房地产战略与组织管控模式实战培训_300P.pdf

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1、房地产战略与组织管控模式实战高层研讨会房地产战略与组织管控模式实战高层研讨会郭刚上海攀成德企业管理顾问有限公司2企业管理需要围绕着以战略为核心的致胜三角形来构建企业管理需要围绕着以战略为核心的致胜三角形来构建公司战略为企业未来发展提供明确方向和实现步骤的考虑，其他方面将围绕战略而展开，内容包括：公司愿景、使命 业务定位 发展目标 核心能力 战略管理组织结构为实现公司战略提供有力的组织支持，内容包括：母子公司管理 部门设置 岗位设置 责权利划分围绕战略的要求，提供与之配套的人力资源支持，内容包括：组织建设和人事管理 招聘管理 培训管理 薪酬管理 考核管理 职业发展通道建设运营系统是公司战略实现的

2、直接手段，内容包括：组织结构组织结构运营系统运营系统人力资源人力资源战略战略业务系统 项目拓展 设计管理 工程管理 营销客服 成本管理 物业管理管理系统 制度管理 计划管理 财务管理 投资管理 行政管理 审计内控 文化和品牌管理3本次研讨会目标本次研讨会目标1.通过分析宏观环境以及业内知名企业的战略思路，探讨房地产企业面临的战略选择和如何进行理性的战略思考2.分析战略要求和企业能力基础如何影响组织结构和项目管理模式的选择3.探讨如何从组织设计、流程设计、绩效管理来完善项目管理模式4本次研讨会日程安排本次研讨会日程安排?第一天上午：房地产企业战略思考第一天上午：房地产企业战略思考?房地产业发展趋

3、势?房地产业战略模型?房地产业战略思考?区域战略?产品战略?价值链战略?核心能力和资源建设?第一天下午：房地产企业组织管控第一天下午：房地产企业组织管控?房地产组织模式?项目管理模式?集团管理模式?基于战略和能力的组织管控模式选择和设计?第二天上午：房地产企业流程管理第二天上午：房地产企业流程管理?房地产企业流程体系设计?关键管理流程与核心业务流程?计划管理?成本管理?房地产企业流程管理实施?第二天下午：房地产企业绩效管理第二天下午：房地产企业绩效管理?绩效管理系统介绍?绩效考核方法设计?目标管理?关键业绩指标?平衡计分卡?房地产企业考核和激励机制设计?交流和研讨房地产绩效管理房地产绩效管理郭

4、刚上海攀成德企业管理顾问有限公司郭刚上海攀成德企业管理顾问有限公司2未来企业的竞争未来企业的竞争“赢在执行赢在执行”比尔?盖茨说：比尔?盖茨说：在未来十年内，我们所面临的挑战就是执行力在未来十年内，我们所面临的挑战就是执行力。鲁?郭士纳说：鲁?郭士纳说：一个成功的企业和管理者应该具备三个基本特征，即明确的业务核心、卓越的执行力一个成功的企业和管理者应该具备三个基本特征，即明确的业务核心、卓越的执行力及优秀的领导能力。及优秀的领导能力。罗伯森?沃尔顿说：罗伯森?沃尔顿说：沃尔玛能取得今天的成就，执行力沃尔玛能取得今天的成就，执行力起了不可估量的作用。起了不可估量的作用。3世界著名的经理人韦尔奇管

5、理的秘诀是：要搞好一家企业，关键是要给20%表现优秀的员工不断地加薪，而不断地淘汰企业里表现较差的10%员工。只要企业的最高层决策层能做到这一点，企业肯定就能办好。4导致绩效管理系统满意度较低的常见问题导致绩效管理系统满意度较低的常见问题高层管理与员工在目标订立时较难取得共识不同部门目标制订的尺度和难易度较难比较管理人员往往欠缺考评员工的技能或素质信息平台不能有效率地提供考核数据绩效管理系统设计过程复杂员工心态往往与奖励或金钱拉上直接关系5规范的流程和清晰的权责是绩效管理能够有效落实的基础规范的流程和清晰的权责是绩效管理能够有效落实的基础Structure LayerStructure Lay

6、er战略规划目标体系计划体系执行执行业务结构综合性基础标准体系技术标准体系管理标准体系工作标准体系Strategic LayerStrategic LayerStandard LayerStandard Layer指引指引规范规范组织结构人力结构支撑支撑流程绩效直接影响组织绩效，低绩效的流程造成组织的低绩效。绩效目标是通过流程运作实现的，没有规范的运作流程环境，再优秀的员工也不可能取得高绩效。流程绩效直接影响组织绩效，低绩效的流程造成组织的低绩效。绩效目标是通过流程运作实现的，没有规范的运作流程环境，再优秀的员工也不可能取得高绩效。清晰的权责是绩效考核的基础。当部门和岗位职责不清的时候，只有两

