咖啡项目项目团队建设方案.docx
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1、咖啡项目项目团队建设方案目录第一章 行业背景分析4第二章 工程项目的管理模式6一、 工程项目管理模式的选择6二、 工程项目承发包管理模式7第三章 工程项目周期12一、 工程项目周期及阶段划分12二、 工程项目各阶段主要工作内容12第四章 项目管理组织结构的基本形式16一、 项目管理组织结构的变化与组织结构的优化16二、 项目式17第五章 项目团队建设20一、 项目团队考核20二、 项目团队能力培育24第六章 工程项目咨询服务招标投标36一、 国际工程咨询服务的采购方式及程序36二、 国际工程咨询服务投标42第七章 电子招标投标51一、 电子招标和投标51二、 电子幵标、评标和中标53第八章 工
2、程项目合同管理概述56一、 工程项目合同体系56二、 工程项目合同管理的基本原则59第九章 工程项目施工合同管理62一、 施工合同订立62二、 施工合同履行69第十章 工程项目进度计划制定102一、 制定进度计划的依据102二、 进度计划优化103第十一章 工程项目工作资源估算与工作时间估算108一、 工作资源估算108二、 工作时间估算114第十二章 工程项目设计阶段投资控制121一、 设计概算的编制与审查121二、 施工图预算的编制与审查135第十三章 工程项目招标阶段的投资控制149一、 招标控制价的编制149二、 工程量清单编制152第十四章 工程项目质量管理概述171一、 工程项目质
3、量管理171二、 工程项目质量管理的基本方法172第十五章 工程项目准备阶段的质量管理176一、 设计阶段质量管理的工作内容176二、 勘察设计质量管理的依据180第十六章 工程项目安全管理182一、 工程项目设计阶段的安全管理182二、 工程项目实施阶段的安全管理185第十七章 工程项目环境管理192一、 绿色设计192二、 工程项目环境管理的含义195第一章 行业背景分析咖啡(coffee),是用经过烘焙磨粉的咖啡豆制作出来的饮料,其与可可、茶同为世界三大饮料。从咖啡行业产业链上下游来看,咖啡行业上游主要涉及咖啡豆种植及咖啡机的销售,目前全球咖啡豆产区分布在拉丁美洲、非洲、阿拉伯半岛和亚洲
4、太平洋地区;产业中游即为咖啡豆加工,具体又分为初加工和深加工,其中初加工工艺包括干法、湿法和半干法,而深加工涉及烘焙、磨碎和萃取;产业下游即咖啡的流通,不同类型咖啡的流通/销售渠道又有所区别。在上游领域,咖啡加工商一般有两种咖啡豆采购方式,一种是直接向种植基地采购,另一种是向生豆贸易商采购。在我国,云南省是国内最大的咖啡种植省份,而生豆的贸易商主要全球性企业,包括日本UCC、法国路易达孚和日本三井物产集团。在咖啡机生产商中,大型、专业型咖啡机市场由国外企业占领,代表性企业有瑞士雪莱(Schaerer)、瑞士弗兰克(Franke)、意大利诺瓦(NUOVA)等,国内咖啡机生产企业主要以家用咖啡机的
5、生产为主,代表性企业有广东美的卡菲、新宝股份、小熊电器、广州大正集团等。在中游环节,按咖啡细分市场的参与者类型来看,现磨咖啡的代表性品牌有星巴克、瑞幸、太平洋咖啡、Costa等;而即饮咖啡市场的代表品牌有雀巢、星巴克、UCC、农夫山泉炭仌等;在速溶咖啡市场中,参与者类型众多,呈现磨咖啡、即饮咖啡和新势力品牌共竞争的局面。在下游流通市场,流通渠道可分为连锁咖啡店、便利店和其他线上、线下渠道。其中,连锁咖啡店、便利店是现磨咖啡的主要消费渠道;而即饮咖啡、速溶咖啡则通过商超、商铺、电商平台等渠道销售。从代表企业分布情况来看,我国上海市、广东省的咖啡产业链代表性企业较多。其中,上海市分布咖啡上游的咖啡
6、机供应商以及现磨咖啡、即饮咖啡的品牌总部。而在广东省的咖啡上游代表企业方面,由于广东省的家电产业发达,分布了多家家用咖啡机制造商;而在中游领域,现磨咖啡、速溶咖啡的代表的品牌总部也位于该省。第二章 工程项目的管理模式一、 工程项目管理模式的选择多种工程项目管理模式是在国内外长期实践中形成的,并得到普遍认可的一系列惯例。这些模式还在不断地得到创新和完善。每一种模式都有其优势和局限性,适应于不同种类的工程项目。项目管理者可根据工程项目的特点选择合适的工程项目管理模式。业主方在选择工程项目管理模式时,应考虑的主要因素包括:(1)项目的复杂性和对项目的进度、质量、投资等方面的要求;(2)资金来源,融资
