PEEK材料项目人力资源战略分析.docx

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1、PEEK材料项目人力资源战略分析xxx集团有限公司目录第一章 行业背景分析5第二章 公司简介7一、 基本信息7二、 公司简介7三、 公司主要财务数据8第三章 工作岗位分析研究10一、 工作岗位分析10二、 工作岗位分析信息的主要来源13第四章 人力资源费用预算的审核14一、 企业人力资源费用的构成14二、 审核人工成本预算的方法16第五章 企业应聘人员的初步甄选20一、 笔试的特点20二、 笔试的适用范围20第六章 招募方式的选择22一、 选择人员招募方式的主要步骤22二、 企业人员招募的方式23第七章 培训方法的选择与应用29一、 企业员工培训与开发的各种方法29二、 选择企业员工培训方法的

2、程序49第八章 企业员工培训需求分析的方法53一、 培训需求分析的含义53二、 培训需求循环评估模型53第九章 绩效考评指标与设计56一、 绩效目标设置的原则56二、 绩效考评指标的类型58第十章 绩效考评方法62一、 结果导向型考评方法62二、 目的和要求67第十一章 专项薪酬管理制度的起草68一、 起草单项薪酬制度文本的程序68二、 薪酬管理制度69第十二章 市场薪酬调查分析72一、 市场薪酬调查的作用72二、 市场薪酬调查的基本概念74第十三章 集体合同管理分析76一、 集体合同的履行、监督检查和责任76二、 集体合同的内容77第十四章 用人单位内部劳动规则83一、 用人单位内部劳动规则

3、制定的程序83二、 用人单位内部劳动规则的含义85第一章 行业背景分析聚醚醚酮(PEEK)是一种半结晶性、热塑性芳香族高分子材料，是聚芳醚酮(PAEK)系列聚合物中最主要的品种。PEEK分子链中含有大量苯环，具有极好的耐热性、耐磨性、耐疲劳、耐辐照、耐剥离、抗蠕变等优异的物理及化学综合性能，且其两个醚键与羰基带来柔韧性与优良的工艺性，在航空航天、汽车、电子电气、医疗及其他工业领域得到广泛应用。从全球范围来看，PEEK最初由英国帝国化学工业(ICI)于20世纪70年代末开发，随后其PEEK业务被英国的威格斯Victrex收购。目前，威格斯是全球最大的PEEK生产商，产能约为7150吨/年，其次是

4、比利时的索唯亚Solvay(产能达1500吨/年)与德国赢创Evonik(产能约1250吨/年)，以上3家企业集中了全球80%以上的PEEK材料产能。而我国PEEK材料研发起步较晚，20世纪80年代开始，主要是由吉林大学主导，在“八五”期间完成了实验室小试和扩试，并制备出了公斤级扩试产品，经测试主要物性达到国外PEEK树脂同等水平，满足了军方试用的急需，并取得了我国第一批专利的授权。目前，国内PEEK产能主要集中在吉林中研股份、浙江鹏孚隆、长春吉大特塑、山东浩然特塑四家企业中，其中中研股份产能最高达到1000吨/年，在产量和品质方面处于国内领先地位。整体来看，国内企业与国际龙头相比，在实际产量

5、和产品品质方面还存在一定差距。从国内市场需求来看，随着国内电子电气、航空航天和汽车工业的不断发展，带动PEEK材料的市场需求高速增长，到目前中国已成为全球重要的市场之一。根据中国化工信息中心资料，到2020年中国PEEK材料市场消费需求量达到1450吨，2015-2020年的复合增长率达到40%。从应用领域来看，目前国内交通运输行业约占PEEK树脂材料消费总量的40%，工业领域占25%，电子电气占25%，医疗及其他市场约占10%。PEEK材料优异的综合性能符合交通运输行业轻量化需求，也符合电子元器件集成化、小型化的发展趋势。随着国内新能源汽车、5G通讯技术以及“两新一重”(新型基础设施建设，新

6、型城镇化建设，交通、水利等重大工程建设)等产业的发展，必将带动对PEEK等高性能材料需求的进一步增长。根据中国化工信息中心资料，预计未来5年中国对PEEK的需求仍将保持15%20%的增速，据此初步测算到2026年国内PEEK需求量将达到3354吨。第二章 公司简介一、 基本信息1、公司名称：xxx集团有限公司2、法定代表人：尹xx3、注册资本：810万元4、统一社会信用代码：xxxxxxxxxxxxx5、登记机关：xxx市场监督管理局6、成立日期：2011-5-137、营业期限：2011-5-13至无固定期限8、注册地址：xx市xx区xx9、经营范围：从事PEEK材料相关业务（企业依法自主选择

