医用塑料项目人力资源实施计划.docx

《医用塑料项目人力资源实施计划.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《医用塑料项目人力资源实施计划.docx（73页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、医用塑料项目人力资源实施计划xxx投资管理公司目录第一章 项目基本情况4一、 项目名称及投资人4二、 结论分析4第二章 人力资源费用预算的审核7一、 人力资源费用支出控制的程序包括三方面内容。7二、 人力资源费用支出控制的原则8第三章 劳动定额水平10一、 劳动定额水平的概念和种类10二、 劳动定额水平是定额管理的核心11第四章 人力资源的空间配置13一、 企业劳动协作13二、 人力资源配置的基本原理15第五章 应聘者面试的组织与实施21一、 面试提问的设计21二、 面试提问的技巧23第六章 企业员工培训的有效性分析28一、 培训有效性评估的内容28二、 培训效果评估的一般程序31第七章 企业

2、员工培训与开发课程33一、 培训课程的设计策略33二、 培训课程设计的程序37第八章 绩效考评系统40一、 企业绩效考评过程中的矛盾与冲突40二、 确立绩效评审与申诉系统的内容和意义41第九章 绩效考评指标与设计44一、 绩效目标设置的原则44二、 基于不同维度的绩效考评指标设计46第十章 市场薪酬调查分析51一、 薪酬市场调查的程序51二、 市场薪酬调查的种类53第十一章 薪酬体系设计的前期准备55一、 绩效薪酬体系设计55二、 技能与能力薪酬体系设计56第十二章 用人单位内部劳动规则60一、 用人单位内部劳动规则制定的程序60二、 用人单位内部劳动规则的内容62第十三章 最低工资保障制度6

3、7一、 最低工资的含义67二、 工资支付保障67第一章 项目基本情况一、 项目名称及投资人（一）项目名称医用塑料项目（二）项目投资人xxx投资管理公司（三）建设地点本期项目选址位于xxx（待定）。二、 结论分析（一）项目选址本期项目选址位于xxx（待定），占地面积约33.00亩。（二）项目实施进度本期项目建设期限规划12个月。（三）投资估算本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资14267.19万元，其中：建设投资11179.36万元，占项目总投资的78.36%；建设期利息148.00万元，占项目总投资的1.04%；流动资金2939.83万元，占项目总投资

4、的20.61%。（四）资金筹措项目总投资14267.19万元，根据资金筹措方案，xxx投资管理公司计划自筹资金（资本金）8226.21万元。根据谨慎财务测算，本期工程项目申请银行借款总额6040.98万元。（五）经济评价1、项目达产年预期营业收入（SP）：25800.00万元。2、年综合总成本费用（TC）：19935.37万元。3、项目达产年净利润（NP）：4293.14万元。4、财务内部收益率（FIRR）：23.89%。5、全部投资回收期（Pt）：5.32年（含建设期12个月）。6、达产年盈亏平衡点（BEP）：8555.47万元（产值）。（六）主要经济技术指标主要经济指标一览表序号项目单位指

5、标备注1占地面积22000.00约33.00亩1.1总建筑面积36222.64容积率1.651.2基底面积12980.00建筑系数59.00%1.3投资强度万元/亩323.662总投资万元14267.192.1建设投资万元11179.362.1.1工程费用万元9593.132.1.2工程建设其他费用万元1299.812.1.3预备费万元286.422.2建设期利息万元148.002.3流动资金万元2939.833资金筹措万元14267.193.1自筹资金万元8226.213.2银行贷款万元6040.984营业收入万元25800.00正常运营年份5总成本费用万元19935.376利润总额万元57

6、24.197净利润万元4293.148所得税万元1431.059增值税万元1170.2510税金及附加万元140.4411纳税总额万元2741.7412工业增加值万元9362.1613盈亏平衡点万元8555.47产值14回收期年5.32含建设期12个月15财务内部收益率23.89%所得税后16财务净现值万元7522.93所得税后第二章 人力资源费用预算的审核一、 人力资源费用支出控制的程序包括三方面内容。1、制定控制标准。制定控制标准是实施控制的基础和前提条件。结合相关部门的有关规定及企业自身要求制定人工成本及管理费用的标准，要遵循合理、切实可行、科学严谨等原则。这个标准是在正常生产情况下，相