7、有关各方对项目的特殊要求;(3)法律法规、部门规章以及项目所在地政府的要求;(4)项目管理者和参与者对该管理模式认知和熟悉的程度;(5)项目的风险分担,即项目各方承担风险的能力和管理风险的水平;(6)项目实施所在地建设市场的适应性,在市场上能否找到合格的实施单位(承包商、管理分包商等)。一个项目也可以选择多种项目管理模式。当业主方的项目管理能力比较强时,可将一个工程建设项目划分为几个部分,分别采用不同的项目管理模式。一般说来,工程项目的管理模式由业主方选定,但总承包商也可选用一些其需要的项目管理模式。工程咨询方也应充分了解和熟悉国际上通用的和新发展的项目管理模式,为业主选择项目管理模式当好顾问
8、,在项目实施过程中协助业主方做好项目管理或提供项目管理服务。二、 工程项目承发包管理模式工程项目承发包管理模式是指业主单位向项目实施单位购买产品或服务的方式。根据工程项目设计与施工工作的一体化程度,可以对工程项目的承发包方式进行分类。1.传统的发包模式传统的发包模式即是DBB(设计招标建造)模式,将设计、施工分别委托不同单位承担。该模式的核心组织为“业主咨询工程师承包商”。我国自1984年学习鲁布革水电站引水系统工程项目管理经验以来,先后实施的“招标投标制”“建设监理制”“合同管理制”等均参照这种传统模式。目前我国大部分工程项目采用这种模式。这种模式由业主委托咨询工程师进行前期的可行性研究等工
9、作,待项目立项后再进行设计,设计基本完成后通过招标选择承包商。业主和承包商签订工程施工合同和设备供应合同,由承包商分别与分包商和供应商单独订立分包及材料的供应合同并组织实施。业主单位一般指派业主代表(可由本单位选派,或从其他公司聘用)与咨询方和承包商联系,负责有关的项目管理工作。施工阶段的质量控制和安全控制等工作一般授权监理工程师进行。从业主方的视角而言,该模式的优缺点如下:(1)优点:1)由于这种模式长期、广泛地在世界各地采用,因而管理方法成熟,各方对有关程序熟悉;2)业主可自由选择设计人员,便于控制设计要求,施工阶段也比较容易掌控设计变更;3)可自由选择监理、人员监理工程;4)可采用各方均
10、熟悉的标准合同文本(如FIDIC“施工合同条件”),有利于合同管理和风险管理。(2)缺点:1)项目设计招投标建造的周期较长,监理工程师对项目的工期不易控制;2)管理和协调工作较复杂,业主管理费较高,前期投入较高;3)对工程总投资不易控制,特别在设计过程中对“可施工性”考虑不够时,容易产生变更,从而引起较多的索赔;4)出现质量事故时,设计和施工双方容易互相推倭责任。2.DB(DesignBuild,设计建造)模式DB模式是指工程总承包企业按照合同约定,承担工程项目设计和施工,以及大多数材料和工程设备的采购,但业主可能保留对部分重要工程设备和特殊材料的采购权。该模式通常采用总价合同,但允许价格调整
11、,也允许某些部分采用单价合同。业主聘用咨询单位进行项目管理,管理的内容包括设计管理和施工监理等。该模式由于采用总价合同,承包商承担了大部分责任和风险,常用于房屋建筑和大中型土木、电力、水利、机械等工程项目。由于设计工作由承包商负责,减少了索赔;施工经验能够融入设计过程中,有利于提高可建造性;对投资和完工日期有实质的保障。但业主无法参与设计单位的选择,对最终设计和细节的控制能力降低,总价包干可能影响项目的设计和施工质量。3.EPC/T(EngineerProcurementConstruction/Turnkey,设计采购施工/交钥匙)模式EPC/T模式指工程总承包企业按照合同约定,承担工程项目
12、的设计、采购、施工、试运行服务等工作,并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责,使业主获得一个现成的工程,由业主“转动钥匙”就可以运行。1999年国际咨询工程师联合会(FIDIC)在对原有的合同文本进行全面修订的基础上,出版了设计采购施工/交钥匙工程合同条件(银皮书)。EPC工程管理模式代表了现代西方工程项目管理的主流。EPC模式的重要特点是充分发挥市场机制的作用,促使承包商、设计师、建筑师共同寻求最经济、最有效的方法实施工程项目。当然在项目竣工验收时,仍然要按合同的要求对工程项目及其中的设备进行相应的严格检查与验收。EPC模式为我国现有的工程项目建设管理模式的改革提供了新的变革动力。通过
