下几种不同的方法：分类定级综合指标模式单一企业指标模式l 参照当地职工收入水平确定基薪：如经营者年薪基数按当年本地区职工平均工资40%与本企业职工平均工资60%之和确定，再按国家统一规定的企业类型增加倍数，小企业按基数增加1部，中型企业增加2倍，大型企业增加3倍。l 参照企业规模和企业效益确定基薪：分类标准是根据企业的总资产、实现利税、销售收入三项指标

40、，按4：3：3比重评价后再评级。l 参照多种标准确定基薪：四位一体（企业前2年总资产、所有者权益、销售收入、利润总额四项指标。l 单一企业规模绝对水平模式l 单一企业规模类型系数模式l 以单一所有者权益指标确定岗位系数模式l 单一企业规模倍数模式l 单一企业净利润指标模式四、经营者效益年薪的确定l 效益年薪即效益收入。l 确定效益收入的基本思路是：经营者效益收入取决于其经营成果。l 当经营者达到核定的经济效益指标时，应得到效益收入。效益收入随着效益的增减而增减。l 一般来说，经营者的效益收入根据本企业当年实际完成的经济效益情况确定，同时，还应参考其生产经营的责任轻重、难易程度等因素。l 亏损企

41、业的经营者，应视其扭亏、减亏幅度，在核定的基本收入基础上，适当核定其效益收入。第二单元 团队薪酬的设计【知识要求】一、团队薪酬设计需要考虑的因素团队薪酬是指根据团队业绩而支付给成员的报酬及非货币激励。因素内容企业发展阶段l 初创期：较少应用团队薪酬l 成长期：开始应用团队薪酬l 成熟期：提高团队薪酬管理的有效性l 衰退期：大都不会应用团队薪酬团队的类型分类概念工资设计平行团队是为了完成正常组织之外的任务的团队，其成员一般是从不同部门和岗位抽调的人员构成的。（兼职性质）通常不使用激励性工资形式，绩效认可奖励（非货币性）较适合流程团队是通过其成员的共同合作来承担某项工作或某个工作流程，一般具有全职

42、性、长期性的特点。基本薪酬等级不宜过细；适当增薪、被认可的绩效奖励薪酬项目团队是为了开发一种新的产品或服务而组成的工作团队，其成员的来源、等级、能力和专长都有所不同，在项目期内，要求团队成员“全职”工作。根据项目特点和员工能力区分基本薪酬等级和增薪幅度团队规模一般团队的理想规模应是37人，最多不宜超过25人。二、团队薪酬设计的原则（一）激励与控制相结合（二）个人绩效与团队绩效相结合（三）内部公平与外部公平相结合（四）固定薪酬与浮动薪酬相结合（五）经济薪酬与非经济薪酬相结合【能力要求】一、不同团队薪酬模式的设计团队薪酬是指根据团队业绩而支付给成员的报酬及非货币激励。内容团队宽带薪酬模式设计l 设

43、计思路：基于企业发展阶段、资金状况、团队的类型与数量、市场薪酬水平等因素的考虑，确定团队宽带薪酬体系。l 缺点：薪酬成本上升的速度比传统工资结构快，所以必须构建相应的任职资格体系，明确薪酬评级标准及办法，营造一个以绩效和能力为导向的团队文化氛围。自助式团队薪酬模式设计l 设计思路：提供一揽子的薪酬解决方案供团队选择，而团队也可以根据自己的需求、价值等因素提出自己的薪酬方案与管理层进行协商。l 特点：包括了与收益有关的所有薪酬要素，涉及员工工作和生活的四个方面（工作、家庭、公共活动和个人活动）。l 模式：直接薪酬：包括基本薪酬、奖励薪酬（奖金/股权/利润分享）和附加薪酬（各种津贴）。间接薪酬：包

44、括福利、晋升和发展机遇、工作生活质量（家庭安置/工作自由度/休闲/工作氛围）、退休计划（商业性养老保险/储蓄金/退休股权赠予）。团队薪酬的目标管理模式设计l 特点：实现“自我控制”。l 团队薪酬目标管理模式的具体做法是“设置双目标管理模式”，一个是工作目标，另一个是薪酬目标。二、团队薪酬设计的流程l 第一步：建立团队绩效标准，将设定的绩效标准作为报酬的基础。l 第二步：确定团队薪酬总额，即根据团队实际工作业绩与绩效标准的对比来确定支付给该团队的薪酬总额度。l 第三步：确定薪酬支付形式，以及其他在团队成员之间如何分配。第三单元 股票期权的设计【知识要求】一、股票期权的概念l 期权是在一定时期内，

45、按照买卖双方事先约定的价格，取得买进或卖出一定数量的某种金融资产或商品的一种权利。 l 股票期权，又称为购股权计划或购股选择权，即企业赋予某类人员购进本公司一定股份的权利，是指买卖双方按事先约定的价格，在约定的时间内买进或者卖出一定数量的某种股票的权利。其基本内容是公司赠与被授予人在未来规定时间内以约定价格（行权价格）购买本公司股票的选择权。行权钱被授予人没有任何现金收益，行权后市场价格与行权价格之间的差价是被授予人获得的期权收益。l 经理股票期权特指公司赠与净利人员的一种权利，持有这种权利的经理人可以在规定时间内以行权价格购买本公司股票。行权以后，个人收益为行权价与行权日市场价之间的差价。二

46、、股票期权的特点1、股票期权是权利而非义务，即经营者买与不买完全享有自由，公司无权干涉。2、这种权利是公司无偿赠送，实质是赠送股票期权的“行权价“3、股票不能免费得到得到，必须支付行权价4、期权是经营者一种不确定的预期收入，这种收入是在市场中实现的，没有现金支出，有利于降低企业激励成本5、股票期权的最大特点：实现了经营者和投资者利益的高度一致。三、股票期权的产生和发展情况国外公司经理人员的薪酬计划组成部分内容基本工资以现金形式发放，起短期激励作用。年度津贴或奖金授予经理股票期权、业绩股是长期激励，它使管理人员的利益与股东的长远利益结合起来。l 期权计划最初于20世纪 70年代出现在美国。 ESO（经理股票期权）l 授予一般每年进行一次。l ESO的授予数量