7、对于各职位、各员工制定的，要有一个适度的范围。标准制定后，要组织人力资源管理人员在各部门进行论证。如制定培训费用时，要和需进行培训的部门进行沟通，需要何种等级的培训以及达到何种目标，而后进行市场调查等，以确定最优的培训费用标准。2、人力资源费用支出控制的实施。将控制标准落实到各个项目，在发生实际费用支出时看是否是在既定的标准内完成目标。对费用支出实行过程控制，收集各种信息资料，并对其进行加工整理，形成系统的人力资源费用支出的控制材料。一般情况下，控制是在费用预算进行中就开始的，会有一定难度，因为有许多不确定因素会影响到预算的结果，致使人力资源费用的标准和实际支出的差异扩大，所以需要人力资源管理

8、人员的努力，在预算与支出时遵守控制标准，如有差异，及时作出反馈。3、差异的处理。经分析得出的预算结果，如果和实际支出出现差异要尽快分析差异出现的原因，以实际情况为准进行全面的综合分析，找出差异出现的项目，并作出进一步调整，尽量消除实际支出与标准之间的差异。对人力资源费用支出的控制是一个循环往复的过程，只有持续进行对比分析，并采取有效的改进措施，才能最终消除差异。当然，在预算与支出的平衡过程中，也存在标准制定不合理的情况，需要重新审核人力资源各项费用的预算，若是标准确实不合理，则要考虑对控制标准进行修订。二、 人力资源费用支出控制的原则1、及时性原则。人力资源费用支出的控制，能及时发现费用预算与

9、实际支出之间的差异，结合有关制度规定的标准及时调整、消除偏差，减少失控期间的损失。2、节约性原则。在控制招聘、培训、劳动争议处理等人力资源管理费用支出时，通过切实有效的控制活动降低成本，使费用利用价值最大化。3、适应性原则。随着时间的推移和内外部条件的变化，使人力资源费用支出控制适应这种变化，并能在变化的条件下较好地发挥控制作用。4、权责利相结合原则。实施人力资源费用支出的控制时，严格把握各项费用的出处及去向，各部门在享有使用费用权利的同时，也有责任充分和用，使之发挥作用。第三章 劳动定额水平一、 劳动定额水平的概念和种类劳动定额水平是在一定的生产技术组织条件下，行业或企业规定的劳动定额在数值

10、上所表现的高低松紧程度。（一）按定额的综合程度分类在生产过程中，由于劳动定额形式的多样化，劳动定额水平按定额的综合程度可分为三类。1、工序定额水平。指各个工序之间劳动定额的高低松紧程度。工序是制定劳动定额的基本单位，定额水平首先体现在现行的工序定额上。2、工种定额水平。指各个工种之间劳动定额的高低松紧程度。它是合理安排生产作业计划，调配劳动力，实现均衡生产的重要保证。3、零件或产品的定额水平。指工序、工种劳动定额汇总的结果。（二）按定额的考察范围分类。按照劳动定额所考察的范围，劳动定额水平又可分为三类。1、车间定额水平。即车间内部各个班组之间劳动定额综合达到的高低程度。2、企业定额水平。即企业

11、内部各个车间之间劳动定额综合达到的高低程度。3、行业或部门定额水平。即同行业或部门所属企业之间劳动定额综合达到的高低程度，此外，按照定额的种类，劳动定额水平又可表现为现行定额水平、计划定额水平和定额标准水平。二、 劳动定额水平是定额管理的核心劳动定额水平不平衡，过高或过低，都会直接影响劳动定额作用的发挥。在组织生产方面，定额水平不平衡，必然会影响企业实现有节奏的均衡生产，影响各项计划的准确程度，成本核算也容易出现时高时低的现象。定额水平过于先进，会使各项计划脱离实际，失去了指导生产的意义。定额水平过低，又会使各项计划过于保守，造成设备、人员和工时的浪费。在组织分配方面，定额水平不平衡，必然会造

12、成分配不均，不能充分体现效率优先、兼顾公平、按劳付酬的原则。定额水平过高，员工经过很大努力仍达不到，就会减少员工的收入，挫伤员工的积极性。定额水平过低，员工不经过努力也能轻易完成或超额完成生产任务，就会不合理地增加企业的负担，造成工资奖金的超支分配。劳动定额水平既指导着生产，又制约着分配，因此劳动定额水平成为企业劳动定额管理的核心问题。总之，企业劳动定额管理的各个环节，包括劳动定额的制定、贯彻执行、统计分析以及修订等，都是围绕劳动定额水平这一核心问题展开的。第四章 人力资源的空间配置一、 企业劳动协作企业的劳动协作，就是采用适当的形式把从事各种局部性工作的劳动者联合起来，共同完成某种整体性的工