7、经营项目，开展经营活动；依法须经批准的项目，经相关部门批准后依批准的内容开展经营活动；不得从事本市产业政策禁止和限制类项目的经营活动。）二、 公司简介公司全面推行“政府、市场、投资、消费、经营、企业”六位一体合作共赢的市场战略，以高度的社会责任积极响应政府城市发展号召，融入各级城市的建设与发展，在商业模式思路上领先业界，对服务区域经济与社会发展做出了突出贡献。 公司依据公司法等法律法规、规范性文件及公司章程的有关规定，制定并由股东大会审议通过了董事会议事规则，董事会议事规则对董事会的职权、召集、提案、出席、议事、表决、决议及会议记录等进行了规范。 三、 公司主要财务数据表格题目公司合并资产负债

8、表主要数据项目2020年12月2019年12月2018年12月资产总额13832.4111065.9310374.31负债总额4468.903575.123351.67股东权益合计9363.517490.817022.63表格题目公司合并利润表主要数据项目2020年度2019年度2018年度营业收入42669.6934135.7532002.27营业利润10134.758107.807601.06利润总额8196.506557.206147.38净利润6147.384794.964426.11归属于母公司所有者的净利润6147.384794.964426.11第三章 工作岗位分析研究一、 工作

9、岗位分析（一）工作岗位分析的概念工作岗位分析是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件进行系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。（二）工作岗位分析的内容在企业中，每一个工作岗位都有其名称、工作条件、工作地点、工作范围、工作对象，以及所使用的工作资料。工作岗位分析包括三方面内容。1、在完成岗位调查取得相关信息的基础上，首先要对岗位存在的时间空间范围作出科学界定，其次对岗位内在活动的内容进行系统分析，即对岗位的名称、性质、任务、权责、程序、工作对象和工作资料，以及本岗位与相关岗位之间的联系和制约方式等因素，逐一进行比较、分析和

10、描述，并作出必要的总结和概括。2、在界定了岗位的工作范围和内容后，应根据岗位自身的特点，明确岗位对员工的素质要求，提出本岗位员工应具备的资格和条件，如知识水平、工作经验、道德标准、心理素质、身体状况等。3、将上述岗位分析的研究成果，按照一定的程序和标准，以文字和图表的形式加以表述，最终制定出工作说明书、岗位规范等人事文件。（三）工作岗位分析的作用1、工作岗位分析为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础。通过工作岗位分析，掌握了工作任务的静态与动态特点，能够系统提出有关人员的文化知识、专业技能、生理心理素质等方面的具体要求，并对本岗位的用人标准作出具体而详尽的规定。这就使企业人力资源管理部门在选人

11、用人方面有了客观的依据，经过员工素质测评和业绩评估，为企业招聘和配置符合岗位数量和质量要求的合格人才，使人力资源管理的“人尽其才、岗得其人、能位匹配”的基本原则得以实现。2、工作岗位分析为员工的考评、晋升提供了依据。员工的评估、考核、晋级和升职，如果缺乏科学的依据，将会挫伤各级员工的积极性，使企业的各项工作受到严重影响。根据岗位分析的结果，人力资源管理部门可制定出各类人员的考评指标和标准，以及晋职晋级的具体条件，提高员工绩效考评和晋升的科学性。3、工作岗位分析是企业改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。通过工作岗位分析，可以揭示生产和工作中的薄弱环节，反映工作设计和岗位配置中不合理不科学的部分

12、，发现劳动环境中有碍于员工生理卫生和劳动安全、加重员工的劳动强度和工作负荷、造成过度的紧张疲劳等不合理的因素，有利于改善工作设计，优化劳动环境和工作条件，使员工在安全、健康、舒适的环境下工作，最大限度地调动员工的工作兴趣，充分激发员工的生产积极性和主动性。4、工作岗位分析是制定有效的人力资源规划、进行各类人才供给和需求预测的重要前提。每个企业对于岗位的配备和人员安排都要预先制定人力资源规划，并且要根据计划期内总的任务量、工作岗位变动的情况和发展趋势，进行中长期的人才供给与需求预测。工作岗位分析所形成的工作说明书，为企业有效进行人才预测、编制企业人力资源中长期规划和年度实施计划提供了重要的前提。

13、5、工作岗位分析是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立健全企业薪酬制度的重要步骤。因此，可以说，工作岗位分析为企业建立对外具有竞争力、对内具有公平性、对员工具有激励性的薪酬制度准备了条件。此外，工作岗位分析还能使员工通过工作说明书、岗位规范等人事文件，充分了解本岗位在整个组织中的地位和作用，明确自己工作的性质、任务、职责、权限和职务晋升路线，以及今后职业发展的方向和愿景，更有利于员工“量体裁衣”，结合自身的条件制定职业生涯规划，精神愉快地投身于本职工作。总之，工作岗位分析无论对我国宏观社会和经济发展还是对企业单位的人力资源开发和管理都具有极为重要且不容忽视的作用。二、 工作岗位分析信息的