7、种情况会引起相关部门和员工的高度重视，一是在具体的业务运作发生利益冲突时，一种是落实具体的责任指标时，否则的话，员工通常是不会主动的提出来的。清晰的权责是绩效考核的基础。当部门和岗位职责不清的时候，只有两种情况会引起相关部门和员工的高度重视，一是在具体的业务运作发生利益冲突时，一种是落实具体的责任指标时，否则的话，员工通常是不会主动的提出来的。6绩效考核的常用方法之一：目标管理法绩效考核的常用方法之一：目标管理法建立每位评估者所应达到的目标制定被评估者达到目标的时间框架将实际达到的目标与预先设定的目标相比较制定新的目标以及为达到新的目标而可能采取的新的战略?实行目标管理，首先要建立一套完整的目

8、标体系。这项工作根据企业战略目标出发，从上而下地逐级确定目标?在许多组织中，通常是评估者与被评估者一起来共同制定目标?目标主要指所期望达到的结果，以及为达到这一结果所应采取的方式、方法?当被评估者为目标努力时，可以合理安排时间，了解自己目前在做什么，已经做了什么和下一步还将要做什么?评估者找出原因为什么未能达到的目标，或为何实际达到的目标远远超出了预先设定的目标。这一步骤能有助于决定对于培训的需求?提醒评估者注意到组织环境对下属工作表现可能产生的影响，而这些客观环境是被评估者本人无法控制的?重新评估战略、资源分配情况?提供相关运营改善建议，实现改进内容7目标管理的常见问题目标管理的常见问题一群

9、工人在丛林里清除矮灌木。他们是生产者，解决的是实际问题。管理者在他们后面拟定政策，引进技术，确定工作进程和补贴计划。领导者则爬上最高那棵树，巡视全貌。这样干了半个月后，领导者突然大声嚷道：“不是这块丛林!”而忙碌的生产者和管理者常常怎么回答呢?“别说了，我们正干得有声有色呢。”作为个人和企业，常常是埋头砍矮灌木，甚至没有意识到要砍的并非那块丛林。作为个人和企业，常常是埋头砍矮灌木，甚至没有意识到要砍的并非那块丛林。8目标管理的定义和含义目标管理的定义和含义1.定义2.三层含义1.定义2.三层含义使组织中的上级和下级一起参与组织目标的制定，由此决定上下级的责任和分目标，并使其在目标实施中实行自我

10、控制，以努力完成目标的现代管理方法。使组织中的上级和下级一起参与组织目标的制定，由此决定上下级的责任和分目标，并使其在目标实施中实行自我控制，以努力完成目标的现代管理方法。（1）共同商定目标。（参与）（2）目标分解。(目标体系)（3）自我控制。(授权管理和自我评价)（1）共同商定目标。（参与）（2）目标分解。(目标体系)（3）自我控制。(授权管理和自我评价)9A AB B邱吉尔街米兰德街教堂街大卫街目标邱吉尔街米兰德街教堂街大卫街目标 是个体或组织的期望产出 提供管理决策的方向 构成衡量标准计划计划 规定了怎么实现目标 描述了资源分配、进度以及其他实现目标的必要行动目标和计划的关系：目标是企业

11、的方向，计划是目标的落实途径目标和计划的关系：目标是企业的方向，计划是目标的落实途径多尔街多尔街A AB B邱吉尔街米兰德街教堂街大卫街多尔街邱吉尔街米兰德街教堂街大卫街多尔街10三星得分5分费用预算/（实际发生费用1.2)部门行政费用控制，小于目标值部门行政费用预算执行情况财务类财务类五星得分5分延后款/（应付款总额1.20.22)合同应付款延后1年支付，占总金额的22%五星得分5分减省额/（合同总金额1.20.12)苗木合同决算减审额达标，减审额达到12%五星得分5分目标成本/（发生成本1.2)采购目标成本，不大于目标成本三星得分5分抵房金额/（总金额0.161.2)完成甲供甲分包抵房金额

12、占总金额的16%项目开发成本和费用的执行情况五星得分5分实际销售毛利率/（毛利率指标值1.2)实现平均销售毛利率（不含土地增值）达到21.6%销售利润率实现情况五星得分5分实际边际贡献率/（贡献率指标值1.2)一期11.07%、二期23.22%、知园（9-13栋）28.15%、A地块21.87%各期平均边际贡献率五星得分5分实际盈利值/（指标值1.2)全年实现420万元赢利累计损益计划执行情况4321考核季度重要程度评价标准分项指标考核季度重要程度评价标准分项指标/指标说明指标类别指标说明指标类别三星得分5分费用预算/（实际发生费用1.2)部门行政费用控制，小于目标值部门行政费用预算执行情况财