13、EPC工程项目公司的总承包,可以比较容易地解决设计、采购、施工、试运转整个过程的不同环节中存在的突出矛盾,使工程项目实施获得优质、高效、低成本的效果。EPC模式主要适用于化工、冶金、电站、铁路等专业性强、技术复杂的大型基础设施工程,以及含有机电设备的采购和安装的工程项目等。4.DBO(DesignBuildOperate,设计施工运营)模式DBO模式是指由一个承包商设计并建设一个公共设施或基础设施,并且运营该设施,满足在工程使用期间公共部门的运作要求。承包商负责设施的维修保养,以及更换在合同期内已经超过其使用期的资产。该合同期满后,资产所有权移交给公共部门。该模式目前通常应用于污水处理领域,F
14、IDIC于2008年发行了第一版设计一施工一运营合同条件(金皮书)。相比传统的发包模式,该模式下承包商不仅承担工程的设计施工,在移交给业主之前的一段时间内还要负责其所建设工程的运营。DBO模式不涉及项目融资,承包商收回成本的唯一途径就是公共部门的付款,项目所有权始终归公共部门所有。设计和施工成本在竣工时由政府全额支付(或者有些情况下在竣工后分期支付),运营期间由政府部门对承包商的运营服务付费。DBO模式下,责任主体比较单一,比较明确,风险全部转移给DBO的主体,设计、施工、运营三个过程均由一个责任主体来完成。DBO模式也可以优化项目的全寿命周期成本。从时间角度看,DBO合同可以减少不必要的延误
15、,使施工的周期更为合理;从质量角度看,DBO合同可以保证项目质量长期的可靠性;从财务角度看,DBO合同下仅需要承担简单的责任而同时拥有长期的承诺保障。但是DBO模式责任范围的界定容易引起较多争议,招标的过程也较长,需要专业的咨询公司的介入。第三章 工程项目周期一、 工程项目周期及阶段划分工程项目周期也称投资建设周期,是指从提出投资设想,经过前期论证、投资决策、建设准备、建设实施、竣工验收直至投产运营所经历的全过程。为了顺利完成工程项目的投资建设,通常要把一个工程项目划分成若干个工作阶段,以便更好地进行管理。阶段划分的数量和必要性及每个阶段所需的控制程度,取决于项目的规模、复杂程度和潜在影响。可
16、交付成果是指在某一过程、阶段或项目完成时,必须产出的任何独特并可核实的产品、成果或服务能力。项目阶段通常都与特定的主要可交付成果的形成相关。通常,工程项目周期可划分为四个阶段:前期阶段、准备阶段、实施阶段和投产运营阶段。二、 工程项目各阶段主要工作内容工程项目管理随项目周期的全过程次第展开。项目周期的不同阶段,由于工作内容和要求不同,管理工作的重点也不同。1.工程项目前期阶段这一阶段的主要工作包括:投资机会研究、初步可行性研究、可行性研究、项目评估及决策等。该阶段的主要任务是对工程项目投资的必要性、可能性、可行性、合理性,以及何时投资、在何地建设、如何实施等重大问题,进行科学论证和多方案比较。
17、本阶段虽然投入少,但对项目效益影响大,前期决策的失误往往会导致重大的投资损失。为保证工程项目决策的科学性,可行性研究和项目评估工作应委托具有相应能力的咨询公司独立进行,涉及多专业领域的应由不同的专业咨询公司来完成。该阶段的工作重点是对项目投资建设的必要性和可行性进行分析论证,提出指标性目标,并作出科学决策。2工程项目准备阶段该阶段的主要工作包括:工程项目的初步设计和施工图设计,工程项目征地及建设条件的准备,工程招标并与承包人签订承包合同,获得相关工程建设行政许可,货物采购等。本阶段是战略决策的具体化,为落实可行性研究提出的指标性目标制定实施计划,在很大程度上决定了工程项目实施的成败及能否高效率
18、地达到预期目标。该阶段的工作重点是准备和安排工程项目所需建设条件,以工程项目开工建设为结束。3.工程项目实施阶段该阶段的主要任务是将建设投人要素进行组合,形成工程实物形态,实现投资决策目标。在这一阶段,通过施工、采购等活动,在规定的工程内容、工期、费用、质量范围内,按设计要求高效率地实现工程项目目标。此阶段的主要工作包括:工程项目施工、联动试车、试生产、竣工验收等。工程项目试生产正常并经业主验收后,工程项目实施阶段即告结束。本阶段在工程项目建设周期中工作量最大,投入的人力、物力和财力最多,工程项目管理的难度也最大。4.工程项目投产运营阶段该阶段的工作不同于上述三个阶段,主要工作由业主单位自行完