14、主要来源1、书面资料。在企业中，一般都保存着各类岗位现职人员的资料记录以及岗位责任的说明，这些资料对工作岗位分析非常有用，如组织中现有的岗位职责、招聘用的广告等。2、任职者的报告。这是指可以通过访谈、工作日志等方法得到任职者的报告。由于是任职者自己描述所做的主要工作以及是如何完成的，因此很难保证所有的工作方面都能涉及，而且任职者本人所提供的信息难免会有失客观或者故意弄虚作假。3、同事的报告。除直接从任职者那里获得有关的资料外，也可以从任职者的上级、下属等处获得资料。同事的报告有助于提供一个对比，也有助于弥补仅从任职者那里获得资料的不足，上级的评价还可检查结果是否有效。4、直接观察。到任职者的工

15、作现场进行直接观察也是一种获取有关工作信息的方法。尽管岗位分析人员出现在任职者的工作现场对于任职者会造成一定的影响，但这种方法仍能提供一些其他方法所不能提供的信息。第四章 人力资源费用预算的审核一、 企业人力资源费用的构成企业人力资源费用包括人工成本和人力资源管理费用，前者是指支付给员工的费用，如工资、福利、保险等；后者是指人力资源管理部门开展人力资源管理活动的经费，如招聘费用、培训费用等。（一）人工成本工成本是指企业在一个生产经营周期（一般为一年）内，支付给员工的全部费用，主要包括三方面内容。1、工资项目。即根据劳动合同以及国家相关规定，定期直接支付给本企业全体员工的劳动报酬总额，主要由计时

16、工资、基础工资、职务工资、计件工资、奖金、津贴和补贴（包括洗理卫生费、上下班交通补贴）以及加班工资等部分组成。2、保险福利项目。即根据劳动合同以及国家相关规定，定期支付给本企业全体员工或定期为员工缴纳的保险福利费用，包括基本养老保险费和补充养老保险费、医疗保险费、失业保险费、工伤保险费、生育保险费、员工福利费、员工教育经费、员工住房基金，以及其他费用（如根据国家规定应提取的工会基金）等。这部分人力资源人工成本与工资项目存在一定比例的依存关系，各个项目的提取比例与企业所在地区的经济发展水平、劳动力的结构状况、政府现行的法律法规和政策等有直接的联系。3、其他项目。这些费用项目是在企业人力资源人工成

17、本中，除上述两项基本费用之外的其他一些费用预算，如“其他社会费用”“非奖励基金的奖金”“其他退休费用”等，是在发生之后才有的费用项目。（二）人力资源管理费用人力资源管理费用是指企业在一个生产经营周期（一般为一年）内人力资源部门全部管理活动的费用支出，它是计划期内人力资源管理活动得以正常运行的资金保证，主要包括三方面内容。1、招聘费用。即招聘过程中发生的所有费用。（1）招聘前：调研费、广告费、招聘会经费、高校奖学金等。（2）招聘中：选拔测试方案制定与实施的经费、获取测试工具的经费等。（3）招聘后：通知录取结果的经费、分析招聘结果的经费、签订劳动合同的经费等。2、培训费用。即培训过程中发生的所有费

18、用。（1）培训前：绩效考核经费和制定培训方案的经费，前者包括考评方案制定与实施的经费、获取考评工具的经费、处理考评结果的经费等。（2）培训中：教材费、教员劳务费、培训费（差旅费）等。培训后：测评培训结果的经费、评价培训结果的经费等。3、劳动争议处理费用。即处理劳动争议的过程中发生的费用，如法律咨询费等。二、 审核人工成本预算的方法（一）注重内外部环境变化，进行动态调整1、关注政府有关部门发布的年度企业工资指导线，用三条线即基准线预警线（上线）和控制下线来衡量本企业生产经营状况，以确定工资增长幅度，维护企业和员工双方各自合法权益。（1）基准线。生产发展正常、经营成果良好的企业可以围绕基准线调整工

19、资水平。（2）预警线（上线）。生产发展快、经济效益增长也较快的企业可以在不突破预警线的范围内调整工资水平，预警线可以防止企业“吃光花光”的短期行为，给企业留有一定的发展空间，同时也要注意克服迎合董事会某些董事不正确的“利润越多越好”的心理状态，杜绝“鞭打快牛”的错误做法。在完成董事会下达的利润指标后，企业应当在调整工资之后，将剩余部分用于固定资产投资，改善和更新企业生产的工装设备，为提高生产能力做好准备，同时工资调整也不可突破预警线，要居安思危，防止不测。如果提高员工的工资，员工会很开心。但是企业遇到困难，如果要下调工资，就会引起震动，人心浮动，造成员工的流失。所以说，工资是双刃剑，工资的增长