13、务类财务类五星得分5分延后款/（应付款总额1.20.22)合同应付款延后1年支付，占总金额的22%五星得分5分减省额/（合同总金额1.20.12)苗木合同决算减审额达标，减审额达到12%五星得分5分目标成本/（发生成本1.2)采购目标成本，不大于目标成本三星得分5分抵房金额/（总金额0.161.2)完成甲供甲分包抵房金额占总金额的16%项目开发成本和费用的执行情况五星得分5分实际销售毛利率/（毛利率指标值1.2)实现平均销售毛利率（不含土地增值）达到21.6%销售利润率实现情况五星得分5分实际边际贡献率/（贡献率指标值1.2)一期11.07%、二期23.22%、知园（9-13栋）28.15%、

14、A地块21.87%各期平均边际贡献率五星得分5分实际盈利值/（指标值1.2)全年实现420万元赢利累计损益计划执行情况4321考核季度重要程度评价标准分项指标考核季度重要程度评价标准分项指标/指标说明指标类别指标说明指标类别目标管理对企业的意义目标管理对企业的意义XX公司的公司的XX部门绩效责任书部门绩效责任书1.借助目标说明公司的期望及要求借助目标说明公司的期望及要求部门经理签字：部门分管领导签字：总经理签字：日期：部门经理签字：部门分管领导签字：总经理签字：日期：4.通过目标分解使各级人员负起责任，使上下级建立绩效伙伴关系，促使各层级朝着企业整体目标前进通过目标分解使各级人员负起责任，使上

15、下级建立绩效伙伴关系，促使各层级朝着企业整体目标前进2.目标为企业考核提供依据目标为企业考核提供依据3.有效的目标管理是自我管理的基础有效的目标管理是自我管理的基础11目标管理的“五星标准”目标管理的“五星标准”一星级：一星级：企业领导在，员工就会好好干；二星级：二星级：领导不在场，员工也会好好干；三星级：三星级：领导定计划，员工按照计划干；四星级：四星级：领导定目标，员工制定计划干；五星级：五星级：领导定方向，员工形成团队干！12好的目标应该符合SMART特征好的目标应该符合SMART特征 Specific 明确具体的 Measurable 可衡量的 Accepted 应被管理人员和员工双方

16、接受，现实可行的 Relevant和成果相关的（即设定的目标应该是与企业的需要和员工的发展相关的）Time-related 有时间限制的13下面的目标SMART吗？下面的目标SMART吗？2007年在管理人员培训方面要加大力度希望你们部门提高团队协作能力2007年客户满意度必须提高到902007年公司销售费用不得超过20万元14检查检查R 是否面向成果的是否面向成果的 是为了什么产品？给你/客户/公司增加了什么价值 如果这一目标完成了，将带来什么成果 例：“提升设计水平”这一目标的真正价值是“缩短设计时间、减少施工图错误，因而减少人/物成本”检查检查S 是否具体的是否具体的 是为什么项目/任务

17、 完成目标的工作流程 注重细节 何时何地何事 例：“提升设计水平”这一目标的具体化是“要提升设计审图的水平”通过SMART检查目标是否合适通过SMART检查目标是否合适15检查检查M 是否可衡量是否可衡量一些具体指标，以证实你达到这些指标就是达到目标了，如：比例/百分比累积数，如：“在3个月中把报告超限期数从7个减至3个”成本，如：“在6个月中把人员成本从￥16/小时减至￥12/小时”具体有时限的一系列工作安排 永远不要用“尽快”，而应拿日历说话有些目标看上去很难量化，试一试问下面的问题来解决：例如，为“改善沟通技巧”这一目标问5W和1H:谁将牵扯进去？例：“我和老张”Who为什么要有这个目标

18、？例：“这类争执使团队会议混乱，造成交稿延迟”Why在什么时候？例：“在每次交稿限期前的审阅时”When如何可知目标达到了？例：例：“我和老张在周例会时能有效沟通，而不是将争执升级到工程经理去裁断。改善了沟通的直接结果是我和老张在周例会时能有效沟通，而不是将争执升级到工程经理去裁断。改善了沟通的直接结果是 至少至少90%的项目文件审阅交稿可以按时完成，使项目可以按期进行的项目文件审阅交稿可以按时完成，使项目可以按期进行”How（量化了）（量化了）发生在何处？例：“在每周项目例会上”Where如果这一目标达到了，什么应该发生？例：“我和老张将减少争执”What16检查检查A 是否可实现的是否可实

19、现的通过和上下级沟通，你需要明白是否在你的控制范围/你可以影响吗/你有没有授权使用了你的什么能力有何困难点有何资源/支持以解决检查检查T 是否有时限的是否有时限的目标应有完成期限/阶段性关注点，如：最后限期预计目标结束日阶段性重大日期周期设定具体步骤先后顺序17企业目标管理七步骤企业目标管理七步骤1.制定组织的全局目标2.分解目标3.部门管理者和部门各成员共同设定彼此的具体目标4.在各级管理者和员工之间就如何实现目标的具体行动计划达成协议5.实施行动计划6.定期检查实现目标的进展情况，并提供反馈7.目标的成功实现得到基于绩效奖励的强化18制定组织的目标制定组织的目标公司战略规划顾客意见越来越重