19、成或者成立专门的项目公司承担。对于经营性工程项目,如高速公路、垃圾处理厂等,其运营阶段工作较为复杂,包括经营和维护两大任务。对于非经营性工程项目,如住宅地产等,运营阶段主要通过鉴定、修缮、加固、拆除等活动,保证工程项目的功能、性能能够满足正常使用的要求。运营是通过开展持续的活动生产规定产品或提供服务的一种组织职能。项目是指为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。项目管理与运营管理存在着本质的差别。工程项目运营一般不包括在项目管理的范畴,但在工程项目管理的全过程中必须考虑到运营问题,因为工程项目管理的成果最终是为项目运营服务的。从工程项目管理的角度看,在项目运营期间,主要工作有工程的保修
20、、回访、相关后续服务、项目后评价等。项目后评价是指对已经完成的项目的目的、执行过程、效益、作用和影响所进行的系统的、客观的分析,一般在项目竣工验收后23年内进行。它通过对项目实施过程、结果及其影响进行调查研究和全面系统回顾,与项目决策时确定的预期目标以及技术、经济、环境、社会等相关指标进行对比,找出差别和变化,分析原因,总结经验,汲取教训,得到启示,提出对策建议,通过信息反馈,改善投资管理和决策,达到提高投资效益的目的。根据工程项目复杂程度和实际管理的需要,工程项目阶段划分还可以逐级分解。第四章 项目管理组织结构的基本形式一、 项目管理组织结构的变化与组织结构的优化(一)项目管理组织结构的变化
21、前面介绍了四种项目管理组织结构形式,但基本的形式有三种,即职能式、矩阵式和项目式,复合式是前三种中的组合。我们知道,矩阵式是介于职能式与项目式之间的一种组织结构形式。其实在职能式与矩阵式之间、矩阵式与项目式之间并没有完全绝对的分界线,从长时间的角度上看更是如此。不同模式只是相对差别,是随着项目团队中职能部门和专职人员的多少而表现出的不同管理组织结构形式。根据国际上项目管理资料的介绍,项目组织结构形式与项目内各类人员的情况可以用下面表格反映出来。(二)管理组织结构的调整优化为保证工程项目的顺利进行,对项目的组织结构不要轻易进行调整,但在一些特殊情况下,对确实需要调整的还需及时调整,以免影响后续项
22、目工作的完成。管理组织结构调整优化的原因。尽管在项目组织方案设计时进行了深入的工作,但由于各种原因,原采用的项目组织结构形式仍可能与项目工作目标出现矛盾,无法完成项目工作任务,在这种情况下必须进行组织再造。组织结构调整优化的原因通常有:(1)项目主客观条件发生变化;(2)项目正常运行本身使项目管理的内容出现改变;(3)实践证明,原组织结构方案不适合项目的开展。项目组织再造的原则。在项目组织再造时,除要遵循前面介绍的组织设计原则外,还要把握以下几点:(1)尽可能保持项目工作的连续性。(2)避免因人调整组织设置。(3)维护客户利益。(4)处理好调整的时机问题。(5)新组织一定要克服原组织下需解决的
23、问题。此外,在考虑项目组织结构调整时还应时刻注意一点:即调整不一定是最佳方案,能不调则不调,能小调则不大调。二、 项目式(一)项目式的组织结构形式项目式组织结构形式就是将项目的组织独立于公司职能部门之外,由项目组织自己独立负责项目的主要工作的一种组织管理模式。项目的具体工作主要由项目团队负责。项目的行政事务、财务、人事等在公司规定的权限内进行管理。(二)项目式组织结构的优点项目式管理组织结构的优点是:项目经理是真正意义上的项目负责人。项目经理对项目及公司负责,团队成员对项目经理负责,项目经理可以调动团队内外各种有利因素,因而是真正意义上的项目负责人。团队成员工作目标比较单一。独立于原职能部门之
24、外,不受原工作的干扰,团队成员可以全身心地投入到项目工作中去,也有利于团队精神的形成和发挥。项目管理层次相对简单,使项目管理的决策速度和响应速度变得快捷起来。项目管理指令一致。命令主要来自于项目经理,团队成员避免了多头领导、无所适从的情况。项目管理相对简单,使项目成本、质量及进度等控制更加容易进行。项目团队内部容易沟通。(三)项目式组织结构的缺点容易出现配置重复、资源浪费的问题。如果一个公司多个项目都按项目式进行管理组织,那么在资源的安排上很可能出现项目内部利用率不高,而项目之间则是重复配置与浪费。项目组织成为一个相对封闭的组织,公司的管理与决策在项目管理组织中贯彻可能遇到阻碍。项目团队与公司
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