20、应“瞻前顾后”，不仅要看到当前，还要考虑长远。（3）控制下线。那些当年经济效益严重下降或亏损的企业，在支付员工工资不低于当年本地区最低工资标准的前提下，工资应控制在下线不予增加。值得注意的是，如果当年本地区最低工资标准提高了，企业即使亏损，而企业员工的工资在最低标准以下，也要调整到最低工资标准水平。亏损企业要降低工资时，必须慎之又慎，除非企业领导与员工在这方面达成共识。2、定期进行劳动力工资水平的市场调查，了解同类企业各类劳动力工资价位的变化情况，掌握劳动力市场工资水平的上线、中线和下线，由此对本企业各类员工工资水平进行比较分析，看清本企业工资水平处在何种位置上，对内是否公平合理，对外是否具有

21、竞争力，并以此为依据，决定是否应当调整本企业工资，以及具体调整的幅度。这里强调的是同类企业的比较，不同类型的企业进行比较会出现偏差不是加大人工成本，使企业不堪重负，就是造成人员的流失，挫伤员工的积极性。3、关注消费者物价指数，消费者物价指数与老百姓的日常生活息息相关。消费者物价指数是用某一时期的价格水平同另一时期的价格水平相比，来说明价格变动的趋势和程度的相对数。在审核人工成本预算时，一般用同比的办法，也就是用本年当月的物价与上年同月之比。以上年同月为基数即100%，与本年当月比较，以此确认物价指数是上升还是下降。物价指数被称为“经济的晴雨表”，它反映了全社会平均价格水平的变化，为了不使员工的

22、生活水平降低，在物价指数上升的时候，工资也应当进行相应调整。总之，国家的工资指导线、社会的消费者物价指数和企业的工资市场水平调查是相互关联的，在进行人工成本预算的审核时应当将三者联系起来一同考虑。4、在审核下一年度的人工成本预算时，先将本年度的费用预算和上年度的费用预算，以及上一年度的费用结算和当年已发生的费用结算情况统计清楚，然后比较分析，从预算与结算的比较结果分析费用使用趋势。再结合上一年度和当年生产经营状况，以及下一年度预期的生产经营状况进行分析。第五章 企业应聘人员的初步甄选一、 笔试的特点笔试的优点：一次考试能提出十几道乃至上百道试题，由于考试题目较多，可以增加对知识、技能和能力的考

23、察信度与效果；可以对大规模的应聘者同时进行甄选，花较少的时间达到高效率的目的；对应聘者来说，心理压力较小，容易发挥正常水平；成绩评定也比较客观，且易于保存笔试试卷。正是由于上述优点，笔试至今仍是企业经常使用的选择人员的重要方法。笔试的缺点：不能全面考察应聘者的工作态度、品德修养以及企业管理能力、口头表达能力和操作能力等，还需要采用其他选择方法进行补充。一般来说，在人员招聘中，笔试往往作为应聘者的初次竞争，成绩合格者才能继续参加面试或下轮的竞争。二、 笔试的适用范围笔试是一种最古老而又最基本的选择方法，它是让应聘者在试卷上笔答事先拟好的试题，然后根据应聘者解答的正确程度予以评定成绩的一种选择方法

24、。这种方法主要通过测试应聘者的基础知识和素质能力，判断该应聘者对招聘岗位的适应性。对基础知识和素质能力的测试，一般包括两个层次即一般知识和能力与专业知识和能力。一般知识和能力是指一个人的社会文化知识、智商、语言理解能力、数字才能、推理能力、理解速度和记忆能力等。专业知识和能力是指与应聘岗位相关的知识和能力，如财务会计知识、管理知识、人际关系能力、观察能力等。现在有些企业也通过笔试来测试应聘者的性格和兴趣，但性格和兴趣通常要运用心理测试的专门技术来测试仅靠笔试中的一部分题目很难得出准确的结论。第六章 招募方式的选择一、 选择人员招募方式的主要步骤1、根据年度企业人力资源招聘的计划，明确企业各类工