13、作。马克思在资本论中指出：企业有分工，就要有协作。协作是分工不可缺少的条件，分工越细，越需要加强协作。通过协作不仅可以提高个人生产力，而且可以创造出一种新的生产力，这种生产力本身必然是集体力。协作以分工为前提，而分工又以协作为条件，在分工的基础上协作，在协作的原则下进行分工。分工和协作是不可分割的整体。（一）企业劳动协作的基本形式劳动协作分为简单协作和复杂协作两种，以简单分工为基础的协作是简单协作，而以细致分工为基础的协作是复杂协作。简单协作的劳动者无详细分工，只是一起协力完成一项工作，如搬运重物、挖沟。简单协作是一种结合的劳动，它使劳动者摆脱了个人局限性，从而创造了一种新的社会劳动生产力，它

14、同单个劳动者力量的机械总和存在本质上的区别。结合的劳动能扩大劳动的空间范围，缩短完成工作的时间，并能在较小的空间范围内使相互联系的生产过程靠拢，使生产资料聚集，容纳较多的劳动者，从而节约劳动资料，降低生产成本。复杂协作是建立在较为细致的分工上的协作。复杂协作是把生产过程中的各种操作分解并交给若干人，每人只负责一种操作，全部操作由若干操作者同时进行，成果则是这个以分工为基础的联合体的劳动产品。在复杂协作的生产机构中，每个劳动者只是这个机构的一部分。复杂协作所特有的优越性是使劳动专业化、工具专门化，在劳动方式、劳动组织方面发生重大变化，更有利于改进技术和提高劳动熟练程度。企业劳动协作的形式，一般分

15、为企业之间的协作和企业内部的协作。从协作范围上看，有空间范围的劳动协作和时间范围的劳动协作。（二）企业基层单位的劳动协作企业基层单位的劳动协作，一般是通过生产组的形式来实现的。生产组也称作业组，是在劳动分工的基础上将为完成某项工作而相互联系的有关工人组织起来的劳动集体。它是企业里最基本的劳动组织形式，体现了工人之间空间上最基本的协作关系，即在同一时点上相互联系的协作关系。生产组是由彼此分工而有直接生产联系的工人所组成，与工厂三级管理中作为一级的班组是有一定区别的。从规模上看，一个班组往往包含几个生产组，有时也可能就是一个生产组。从生产联系上看，生产组的工人在生产上彼此存在着密切的协作关系。从基

16、层劳动组织管理的角度来看，企业重视班组的设置和管理，是为了更有利于对基层生产经营活动的管理，有时不得不将生产上联系不太密切的人员配备进去。从劳动组织上看，组织生产组有利于劳动分工协作；从心理学的角度来看，它对于加强集体意识，激励工人的劳动积极性，满足工人的安全感、归属感、荣誉感等，也是非常必要的。（三）企业内部劳动协作的要求1、尽可能固定各种协作关系，并在企业管理制度中对协作关系的建立、变更、解除的程序、方法，以及审批权限等内容作出严格规定。2、实行经济合同制。协作双方通过签订经济合同，保证协作任务按期保质保量完成。3、全面加强计划、财务、劳动人事等管理工作，借用各种经济杠杆和人员招聘与配置行

17、政手段，保证协作关系的实现。二、 人力资源配置的基本原理（一）要素有用原理人力资源配置过程中，首先要遵循一个宗旨，即任何要素（人员）都是有用的，换言之，没有无用之人，只有没用好之人，而配置的根本目的是为任何人员找到和创造其发挥作用的条件。这一原理说明，对于那些没有用好之人，其问题之一是没有深入全面地识别员工，发现他们的可用之处。这是因为人的素质往往表现为矛盾的特征，或者呈现非常复杂的双向性，优点和缺点共生，失误往往掩盖着成功的因素，这为企业发现人才、识别人才、任用人才、用其所长增加了许多困难。因此，正确识别员工是合理配置人员的前提。这一原理还说明，对于那些没有用好之人，其问题之二是没有为员工发

18、展创造有利条件。只有条件和环境适当，员工的能力才能得到充分发挥。例如，企业推行双向选择、公开招聘、竞争上岗等新的人事政策，为许多人才提供了适合其发展的工作环境和条件，为许多人走上更高一级的岗位提供了机。以前的企业经常强调，伯乐式领导者对企业员工识别和配置所发挥的关键作用。但现在的企业更强调创造良好的政策环境，建立动态赛马的用人机制，让更多员工能够在这一机制下脱颖而出，化被动为主动，从根本上摆脱单纯依赖伯乐的局面。可见，识才、育才、用才是管理者的主要职责。（二）能位对应原理能位对应原理是指人与人之间不仅存在能力特点的不同，而且在能力水平上也是不同的，具有不同能力特点和水平的人应安排在要求相应特点