20、要主管目标同事的意见员工意见职位说明书市场/同行/竞争对手19公司的年度目标来源于公司的战略规划公司的年度目标来源于公司的战略规划-某公司未来十年战略目标-某公司未来十年战略目标-A向C过渡方案-净资产A向C过渡方案-净资产0102030405060708020022003200420052006200720082009201020112012年份亿元本地开发外地开发物业持有总计战略准备期战略突破期战略发展期战略准备期战略突破期战略发展期20在战略规划基础上制定公司全局的年度经营目标在战略规划基础上制定公司全局的年度经营目标公司年度经营目标概述公司年度经营目标概述年度经营目标经营目标概述：财务

21、类指标财务类指标：利润：万元ROC客户类指标客户类指标：客户满意度品牌价值内部流程类指标内部流程类指标：建立成本管理体系学习与成长指标学习与成长指标：年度重要的经营节点计划重要的经营节点计划概述：A项目XX月XX日开盘B项目C项目重要的管理计划重要的管理计划概述：推行绩效考核计划优化业务流程成本管理系统信息化建设年度经营目标应该来源于战略目标的分解21制定目标的工具剥洋葱法制定目标的工具剥洋葱法方法大意：实现目标的过程是由现在到将来，由小目标到大目标，一步步前进的；但是设定目标的最高效的方法则是与实现目标的过程正好相反，运用“剥洋葱法”，由将来到现在，由大目标到小目标层层分解。设定目标实现目标

22、大目标大目标小目标小目标更小目标更小目标即时目标即时目标22公司的整体目标需要进行分解公司的整体目标需要进行分解 树干代表大目标 每一根树枝代表小目标 叶子代表即时的目标，即现在要去做的每一件事。分解方式一般有四种：1.按部门分解2.按项目分解3.按产品分解4.按时间分解23举例:将年度目标横向分解到各部门举例:将年度目标横向分解到各部门?目标成本控制率严格控制项目开发成本控制开发成本控制开发成本?费用预算控制率控制销售费用严格控制费用严格控制费用控制管理费用?完工量提高完工量?净现金流流出?税前利润增加利润业绩增长业绩增长?项目部提高销售收入提高销售收入?销售收入提高销售收入?净现金流流入有

23、效管理经营现金流?项目进度计划达成率?研发计划完成率?客户满意度优质的客户服务净资产回报率营销服务部行政人事部工程部设计部研发部财务部项目营运中心总经理研发策划中心XX房地产公司房地产公司?提高净资产回报率，增加股东价值提高净资产回报率，增加股东价值?客户投诉次数?产品毛利率产品定位准确、适销、利高开工量扩大开发规模集团指标关键驱动因素价值实现的关键环节集团指标关键驱动因素价值实现的关键环节?目标成本控制率严格控制项目开发成本控制开发成本控制开发成本?费用预算控制率控制销售费用严格控制费用严格控制费用控制管理费用?完工量提高完工量?净现金流流出?税前利润增加利润业绩增长业绩增长?项目部提高销售

24、收入提高销售收入?销售收入提高销售收入?净现金流流入有效管理经营现金流?项目进度计划达成率?研发计划完成率?客户满意度优质的客户服务净资产回报率营销服务部行政人事部工程部设计部研发部财务部项目营运中心总经理研发策划中心XX房地产公司房地产公司?提高净资产回报率，增加股东价值提高净资产回报率，增加股东价值?客户投诉次数?产品毛利率产品定位准确、适销、利高开工量扩大开发规模集团指标关键驱动因素价值实现的关键环节集团指标关键驱动因素价值实现的关键环节24举例：目标按项目（分子公司）、产品、区域等分解举例：目标按项目（分子公司）、产品、区域等分解土地储备目标利润目标（万元）销售收入公司合并YY公司公司

25、合并YY公司CBAXX公司XX公司其他指标关键节点进度项目公司公司25场景一：Z房地产公司分管领导考虑如何给部门负责人定目标场景一：Z房地产公司分管领导考虑如何给部门负责人定目标 公司年度工作重点中，成本控制中心负责推行新的成本管理体系 成本控制中心今年的部门目标是：夯实”成本管理”平台，严格控制项目成本 成本控制中心的绩效指标：成本控制中心完成这些任务有哪些有利条件？又存在哪些困难？指标的目标值如何设定？如何区分各档的评分等级？26 推进新的成本管理体系是成本中心今年的工作重点，根据公司要求，必须在4月底前完成成本责任机制的建立、并在X项目中推行，6月底前将原有Y项目的未审完签证全部审核完毕