25、作岗位的人员需求量。2、深入分析企业各类岗位人员需求的任职资格和条件，如工作经验专业技能等方面要求。3、确定选择适合适用的人员招聘途径及其方式方法。应当根据企业人力资源招聘计划中人员需求数量和任职资格等要求，对企业人员招募的各种具体方式和方法，从适用性、可靠性、稳定性和风险性等方面进行综合评价，并进行成本收益分析，从中选择一种效果较好的招聘方式或较为适合的两三种具体的招募方法，最终决定是采用内部，还是外部招募的方式；是采用发布广告、校园或网络招募的方法，还是采用委托中介机构或者其他招募方法。4、在优选优化企业人员招募方式方法的基础上，提出年度人力资源招募的具体实施方案，明确主要的工作任务和目标

26、、具体实施的程序和步骤以及工作的进度和质量要求，以切实保证企业各类岗位人员招募任务的落实。二、 企业人员招募的方式企业人员的招募有内部招募和外部招募两种具体的招募方式，即通过企业内部和外部两种途径来补充岗位人员的空缺，不断满足企业对各类工作岗位人员的需求。（一）内部招募的特点内部招募是指通过内部晋升、工作调换、工作轮换、人员重聘等方法，从企业内部人力资源储备中选拔出合适的人员补充到空缺或新增岗位上的活动。1、内部招募的优势。（1）准确性高。从招聘的有效性和可信性来看，由于对内部员工有较充分的了解，如对该员工过去的业绩评价资料较容易掌握，管理者对内部员工的性格、工作动机以及发展潜能等方面也有比较

27、客观、准确的认识，使其对内部员工的全面了解更加可靠，提高了人事决策的成功率。（2）适应较快。从运作模式来看，现有的员工更了解本组织的运营模式，与从外部招募的新员工相比，他们能更快地适应新的工作。（3）激励性强。从激励方面来分析，内部招募能够给员工提供发展的机会，强化员工为组织工作的动机，也增强了员工对组织的责任感。尤其是各级管理层人员的招募，这种晋升式的招募往往会带动一批人作一系列晋升，从而能鼓舞员工土气。同时，也有利于在组织内部树立榜样。通过这种相互之间的良性互动影响，可以在组织中形成积极进取、追求成功的氛围。（4）费用较低。内部招募可以节约大量的费用，如广告费用、招聘人员与应聘人员的差旅费

28、等，同时还可以省去一些不必要的培训项目，减少组织因岗位空缺而造成的间接损失。此外，从组织文化角度来分析，员工在组织中工作了较长一段时间后，已基本融入了本组织的文化，对本组织的价值观有了一定的认同，因而对组织的忠诚度较高、离职率低，避免了招聘不当造成的间接损失。许多企业都特别注重从内部选拔人才，尤其是管理者和高层管理者。2、内部招募的不足。尽管内部招募有如上所述的许多优势，但其本身也存在着明显的不足，主要表现在以下几个方面。（1）因处理不公、方法不当或员工个人原因，可能会在组织中造成一些矛盾，产生不利的影响。内部招募需要竞争，而竞争的结果必然有成功与失败，并且失败者占多数。竞争失败的员工可能会心

29、灰意冷、士气低下，不利于组织的内部团结。内部招募还可能导致部门之间“挖人才”，现象，不利于部门之间的团结协作。此外，如果在内部招募过程中，按资历而非能力进行选择，将会诱发员工养成“不求有功，但求无过”的心理，也给有能力的员工的职业生涯发展设置了障碍，导致优秀人才外流或被埋没，削弱企业竞争力。（2）容易造成“近亲繁殖”。同一组织内的员工有相同的文化背景，可能会产生“团体思维”现象，抑制了个体创新，尤其是当组织内部重要岗位主要由基层员工逐级升任，就可能会因缺乏新人与新观念的输入，而逐海产生一种固守僵化的思维意识，这将不利于组织的长期发展。许多观察人士认为，美国通用汽车公司20世纪90年代所面临的严

30、重问题就是与其长期实行的内部招募策略有关。幸运的是，美国通用汽车公司已经意识到这点，开始注意吸收“新鲜血液”。（3）有可能出现“裙带关系”的不良现象。“裙带关系”一方面损害了招聘的公平公正原则；另一方面也滋生了组织中的“小团体主义”，引发组织内的政治斗争，从而削弱了组织发展的动力。（4）采用内部招募的方法，在培训上有时并不经济。因为一次活动产生了两类需要培训的员工：一类是被提拔的员工，另一类是填补被提拔的员工留下空缺的员工。（5）采用内部招募的方法，尤其是管理者的内部提拔，有可能产生一种把人晋升到他所不能胜任的职位的倾向。此外，由于是从基层逐步晋升上来，组织的高层管理者多数年龄偏大，不利于冒险