19、和层次的职位上，并赋予该职位应有的权力和责任，使个人能力水平与岗位要求相适应。人力资源管理的根本任务是合理配置人力资源，提高人力资源投入产出比率。要合理配置人力资源，就要对人力资源的构成和特点有详细了解。人力资源是由一个个劳动者的劳动能力组成的，而各个劳动者的劳动能力由于受到身体、受教育程度、实践经验等因素的影响而各自不同，形成个体差异。就个体能力来说，这种差异包括两方面的内容：一是能力性质、特点的差异，即个人能力的特殊性，形成他的专长、特长，即他能干什么，最适合干什么；二是能力水平的差异，不同人的能力才干是不同的，有的低些，世界上也不存在两个能力水平完全相等的人。承认人与人之间能力水平上的差

20、异，目的是在人力资源的利用上坚持能级层次原则，大才大用、小才小用，各尽所能、人尽其才。一个单位或组织的工作，一般可分为四个层级，即决策层、管理层、执行层、操作层。决策层工作属于全局性工作，决策的正确与否关系到事业的成败，因此，决策层的能级最高。管理层工作是将决策层的决策付诸实施的一整套计划、监督、协调和控制的过程，管理层的能级是仅次于决策层的比较高的能级。执行层工作是将管理层拟订的方针、方案、计划、措施等变成具体工作标准、工作定额、工作方法，以及实施各种督促、检查手段的过程，执行层的能级比管理层低。操作层工作就是通过实际操作来完成执行层制定的工作标准、工作定额，并接受各种监督检查，它是一个单位

21、或组织中能级最低的层次。一个单位或组织的工作包括这样四个层次，应该配备具有相应能力等级的人来承担。只有这样，才能形成合理的能位对应，大大提高工作效率，顺利完成任务。（三）互补增值原理互补增值原理强调人各有所长也各有所短，要以己之长补他人之短，从而使每个人的长处得到充分发挥，避免短处对工作的影响，通过个体之间取长补短而形成整体优势，实现组织目标的最优化。当个体与个体之间、个体与群体之间具有相辅相成作用的时候，互补产生的合力要比单个人的能力简单相加而形成的合力大得多，群体的整体功能就会正向放大；反之，整体功能反向缩小，个体优势的发挥也受到人为的限制。因此，按照现代人力资源管理的要求，一个群体内部各

22、个成员之间应该是密切配合的互补关系，其中选择互补的一组人必须有共同的理想、事业和追求，而互补增值原理最重要的是“增值”。（四）动态适应原理动态适应原理是指人与事的不适应是绝对的，适应是相对的，从不适应到适应是在运动中实现的，随着事业的发展，适应又会变为不适应，只有不断调整人与事的关系才能达到重新适应，这正是动态适应原理的体现。从组织内部来看，劳动者个人与工作岗位的适应不是绝对和一定的，无论是由于岗位对人的能力要求提高了，还是人的能力提高要求变动岗位，都要求企业及时了解人与岗位的适应程度，从而进行调整，以达到人适其位.位得其人。（五）弹性冗余原理弹性冗余原理要求在人与事的配置过程中，既要达到工作

23、的满负荷，又要符合人力资源的生理心理要求，不能超越身心的极限，保证对人对事的安排要留有一定的余地，既带给人力资源一定的压力和紧迫感，又要保障所有员工的身心健康。它要求既要避免工作量不饱满的状况，也要避免过劳现象发生。因此体力劳动的强度要适度，不能超过劳动者体质的范围；脑力劳动也要适度，以促使劳动者保持旺盛的精力；劳动时间也要适度，以保持劳动者身体健康和心理健康；工作目标的管理也要适度，既不能太高，又不能太低。总之根据具体情况的不同，如工种、类别、行业的不同，以及环境、气候的不同，弹性冗余度也应有所不同。第五章 应聘者面试的组织与实施一、 面试提问的设计（一）面试提问设计技巧在面试之前，面试考官

24、需要准备一些基本的问题。这些基本问题的来源，主要是招聘岗位的工作说明书和应聘者的个人资料。通过回顾工作说明书，就会对岗位的职责和任职资格有所了解，并且会考虑到该岗位所需要的主要能力，由此可以准备一些用来判断应聘者是否具备岗位所要求的能力的问题。另外，通过甄选应聘者的简历或申请表，一定也会发现某些矛盾或对某些问题感兴趣，也可以准备一些有关应聘者过去经历的问题。例如，某人力资源总监助理的岗位空缺，其职责之一是对应聘者进行面试，并将合适的候选人推荐给合适的部门。根据这项职责，可以设计以下提问。1、请举一个例子说明你是怎样对应聘者进行面试的。面试之前你要进行哪些准备活动？面试的过程是怎样的？你是怎样作