26、 实际困难：Y项目大量遗留问题，目前人手不够，希望能增加一名编制，调入合适人选，大量数据手工处理，希望引入IT系统 客观条件：6月份能否引进IT系统还不确定，所以，该项工作的时间要求应考虑这个因素 场景二：分管领导与分管部门负责人进行沟通，确定工作目标场景二：分管领导与分管部门负责人进行沟通，确定工作目标27步骤一：步骤一：充分解释和介绍公司的目标和本部门的目标要点一：在制定部门目标时也要让下属参加，让他们已开始就对部门目标有所了解；要点二：让下属了解你对他们的期望是什么步骤二：步骤二：下属自我设定工作目标要点一：要依据部门目标进行分解，不能够偏离要点二：在确定目标的同时，要让下属自己提出相应

27、的工作标准要点三：从主目标下分解出次目标，不要只停留在一两个主目标上要点四：给下属一些格式或样本步骤三：步骤三：在下属设定好目标后，要与下属就设定的目标进行对话步骤四：步骤四：形成正式的书面的目标。目标需要在部门内部进一步分解，以落实到具体岗位目标需要在部门内部进一步分解，以落实到具体岗位28 推进新的成本管理体系是成本中心今年的工作重点，根据公司要求，必须在4月底前完成成本责任机制的建立、并在X项目中推行，因此，有关制度的起草由你来负责，必须在4月8号前完成初稿，并经部门内部审核，争取在4月11日上会 我手上还有上各月Y项目的签证单10多份没审完，能不能 场景三:部门负责人与员工进行目标分解

28、场景三:部门负责人与员工进行目标分解29目标制定、分解、沟通示意图目标制定、分解、沟通示意图自上而下工作目标已经诞生上下级平等沟通双方认同工作目标其中一方不认同承诺工作绩效标准和结果运用双向提出完成目标的资源，支援终止或反复30在分管领导和部门负责人沟通的基础上，制定部门计划在分管领导和部门负责人沟通的基础上，制定部门计划实施跟踪推行计划试运行选择试点项目并做好试点准备成本管理体系的讨论确认分解成本控制责任，建立成本考核机制编制全成本清单，建立成本目标标准梳理成本管理流程、建立各责任部门的成本控制点管理计划管理计划成本控制中心/企管部4月10成本控制中心/企管部3月30成本控制中心3月15企管

29、部/成本控制中心2月15企管部9-12成本控制中心/企管部8月15-30成本控制中心/企管部5-8月成本控制中心/企管部/试点项目4月30建立和完善成本管理：4月底完成制度体系的建设，8月底前在三个项目中试运行，9月1日起在所有项目中运行管理目标责任部门（主责/辅责）时间主要内容目标项目责任部门（主责/辅责）时间主要内容目标项目31在部门负责人和部门员工沟通的基础上，制定员工工作计划在部门负责人和部门员工沟通的基础上，制定员工工作计划组织部门内的成本管理体系的讨论确认起草成本管理制度组织分解成本控制责任，与企管部共同建立成本考核机制组织编制全成本清单，建立成本目标标准配合企管部梳理成本管理流程

30、、建立各责任部门的成本控制点管理计划管理计划成本控制中心XX预算工程师4月8成本控制中心XX预算工程师3月30成本控制中心副经理3月15成本控制中心XX预算工程师2月15成本控制中心副经理4月10建立和完善成本管理：4月底完成制度体系的建设成本管理体系建设责任岗位时间主要内容目标项目责任岗位时间主要内容目标项目32制定目标时，互动式的对话沟通非常重要制定目标时，互动式的对话沟通非常重要制定目标时上下级对话的6个要点：制定目标时上下级对话的6个要点：要点一：充分了解双方的期望要点二：分析实现目标所需的资源和条件，而不是讨论目标太高太低问题要点三：寻求解决的途径和方法要点四：寻求共同点要点五：以肯

31、定的态度去讨论目标要点六：寻求自身的改进之道33在与下属共同制定目标时，要向下属说明以下几点在与下属共同制定目标时，要向下属说明以下几点1.解释目标带来的好处2.鼓励下属自己设定自己的工作目标3.循序渐进设立目标的程序4.把目标与绩效标准统一起来5.说明你所能够提供的支持某营销部的工作目标：某营销部的工作目标：进行五类顾客家庭的细分调查和特征归纳报告，完成23类营销模式的研究,在五月份完成2次经公司评审达优良的报告绩效标准：绩效标准：以评审优良为前提，2次通过5分，3次通过4.5分，4次通过4分，5次通过3分，6次通过2分。“如果你告诉我你怎样衡量，我将告诉你我怎样表现如果你告诉我你怎样衡量，