31、和创新精神的发扬。而冒险和创新则是处于新经济环境下组织发展至关重要的两个因素。要弥补或消除内部招募的不足，需要人力资源部门做大量的、更细致的工作。（二）外部招募的特点1、外部招募的优势。外部招募相对于内部招募而言，成本比较大，而且也存在着较大的风险，但具有以下三点优势。（1）带来新思想和新方法。从外部招募来的员工对现有的组织文化有一种崭新的、大胆的视角，而较少有感情的依恋。典型的内部员工已经彻底被组织文化同化了，受惯性思维影响，既看不出组织有待改进之处，也没有进行变革、自我提高的意识和动力，整个组织缺乏竞争的意识和氛围，可能呈现出一潭死水的局面。通过从外部招募优秀的技术人才和管理专家，就可以在

32、无形中给组织原有员工施加压力、激发斗志，从而产生“舱鱼效应”。特别是高层管理人员的引进，这一点尤为突出，因为他们有能力重新塑造组织文化。例如，惠普公司的董事会曾经出人意料地聘用朗讯公司的一个部门经理来任首席执行官（CEO）以重塑惠普公司的文化。（2）有利于招聘一流人才。外部招募的人员来源广，选择余地很大，能招聘到许多优秀人才，尤其是一些稀缺的复合型人才。这样可以节省内部培训费用。（3）树立形象的作用。外部招募也是一种很有效的交流方式，组织可以借此在其员工、客户和其他外界人士中树立良好的形象。2、外部招募的不足。（1）甄选难度大、时间长。组织希望能够比较准确地测量应聘者的能力、性格、态度、兴趣等

33、素质，从而预测他们在未来的工作岗位上能否达到组织所期望的要求。而研究表明，这些测量结果只有中等程度的预测效果，仅仅依靠这些测量结果来进行科学的录用决策是比较困难的。为此，一些组织还采用如推荐信、个人资料、自我评定、同事评定、工作模拟、评价中心等方法。这些方法各有各的优势，但也都存在着不同程度的缺陷。这就使录用决策耗费的时间较长。（2）进入角色慢。从外部招募来的员工需要花费较长的时间来进行培训和定位，才能了解组织的工作流程和运作方式，增加了培训成本。（3）招募成本大。外部招募需要在媒体发布信息或者通过中介机构招募，一般需要支付一笔费用，而且由于外界应聘人员相对较多，后续的挑选过程也非常的烦琐与复

34、杂，不仅耗费了很多的人力、财力，还占用了很多的时间，所以外部招募的成本较大。（4）决策风险大。外部招募只能通过几次短时间的接触，就必须判断候选人是否符合本组织空缺岗位的要求，而不像内部招募那样经过长期的接触和考察，所以，很有可能因为一些外部的因素（如应聘者为了得到这份工作而夸大自己的实际能力等）而作出不准确的判断，进而增加了决策的风险。（5）影响内部员工的积极性。如果组织中有胜任的人未被选用或提拔，即内部员工得不到相应的晋升和发展机会，内部员工的积极性可能会受到影响，容易导致“招来女婿，气走儿子”的现象发生。因此，外部招募一定要慎重。第七章 培训方法的选择与应用一、 企业员工培训与开发的各种方

35、法（一）适宜知识类培训的直接传授培训方法培训方法的选择要和培训内容紧密相关，不同培训内容适用于不同培训方法。不同培训方法有不同特点，在实际工作中，应依据公司的培训目标培训内容以及培训对象，选择适当的培训方法。1、讲授法。讲授法是指教师按照准备好的讲稿系统地向受训者传授知识的方法。它是最基本的培训方法，适用于各类学员对学科知识、前沿理论的系统了解，主要有灌输式讲授、启发式讲授、画龙点睛式讲授三种方式。讲课教师是讲授法成败的关键因素。讲授法的优点：传授内容多，知识比较系统、全面，有利于大面积培养人才；对培训环境要求不高；有利于教师的发挥；学员可利用教室环境相互沟通，也能够向教师请教疑难问题；员工平

36、均培训费用较低。讲授法的局限性：传授内容多，学员难以吸收、消化；单向传授不利于教学双方互动；不能满足学员的个性需求；教师水平直接影响培训效果，容易导致理论与实践相脱节；传授方式较为枯燥单一，不适合成人学习。2、专题讲座法。专题讲座法形式上与课堂教学法基本相同，但在内容上有所差异。课堂教学一般是系统知识的传授，每节课涉及一个专题，连续多次授课；专题讲座是针对某一个专题知识，一般只安排一次培训。这种培训方法适用于管理人员或技术人员了解专业技术发展方向或当前热点问题等方面的知识。专题讲座法的优点：培训不占用大量的时间，形式比较灵活；可随时补足员工某一方面的培训需求；讲授内容集中于某一专题，培训对象易