25、出判断的？2、你是否经常向用人部门的负责人推荐人选？请讲述某一次你所推荐的人选被用人部门拒绝的经历，你是怎样处理这件事情的？3、你是否遇到过与用人部门的负责人在对一个候选人的判断上产生分歧的时候，你是怎样处理的？4、能不能告诉我你所遇到的最难得出结论的候选人，具体情况是怎样的？你是怎样做的？这些基本的面试问题不宜过多，而且这些问题最好是开放式的问题，能够让面试考官从应聘者的回答中引发出更多的问题。仔细倾听应聘者的回答，可以找到很多值得进一步追问的问题。（二）面试提问举例1、你为何要申请这项工作？（了解应聘者的求职动机）2、你认为这项工作的主要职责是什么？如果你负责这项工作你将怎么办？（了解应聘

26、者对应聘岗位的了解程度及其态度）3、你认为最理想的领导是怎样的？请举例说明。（了解应聘者的管理风格及行为倾向）4、对你来应聘，你的家庭成员的态度怎样？（了解应聘者家庭成员是否支持）5、你的同事当众批评、辱骂你时，你怎么办？（了解应聘者现场处理棘手问题的经验及处理冲突的能力）6、你的上级要求你完成某项工作，你的想法与上级不同，而你又确信你的想法更好，此时你怎么办？（了解应聘者在困境中是否能够冷静处理问题）二、 面试提问的技巧面试技巧是面试过程中应对和解决某些难点、疑点或盲点问题的一些诀窍，是面试过程中成功经验与失败教训的不断积累，“问、听、观、评”是面试中四项重要而关键的基本功。就“问”即提问而

27、言，无论何种面试都有导入过程，在导入阶段中的提问应自然、亲切、渐进式地进行。例如：“什么时候到的？”“你是怎么来的？”同时，面试考官的发言与提问，应力求使用规范性以及不会给应聘者带来误解的语言，通俗、简明地表达自己提问的内容。每个提问的安排顺序，应当先易后难、循序渐进，先熟悉后生疏，先具体后抽象，让应聘者逐渐适应、开阔思路，并尽快进入角色。当然，提问方式的选择，以及恰到好处进行转换、扩展、收缩和结束问题提问，也有很多值得注意的技巧。面试考官作为面试的召集者，也是面试的主持者，其提问的方式以及问题决定了从应聘者那里可以得到什么信息以及可以得到多少信息。一般来说，面试考官应运用一些提问的技巧来影响

28、面试的方向以及进行的步调，主要提问方式有七种。（一）开放式提问开放式提问让应聘者自由发表意见或看法，以获取信息，避免被动。一般在面试开始的时候运用，用以缓解面试的紧张气氛，消除应聘者的心理压力，使应聘者充分发挥自己的水平和潜力。开放式提问又分为无限开放式和有限开放式。无限开放式提问没有特定的答复范围，目的是让应聘者说话，有利于应聘者与面试考官沟通，如“谈谈你的工作经验”等问题。有限开放式提问要求应聘者的回答在一定范围内进行，或者对回答问题的方向有所限制。（二）封闭式提问封闭式提问是指让应聘者对某一问题作出明确答复，如“你是否从事过秘书工作？应聘者一般用“是”或“否”回答。它比开放式提问更加深入

29、、直接。封闭式提问可以表示两种不同的意思：一是表示面试考官对应聘者答复的关注，一般在应聘者答复后立即提出一些与答复有关的封闭式问题；二是表示面试考官不想让应聘者就某一问题继续谈论下去，不想让应聘者多发表意见。（三）清单式提问清单式提问是指鼓励应聘者在众多选项中进行优先选择，以检验应聘者的判断、分析与决策能力。例如，在回答“你认为产品质量下降的主要原因是什么？”的问题时，对所给出的各个选项进行优先选择。（四）假设式提问假设式提问是指鼓励应聘者从不同角度思考问题，发挥应聘者的想象能力，以探求应聘者的态度或观点。例如：“如果你处于这种状况，你会怎样处理？”（五）重复式提问重复式提问是指让应聘者知道面

30、试考官接收到了应聘者的信息，检验获得信息的准确性。例如：“你是说.如果我理解正确的话，你说的意思是”（六）确认式提问确认式提问是指鼓励应聘者继续与面试考官交流，表达出对信息的关心和理解。例如：“我明白你的意思!这种想法很好!”（七）举例式提问这是面试的一项核心技巧，又称行为描述提问。传统的面试往往集中问一些信息，十分注意求职申请表中所填的内容，加以推测分析。同时还询问应聘者过去做过的工作，据此来判断其将来能否担任此任，这是完全必要的。但有时应聘者也会编造一些假象。为了克服这一点，在考察应聘者的工作能力、工作经验时，可针对其过去工作行为中特定的例子加以询问。基于行为连贯性原理，所提问题应涉及工作