32、我将告诉你我怎样表现”Eli Goldratt34绩效考核常用方法之二：关键业绩指标法绩效考核常用方法之二：关键业绩指标法使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营情况使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动有力推动公司战略的执行为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而被修正能有效反应关键业绩驱动因素的变化的衡量参数分定量指标和定性指标两大部分。其中定量指标部分一般包括财务指标和运营指标。定性指标一般包括与战略相一致的重要工作，多用于管理行政部门对关键重点经营行动的反映，关注重点在于重要的工作结果，不

33、是对所有操作行为的反映由领导决定并被考核者认同的关键业绩指标是.关键业绩指标是.关键业绩指标能.关键业绩指标能.关键业绩指标法（Key Performance Indicator，缩写为KPI）是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的方法，是企业绩效管理的基础，在现代企业管理中受到普遍重视。35KPI体系与目标管理的相同点和差异点KPI体系与目标管理的相同点和差异点目标管理目标管理KPI体系KPI体系 目标管理和KPI体系都需要根据企业战略目标出发，设定阶段性工作目标。目标管理和KPI体系的阶段目标设定的基本原则相同“SMART”。相同差异 目标管理关注的都是一个具体的完整的工作任务的完成，

34、例如：在年底前完成新的薪酬制度的建立。从目标管理的实现意义上讲，被考核者采用目标管理的数目不宜多。目标管理强调自发自觉，授权合理，在目标的制定和管理过程中上下参与充分。KPI并不完全与一个具体工作任务目标对应，可以包括组织运营管理过程中的一些指标，例如：员工满意度、合理化建议数目等。对同一任务（销售），KPI体系可以从不同角度（合同、回款、销售利润等）进行考察，通过权重的组合反映阶段考察重点，KPI相对可以较多。KPI体系的确定更多地采用自上而下的办法，当然KPI指标也需经过被考核者的认可。36往往将KPI和目标管理法结合起来使用，设计考核方案往往将KPI和目标管理法结合起来使用，设计考核方案

35、 绩效计划及考核表 被考核人姓名：考核人姓名：（签字）岗位名称：考核人岗位：所在部门名称：计划签订日期：年 月 日 第一部分：关键绩效指标(KPI)权重考核标准说明 指标完成情况自述 实际执行结果得分 备注 A B C D 第二部分：工作目标（GS）权重考核标准说明 指标完成情况自述 实际执行结果得分 备注 个人绩效成绩 个人绩效等级 综合评述 被考核人：（签字）考核人：（签字）评估确认日期：上级领导确认：（签字）确认日期：年 月 日 从KPI指标库中提取指标从KPI指标库中提取指标重点工作计划分解重点工作计划分解有些企业在此处为管理要项，也就是KPI无法考核到的地方采用目标管理有些企业在此处

36、为管理要项，也就是KPI无法考核到的地方采用目标管理优点：比较科学，能体现公司的战略重点和价值导向缺点：需要一定的管理基础，建立清晰的流程和收集较多数据优点：比较科学，能体现公司的战略重点和价值导向缺点：需要一定的管理基础，建立清晰的流程和收集较多数据37绩效考核常用方法之三绩效考核常用方法之三平衡计分卡（平衡计分卡（BSC）平衡计分法（Balanced Scorecard，简称BSC）由美国管理学家卡普兰与诺顿于1992年提出的。传统绩效考核方法的缺陷：传统绩效考核偏重于对有形财务资产的管理和评估，对无形资产的管理和评估显得无力；传统绩效考核是“滞后”的衡量，显示的是因过去的行动获得的结果；

37、传统绩效考核是对短期工作成绩的衡量。平衡计分卡的价值：兼顾长远战略目标和短期财务经营目标；兼顾外部股东、客户评价与内部管理效率评估；兼顾严格考核和激发创造性；兼顾经营管理的绩效结果和管理与学习的成长过程。从平衡计分卡的价值角度看，平衡计分卡不仅是一种绩效考核工具，也是一种战略管理方法。大概有三分之二的美国大型企业采用过各种形式的平衡计分卡。愿景和战略愿景和战略客户角度内部流程角度财务角度学习与成长角度“我们在股东眼里的表现？”“我们在客户眼里的表现？”“我们能保持创新，变化和不断提高？”“什么是关键成功因素，什么业务流程最优？”38BSC特别强调描述战略背后的因果关系，借客户面、内部营运面、学

38、习与成长面评估指标的完成而达到最终的财务目标BSC特别强调描述战略背后的因果关系，借客户面、内部营运面、学习与成长面评估指标的完成而达到最终的财务目标财务角度客户角度内部学习和成长角度财务角度客户角度内部学习和成长角度通过公司的卓越运营，持续为股东创造价值通过公司的卓越运营，持续为股东创造价值净资产保值率净资产保值率客户综合满意率（产品/服务）客户综合满意率（产品/服务）“运营管理”“运营管理”质量质量进度“体系建设”进度“体系建设”流程规范/精细化管理流程规范/精细化管理管理体系“内外管理环境”管理体系“内外管理环境”外部资源拓展维护外部资源拓展维护知识管理知识管理文化导引文化导引品牌价值品