37、于加深理解。专题讲座法的缺点：讲座中传授的知识相对集中，内容可能不具备较好的系统性。3、研讨法。研讨法是指在教师引导下，学员围绕某一个或几个主题进行交流并相互启发的培训方法。（1）研讨法的类型。以教师为中心的研讨和以学生为中心的研讨。以教师为中心的研讨会从头至尾由教师组织，教师提出问题，引导学生作出回答。教师起着活跃气氛、使讨论不断深入的作用。讨论的问题除主题本身外，有时也包括由学生的回答引出的问题。讨论也可以采用这种形式，教师先指定阅读材料，然后围绕材料提出问题，并要求学生回答。研讨结束后，由教师进行总结。以学生为中心的研讨常常采用分组讨论的形式。有两种方法：一是由教师提出问题或任务，学生独

38、立提出解决办法；二是不规定研讨的任务，学生就某议题自由讨论，相互启发。研讨法还可以既不以教师为中心，也不以学生为中心，而是由某一个组织举办，参加者以平等的身份就某一主题展开讨论。任务取向的研讨和过程取向的研讨。任务取向的研讨着眼于达到某种目标，这个目标是事先确定的，即通过讨论弄清某一个或几个问题，或者得出某个结论，组织这样的研讨需要设计能够引起讨论者兴趣、具有探索价值的题目，如“知识经济时代中国农业科技创新转移模式”。过程取向的研讨着眼于讨论过程中学生之间的相互影响，重点是相互启发，进行信息交换，增进了解，加深感情。一个成功的研讨应当是任务过程取向的研讨，既能得出某个结论，又能达到相互影响的目

39、的，这就需要对讨论进行精心的组织。例如，先分成小组讨论，小组内充分交流，意见达成一致，然后小组推举一人在全体学员的讨论会上发言。（2）研讨法的优点多向式信息交流。在讨论过程中，教师与学员之间、学员与学员之间相互交流、启发和借鉴，及时反馈，有利于学员取长补短，开阔思路，促进能力的提高。要求学员积极参与，有利于培养学员的综合能力。研讨法要求学员在调查准备的基础上，就研讨内容提出自己的观点，找出解决办法，因而学员必须独立思考，收集、查阅各种资料，分析问题，并用语言表达，同时还要能判断和评价别人的观点并及时作出反应。加深学员对知识的理解。通过对实际问题的研究、讨论，为学员提供运用所学知识的机会，加深学

40、员对原理知识的理解，提高运用能力，并激发其进一步学习的动力。形式多样，适用性强，可针对不同的培训目的选择适当的方法。（3）研讨法的难点。对研讨题目、内容的准备要求较高。对指导教师的要求较高。（4）选题注意事项。题目应具有代表性、启发性。4、题目难度要适当。题目应事先提供给学员，以便其做好研讨准备。（二）以掌握技能为目的的实践性培训法实践法是指通过让学员在实际工作岗位或真实的工作环境中，亲身操作、体验，掌握工作所需知识、技能的培训方法，在员工培训中应用最为普遍。这种方法将培训内容和实际工作直接相结合，具有很强的实用性，是员工培训的有效手段，适用于从事具体岗位所应具备的能力、技能和管理实务类培训。

41、实践法的优点：经济，受训者边干边学，一般无须特别准备教室及其他培训设施；实用、有效，受训者通过实干来学习，使培训的内容与受训者将要从事的工作紧密结合，而且受训者在“干”的过程中，能迅速得到关于他们工作行为的反馈和评价。实践法的常用方式有四种。1、工作指导法。工作指导法又称教练法、实习法，是指由一位有经验的工人或直接主管人员在工作岗位上对受训者进行培训的方法。指导教练的任务是指导受训者如何做，提出如何做好的建议，并对受训者进行激励。工作指导法的优点是应用广泛，可用于基层生产工人培训，如让受训者通过观察教练工作和实际操作，掌握机械操作的技能；也可用于各级管理人员培训，让受训者与现任管理人员一起工作

42、，后者负责对受训者进行指导一旦现任管理人员因退休、提升、调动等原因离开岗位时，训练有素的受训者便可立即顶替，如设立助理职务培养和开发企业未来的高层管理人员。这种方法并不一定要有详细、完整的教学计划，但应注意培训的要点：一是关键工作环节的要求；二是做好工作的原则和技巧；三是需避免、防止的问题和错误。2、工作轮换法。工作轮换法是指让受训者在预定时期内变换工作岗位使其获得不同岗位工作经验的培训方法。以管理岗位的工作轮换培训为例让受训者有计划地到各个部门学习，如生产、销售、财务等部门，在每个部门工作几个月，实际参与所在部门的工作，或仅仅作为观察者，以便了解所在部门的业务，增进受训者对整个企业各环节工作