31、行为的全过程，而不应集中在某一点上。例如，“过去半年中你所建立最困难的客户关系是什么？当时你面临的主要问题是什么？你是怎样分析的？采取什么措施？效果怎样？”等，从而能较全面地考察一个人。当应聘者回答该问题时，面试考官可通过应聘者解决某问题或完成某项任务所采取的方法和措施，鉴别应聘者所谈问题的真假，了解应聘者实际上解决问题的能力。面试中一般可让应聘者列举应聘职务要求的、与其过去从事工作相关的事例，从中总结和评价应聘者的相应能力。面试提问时，应关注以下几个问题。1、尽量避免提出引导性的问题。不要问带有提问者本人倾向的问题如以“你一定”或“你没有，开头的问题，又如“当你接受一项很难完成的任务时，会感

32、到害怕吗？”“你不介意加班，是吗？”“你经常提出建设性的意见吗？”等问题。目的是不要让应聘者了解面试考官的倾向、观点和想法，以免应聘者为迎合面试考官而掩盖其真实的想法。2、故意提问一些相互矛盾的问题，引导应聘者作出可能矛盾的回答，来判断应聘者是否在面试中隐瞒了真实情况。3、面试中非常重要的一点是了解应聘者的求职动机，这是一件比较困难的事，因为一些应聘者往往把自己真正的动机掩盖起来。但面试考官可以通过其离职原因、求职目的、个人发展、对应聘岗位的期望等方面加以考察，再与其他的问题联系起来综合加以判断。如果应聘者高职低就、高薪低就，或离职原因讲述不清，或频繁离职，则需引起注意。在这方面，一定要注意通

33、过应聘者的工作经历分析应聘者的价值取向，而不要轻信应聘者自己的观点。4、所提问题要直截了当，语言简练，有疑问可马上提出，并及时做好记录。并且，不要轻易打断应聘者的讲话，对方回答完一个问题后，再问第二个问题5、面试中，除了要倾听应聘者回答的问题，还要观察其非语言行为，如面部表情、眼神、姿势、讲话的声调语调，从中可以反映出应聘者的一些个性，以及是否诚实、是否有自信心等情况。第六章 企业员工培训的有效性分析一、 培训有效性评估的内容（一）培训有效性内容培训成果是培训有效性评估的主要内容。培训成果包含五种类型，即认知成果、技能成果、情感成果、效果性成果和投资净收益，培训评估要始终围绕这五个部分开展。1

34、、认知成果。认知成果被用来判断受训者对于培训项目所强调的原则.事实、技术、程序和流程的熟悉程度。它用来衡量受训者在培训项目中学到了哪些知识。2、技能成果。技能成果包括技能的获得或学习、技能的应用（技能转化）两个方面的内容。它用来评估受训者的技术和运动技能水平及其行为。情感成果。情感成果包括受训者的态度和动机两个方面的内容。情感结果的一种类型是受训者对培训项目的反应，其他一些类型还包括对多元化的容忍度、学习的动机、对安全的态度等。3、效果性成果。效果性成果用来判断培训项目给企业带来的回报。投资净收益。投资净收益是指对培训所产生的货币收益与培训成本进行比较之后，企业从培训项目中所获得的价值。（二）

35、培训有效信息类型分析培训有效性信息类型是确定培训效果信息的前提条件，不了解培训效果信息的种类或培训效果信息的集中存放点，就无法全面、准确地收集信息，自然也就导致最终分析的偏差。1、培训的及时性。培训及时性信息是指培训的实施与需求在时间上是否相对应。培训的实施必须有前瞻性，不能何时需要何时再培训，应当在岗位工作需要前就做好培训，以适应新工作的需要。同时，培训也不能太提前，这样有可能在工作需要时要再进行补充培训或强化培训，否则会因为受训人忘记培训内容而失去或者削弱培训作用，使培训效果大打折扣。2、培训目标设定的合理性。培训目标来源于培训需求分析。在设定培训目的时，是否真正全面、细致地对培训需求进行