39、牌价值人力资源储备人力资源储备学习培训机制学习培训机制专业团队稳定性专业团队稳定性员工综合满意度员工综合满意度权益权益收益收益效率效率健康健康净利润/回报周期净利润/回报周期净资产回报率净资产回报率资产负债率资产负债率新增土地新增土地速动比率速动比率成本成本服务服务39案例：基于BSC的对房地产子公司的考核方案财务维度案例：基于BSC的对房地产子公司的考核方案财务维度40案例：基于BSC的对房地产子公司的考核方案客户维度案例：基于BSC的对房地产子公司的考核方案客户维度41案例：基于BSC的对房地产子公司的考核方案内部运作维度案例：基于BSC的对房地产子公司的考核方案内部运作维度42案例：基于

40、BSC的对房地产子公司的考核方案学习和成长维度案例：基于BSC的对房地产子公司的考核方案学习和成长维度43案例：基于BSC的对部门的考核方案项目部案例：基于BSC的对部门的考核方案项目部44案例：基于BSC的对部门的考核方案营销部案例：基于BSC的对部门的考核方案营销部45案例：基于BSC的对部门的考核方案设计部案例：基于BSC的对部门的考核方案设计部46案例：基于BSC的对部门的考核方案成本部案例：基于BSC的对部门的考核方案成本部47建立全面的评价体系应该在业绩考核之外，还应关注对能力和态度的考核建立全面的评价体系应该在业绩考核之外，还应关注对能力和态度的考核态度业绩能力全面绩效管理全面绩

41、效管理投入转化产出有关中国企业人力资源管理现状的研究表明：在做绩效考核的1000余家企业中，企业最常用的考核对应着三项考核内容：业绩、能力和态度。79的企业将业绩作为首要考核内容。11的企业将态度作为首要考核内容。8的企业将能力作为首要考核内容。48能力考核内容举例能力考核内容举例4321团队建设和发展能力团队建设和发展能力善于与他人合作，能积极促进团队协作并保持良好的团队工作氛围，能领导团队达到组织目标能较好地与他人合作，能根据公司要求努力促进团队的协作和沟通，保证团队完成工作任务不能很好地促进团队协作并发展团队，不能带领团队很好地完成工作任务，对工作有影响无法促进团队协作，不能带领团队完成

42、工作任务，对工作产生较大的影响领导能力领导能力善于了解下属需要，善于分配工作并能合理评价下属的技能和绩效，同时能引导和激励下属积极主动地工作能根据下属的实际情况分配工作，同时能较为合理地评价下属的技能和绩效，能够利用奖励等方式提高员工的积极性不能很好地了解下属需要并合理的分配工作，基本能按公司要求对下属进行合理评价，但员工积极性不高不善于了解下属和分配工作，无法正确评价下属，员工无工作积极性，工作主要靠命令和指令计划、组织与执行能力计划、组织与执行能力具有极强的制定计划的能力，能通过有效的计划提高工作效率，同时能很好地组织下属高质量地完成工作目标能根据公司要求制定工作计划，能较好的组织下属按时

43、完成工作，基本保证质量不能很好的计划和组织部门的工作，工作效率较低，但能大致按计划执行，偶有差错发生无法计划和组织部门的工作，工作不分主次，效率低下，经常完不成工作任务或常出差错沟通能力沟通能力能很好地倾听他人的阐述并迅速理解其要点，有出色的谈话技巧，表达清晰，易于他人理解能较好地倾听他人并能基本理解其要点，能抓住重点并比较准确地表达意见能够倾听，但有时一知半解，表达时不够通畅，但基本能清楚表达其主要意图无法理解他人的阐述、无法清晰地表达自己的意图学习和创新能力学习和创新能力善于学习，能在工作中不断提出新的想法和创意，并在工作中有较大的创新能在工作中努力学习，勇于提出新的想法和创意并付诸实践在

44、工作中按部就班，偶尔能提出新的想法和创意在工作中墨守陈规，未提出新的想法和创意评价标准能力指标指标得分评价标准能力指标指标得分注：该能力考核表只适用于某些管理岗位49态度考核内容举例态度考核内容举例4321责任心责任心对工作认真负责，敬业敬岗，以身作则，愿意承担更多的责任工作认真负责，责任心较强，能主动承担工作的失误工作基本认真，对工作的失误经常逃避责任或辩解工作不认真负责，对工作的失误总是逃避责任或辩解进取心进取心对自己的工作不断改进，对业务勤于钻研，注重学习，不断提高和完善自己对自己的工作、业务要求有一定认识，能主动学习知识以提高和完善自己对自己的工作、业务要求没有充分认识，经常需要督促才