43、的了解。（1）工作轮换法的优点。丰富受训者的工作经验，增加对企业工作的了解。使受训者明确自己的长处和弱点，找到适合自己的位置。改善部门间的合作，使管理者能更好理解相互间的问题。（2）工作轮换法的缺点。工作轮换法鼓励“通才化”，适用于一般直线管理人员的培训，不适用于职能管理人员。3、特别任务法。特别任务法是指企业通过为某些员工分派特别任务对其进行培训的方法，此方法常用于管理培训，其具体形式如下。（1）成立委员会或初级董事会。这是为有发展前途的中层管理人员提供的，培养分析全公司范围问题的能力、提高决策能力的培训方法。初级董事会一般由10-12名受训者组成，受训者来自各个部门，他们针对高层次的管理问

44、题，如组织结构、经营管理人员的报酬以及部门间的冲突等提出建议，并将这些建议提交给正式的董事会，通过这种方法为这些管理人员提供分析公司高层次问题的机会。（2）行动学习。这是让受训者将全部时间用于分析、解决其他部门而非本部门问题的一种课题研究法。4-5名受训者组成一个小组，定期开会，就研究进展和结果进行讨论。这种方法为受训者提供了解决实际问题的真实经验，可提高他们分析、解决问题以及制订计划的能力。4、个别指导法。个别指导法和我国以前的“师傅带徒弟”或“学徒工制度”相类似。目前我国仍有很多企业实行这种传帮带式的培训方式，其主要特点在于通过资历较深员工的指导，使新员工能够迅速掌握岗位技能。（1）个别指

45、导法的优点。新员工在指导者的指导下开始工作，可以避免盲目摸索。有利于新员工尽快融入团队。可以消除刚从高校毕业的学生进入工作状态的紧张感。有利于企业优良工作作风的传递。新员工可从指导者处获取丰富的经验。（2）个别指导法的缺点。为防止新员工对自己构成威胁，指导者可能会有意保留自己的经验、技术，从而使指导流于形式。指导者本身水平对新员工的学习效果有极大影响。指导者不良的工作习惯会影响新员工。不利于新员工的工作创新。（三）参与式培训法参与式培训法是调动培训对象积极性，让其在培训者与培训对象双方互动中学习的方法。这类方法的主要特征是每个培训对象积极参与培训活动，从亲身参与中获得知识、技能和正确的行为方式

46、，开拓思维，转变观念。其主要形式有自学、案例研究法、头脑风暴法、模拟训练法、敏感性训练法和管理者训练法。1、自学。自学适用于知识、技能、观念、思维、心态等多方面的学习。自学既适用于岗前培训，又适用于在岗培训，而且新员工和老员工都可以通过自学掌握必备的知识和技能。（1）自学的优点。费用低。自学只需要为学习者创造一定的学习条件或者对自学进行必要的组织，如购买书籍，而不需要聘请教师、购置大件教学设备，不需要解决学员的食宿问题，因此自学的费用比课堂培训低得多。不影响工作。与集中培训不同，自学往往是在业余时间进行的，学习和工作不会发生矛盾，对工作一般不会产生影响。学习者自主性强。学习者可根据自己的具体情

47、况安排时间和进度，有重点地选择学习内容。学习者自主性强，可弹性安排学习计划。可体现学习者的个别差异。学习者可以对学习内容进行选择，着重学习自己不熟悉的内容。同时，学习者可按照自己习惯的方法学习。培养员工的自学能力。在信息时代，每个人都必须终身受教育，学会如何学习对于每个人都非常重要。自学的过程是学习者主动掌握知识的过程，必然会提高学习能力。（2）自学的缺点。学习的内容受到限制。自学时缺少交流、演练和指点，通过交流、演练和指点才能掌握的东西显然不适合自学。学习效果可能存在很大差异。每个员工的自学能力和主动性不同，学习效果可能存在很大差异。学习中遇到疑问和难题往往得不到解答。在课堂培训时，教师会对重点和难点进行着重讲解，使学生能够听懂。在自学时，学习者遇到不懂的问题可能无法得到解答。容易使学习者感到单调乏味。在讲授时，教师一般通过生动的讲解引起学员的兴趣，营造良好的学习气氛。而自学是独自进行的，如果恰好学习者对学习的内容缺乏兴趣，就会产生单调、乏味的感觉。2、案例研究法。案例研究法是一种信息双向性交流的培训方式，它将知识传授和能力提高两者融合到一起，是一种非常有特色的培训方法，可分为案例分析法和事件处理法两种。（1）案例分析法。案例分析法又