36、研究，也就是说培训目的设定是否能真正满足培训需求，这包括有形的需求和无形的需求、长期需求和短期需求。3、培训课程设置与培训内容安排的适用性。培训课程及其内容的设置是否合理适用，是达到培训目的关键环节，是保障培训有效性的基础。4、培训教材的选用与开发。教材选用与开发方面的信息是指所选用和开发的教材是否符合培训的需求，运用这些教材进行培训能否达到培训目的。它的深度及细致程度是否能被受训人员接受，会不会过于简单或者过于：烦琐，而导致受培训人员收获不大或难有收获。5、培训教师的选派。教师选派方面的信息是指所选定的教师是否有能力做好这方面的培训，是否了解受训人员，是否有良好的教学水平，是否掌握受训人员能

37、接受的教学方法，是否能让受训人员全部或者部分接受培训内容。6、培训时间的安排。培训时间的安排包括三个方面的内容；一是培训时机选择是否得当，二是具体培训时间的确定，三是培训时限的设定。这些因素影响受训人员的培训参与率及学员的学习情绪，也直接决定着培训效果。7、培训场地的选定。培训场地要根据培训的具体内容而定，不同的培训内容要选择不同的培训场所。理论或操作性不强的培训可以选择在教室进：行，实际操作课程最好选择在操作现场或者能实施操作的地方进行。8、受训群体的选择。受训群体的选择是指根据受训人员在素质、知识水平、经验上的不同，选择相应的教材和适宜的授课方式。这主要从培训效：果和受训人员的接受能力来考

38、虑。9、培训形式的选择。培训形式选择方面的信息是指所选择的培训方式是否有助于受培训人员接受培训的内容，是否还有更好的方法。10、培训组织与管理状况。培训的组织与管理是培训活动顺利开展的后勤保证，直接影响参训人员对培训活动安排的满意度。二、 培训效果评估的一般程序评估是为了检验培训管理体系的有效性，衡量培训管理工作所取得的成绩，找出培训管理中存在的问题。所以，为了确保评估工作的顺利开展和客观公正，还必须规范评估的流程，科学计算其经济收益，做好评估后的反馈工作。科学的评估程序是正确评估的基本保证，培训管理体系的测评由四个步骤组成。第一步，评估目标确定。主要内容包括确定培训评估是否开展，进行培训评估

39、的可行性分析，确定培训评估的项目，确定培训评估的目标。第二步，评估方案制定。培训评估方案一般包括培训测评的价值分析，培训评估的项目及目的，培训评估的时间、地点和人员，培训评估的方法、标准及步骤，培训评估的分工与合作，培训评估的报告撰写与反馈等。制定培训评估方案时，要征求培训项目实施人员及外部培训专家的意见，确保培训评估方案的科学性和可操作性。第三步，评估方案实施。评估方案实施包括培训信息的收集和整理分析。不同培训评估信息的收集渠道和收集方法有所不同。常用的收集方法主要有原始资料收集法、观察活动收集法、访谈活动收集法和调查问卷收集法。由于培训评估需要的信息来自不同的渠道，信息的形式也各不相同。因

40、此，有必要对收集到的信息进行分类，并根据不同培训评估内容的需要进行信息归档，通过表格及图形对信息所表现出的趋势和分布状况进行形象处理。第四步，评估工作总结。对培训效果评估工作的整体进展情况进行总结和评价，指出评估方案实施过程中的收获和不足，为下一次开展评估活动提出建议。对培训项目的实施效果撰写培训评估报告。撰写培训评估报告是整个评估的最后工作环节，同时也是影响评估结果的重要一环。因此，撰写评估报告时，要在充分信息收集的基础上征求多方面意见和观点，提高培训结果测评的价值。第七章 企业员工培训与开发课程一、 培训课程的设计策略（一）基于学习风格的课程设计课程设计的基点是最大限度调动学习者主动参与学

41、习的积极性。由于学习者个体的社会、历史、文化背景不同，特别是思维方式与学习方法有很大的差异，对一个群体采用同样的培训策略与方法，效果不会是相同的。因此，学习者不同的学习风格对课程设计提出了不同的要求。课程设计的任务就是要在培训课程策略与方法的选择上，充分考虑不同学习风格人的不同切入点，尽可能使大多数的学习者可以获得他们的最佳起点。1、主动型学习，以经验与感觉为基础的学习风格。此类风格的学习者倾向于从亲身参与的事件中学习。学习者主体意识强，具有想象力和创造性思维，易于接受外来信息，喜欢尝试新的体验，课程设计可以考虑亲身体验式的教学策略。培训者的作用是对学员进行启发引导，可以用小组学习方式，通过头