45、会加强学习对自己的工作、业务进展没有要求，机械式工作，不愿学习提高积极性积极性非常积极主动，把工作看作是对能力的挑战，并有很高的工作业绩比较积极主动，对工作认真负责，取得了良好的工作业绩不太积极主动，有时计较个人得失消极怠慢，常常计较个人得失合作性合作性与同事协调配合，经常主动与相关部门协调关系，乐于协助他人工作，与同事合作关系融洽能与同事协调配合工作，并能协调与相关部门的关系，工作中很少出现与他人合作不畅的问题基本能与同事协调配合工作，并能协调与相关部门的关系，经常出现与他人合作不畅的问题无法与同事、相关部门协调配合工作，工作中与他人合作不畅，总是需要上级协调解决指标得分态度指标评价标准指标

46、得分态度指标评价标准注：该态度考核表只适用于某些管理岗位50考核方案的设计一个完整的绩效考核方案的六项基本内容考核方案的设计一个完整的绩效考核方案的六项基本内容 考核对象到部门？到岗位？到管理人员还是所有的基层员工（如售楼处？保安？）哪些人不纳入考核？考核内容业绩能力和态度考核方法指标体系 考核周期月度？季度？年度？项目关键节点？绩效管理流程绩效计划或业绩合同的制订与签定的程序数据与信息收集渠道与来源等绩效指导和面谈以及投诉处理的方法和渠道51考核方案的设计一个完整的绩效考核方案的六项基本内容考核方案的设计一个完整的绩效考核方案的六项基本内容 绩效结果应用绩效结果计算的方法是否进行等级评定是否

47、强制排序薪酬挂钩：按等级挂钩、按分数挂钩考核结果的其他应用：年度奖金、晋升、培训机会 相关附件和表格52考核方案的设计考核对象考核方案的设计考核对象?公司考核?部门考核?员工和岗位考核 通常部门负责人承担部门考核的全部责任通常部门负责人承担部门考核的全部责任 建议员工考核结果与部门考核结果挂钩，以体现团队精神，一般部门副职和主管挂钩比例较大，一般员工挂钩比例较少建议员工考核结果与部门考核结果挂钩，以体现团队精神，一般部门副职和主管挂钩比例较大，一般员工挂钩比例较少 通常可以先进行部门考核，通过部门负责人传递压力，条件成熟后再推广至员工和岗位。通常可以先进行部门考核，通过部门负责人传递压力，条件

48、成熟后再推广至员工和岗位。例如将部门考核结果和部门负责人挂钩以及和该部门整体业绩挂钩例如将部门考核结果和部门负责人挂钩以及和该部门整体业绩挂钩53考核方案的设计考核内容考核方案的设计考核内容 以业绩考核为主，能力和态度考核为辅 两种方式业绩和能力（态度）各占一定权重，体现公司的业绩导向和行为规范导向，可以在每个考核周期内加权平均，也可以只在年度考核时计算，平时不计算以业绩和能力态度进行矩阵排列综合评价（适合于年度考核）54考核方案的设计考核周期考核方案的设计考核周期 考核周期并非越短越好 通常高层管理者以半年或一年为宜，子公司建议以一年或一个项目周期或二者结合为宜 部门或中层经理建议以一个季度

49、或半年为宜 一般员工建议季度或月度 考虑因素时间与精力的成本数据的收集周期业绩的时间滞后性55考核方案的设计考核主体考核方案的设计考核主体谁来考核？谁来考核？?上级上级?同级同级?客户客户原则：让最明白的人来考核！?不容易衡量的尽量由直接上级评价?有直接客户和明确的下道工序的由客户和下道工序提供数据?第三方评价?如果自身提供的数据具有客观性和不可修改的特点，也可以根据自己的统计数据考核，但尽量避免?考核者和数据来源的区别56考核方案的设计考核主体考核方案的设计考核主体?例：采购部门的考核例：采购部门的考核项目部/质量报表采购质量合格率成本部/成本报表采购成本达成率上级评价材料信息库管理成效项目

50、部工程进度满足率（采购）数据来源指标57行政服务性部门的考核主体，应该是内部客户被服务的部门行政服务性部门的考核主体，应该是内部客户被服务的部门 服务质量低于约定的标准 能及时进行整改，但结果仍难满足要求6分 服务质量高于约定的标准12分 服务质量低于约定的标准 对低于服务标准的事项长期不改 服务质量未完全达到约定的标准 能及时整改并满足要求 服务质量 达到约定标准评分标准4分8分10分得分服务承诺评分标准服务承诺评分标准服务承诺指标服务承诺指标服务者与被服务者商讨确定5项以内的关键服务事项，并确定服务输出质量的评定标准及权重100%合计12453权重衡量标准需提供的服务事项序号内部满意度指标