42、脑风暴法、游戏法、演讲法、角色扮演法等，调动学员的积极性。在管理培训、工商管理人士培训中，参与式的培训经常被培训设计者采用。2、反思型学习，以多维思考与归纳推理为基础的学习风格。此类风格的学习者善于观察，注重对信息的收集，能从多角度的观察与思考中去学习。在讨论问题时，他们不会首先发言，喜欢在安静处观察别人，是很好的倾听者，不到最后不会发表自己的意见。在作出决策前尽可能审慎周密、深思熟虑，将各种可能性都考虑一遍。对反思型学习者，宜采用以教师为主的教学方法，以理论讲授、报告会为主。应选择专家型的教师，在课程的安排上要注意阶段性，以便于他们进行反思。3、理论型学习，以逻辑推理和演绎分析为基础的学习风

43、格。此类风格的学习者偏好假设思维、理论模型和系统分析。他们是完美主义者，把他们参与的一切事情都安排得合理有序；不喜欢和别人一起学习，喜欢自己专注工作；兴趣较窄，对毫无秩序的活动、练习和刺激会觉得无所适从，无法接受。对这些学习者，可以选择以培训师为主、师生互动的培训模式，采取有准备、有计划的培训策略。可以用的培训方法有培训师辅助下的学员自学、与理论讲授相结合的座谈会、案例教学、计算机辅助教学等。4、应用型学习，以理论和实践相结合为基础的学习风格。此类风格的学习者倾向于通过实践来学习，喜欢从实际工作与生活中学习，讨厌单向的灌输式教学。他们是脚踏实地的人，喜欢作切实可行的决策，热衷于应用理论去解决实

44、际问题。他们希望在课程中多提供实践与练习的机会。适合的培训方法是案例教学、角色扮演、团队演习、个人汇报等。培训师的作用是对学习者的工作进行评价、归纳，并针对学员的工作结果进行重点讲授。（二）基于资源整合的课程设计对一切能利用的培训资源充分加以开发和利用，是课程设计艺术发挥的一个重要舞台。课程设计的资源包括人、财、物、时间、空间和信息等方面，这些资源的有效协调和利用对于提高培训效果有着举足轻重的作用。1、培训者的选择。培训者和学习者要相互适应，也就是说要“因材施教”。不同类型的培训需要选择不同的培训者，以利于达到培训效果的最优化。2、对时间和空间的设计。时间设计上最重要的是如何充分利用时间，在有

45、限的时间里最大限度调动学习者的学习积极性；空间设计如教室座位的排定等，会直接影响培训方法的采用和培训者角色的确定等。3、在教材的选择上，要考虑为学员提供实际的、先进的、实用的教材。4、教学技术手段和媒体的应用。教学媒体的多样性和先进性，是现代培训课程设计的一个很重要的特色。许多研究表明，只有把学习者的听觉、视觉、触觉等各个器官功能综合运用，才可能得到最好的学习效果。设计者的任务就是要设法利用一切有利于学习者吸收和理解的手段，充分调动学习者各个器官的功能，从而达到课程效果最优。多媒体技术可以提供画面、风景、形象、图表、照片、绘图、声音、音乐、对话、动作、实验等视觉、听觉和触觉材料，多方位刺激和调

46、动学习者的学习潜力，有利于提高培训效果。5、培训方法的优选。培训方法的选择是培训课程设计实现理想目标的根本保证。现代培训方法基于心理学的研究成果，包括教育观念分类、学习风格分类、成人学习特点和规律等。（三）对课程设计效果的事先控制培训教学设计的结果是要形成好的教学计划和方案。在培训中，如果能在培训之前做好教学计划，将会收到非常好的效果。第一，对授课内容充满自信。培训者的自信心影响培训的成功与失败，而教学方案的制作、教学内容和实例的检查、资料的收集等过程都会使培训者更加自信。第二，在预定的时间内达到培训目的。优秀的培训教学计划会考虑培训内容和重点的组成，减少多余和不相关的话题，强调重点，使学员接

47、受适当的内容，从而达到培训目的第三，控制授课时间。培训教学计划对有关的实例会在时间上进行适度安排，把内容和实例分开，以实例引用来调整时间。第四，可以应用于各种对象。完成一次培训教学方案后，以后的授课可以再使用，将实例引用略作改变应用在别的授课上。第五，有利于培训者的自我启发。在准备教学方案时，必须有充分的准备，对内容的融会贯通将有利于培训者的自我启发，并且借助对教材优缺点的检查，可以发现下一次的启发目标。二、 培训课程设计的程序（一）培训课程设计的任务培训课程设计的基本程序是：从培训需求的调查与分析出发，明确培训课程目标，根据目标要求进行课程设计。设计包括安排课程内容、确定培训模式、组织课程执行者、准备培训教材、选择课程策略、做出课程评价方案、预设分组计划、分配时间等。初步设计完成以后要进行论证，确定可行因素，否