基层主管的角色认知培训心得（三）.doc

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1、基层主管的角色认知培训心得 一、生产主管的角色认知： 每个生产主管首先要做的第一件事就是自我认知。首先要清楚地认知自我在生产过程中，担当的角色位置和作用。首先了解自己的位置、作用、指责，才能更好的带领下属展开生产工作。 二、中方和西方的管理模式： 中方。既要注重管理过程又要注重结果。 西方。不管过程，只注重其结果。 建议。中层干部最好注重其过程，因为只有好的过程才能出好的结果，我们也可以在管理过程中吸取成败经验，以达到不断地自我完善。 三、如何做到员工到生产主管的角色转变： 1、工作方式个性化，自己干自己的，要及时转变为要有组织的去做。 2、实现方式。自己很能干（我们称为野牛）转变为带领大家去

2、使劲干（这里我们成为领头雁）。 3、工作内容转变。专业化、专一化转变为管理化、专业化。也就是说不是你自己去如何的高效的做这种工作，而是通过管理方法，如何使大家都高效的工作。 4、控制方式。直接转变为间接，下达生产任务时，不需要什么事情都要自己去做，而是下达到一人或几人让他们去做，你注重过程与好的结果就可以。 5、对同事或员工的心态转变。由喜欢转变为尊重。 不能因为某个员工和我相处的很好，我就非常喜欢他，即使他干的不好我也喜欢，或者某个员工他干的不错但我不喜欢他，就不提拔他，这是错的，也是一个管理干部致命的错误。要及时的摆正心态，把喜欢变为尊重，无论员工干的好不好，都要先给予足够的肯定、支持与鼓

3、励，从而尊重对方，一切以他们个人的成绩说话。 6、评价方式：个人的成绩转变为团队的成绩：一个管理干部无论你这个团队做的多么优秀多么出色，但千万要记住一条，一切的业绩都不能归功于你自己，而是我们整个团队的。因为众人的力量是最伟大的。 四、案例分析题： 从技术人才到管理人才的转变： 附件：干作业员活的刘主管 案例：干作业员“活”的刘主管 刘阿东是大发公司机修车间的一位维修钳工，正规技校毕业，今年28岁，正值年富力强。他干劲大，手艺强，肯负责，人缘好，还带了三名学徒工做徒弟，同事和上级都喜欢他，车间主任老王更把他视为骨干，常让他代表自己开干部会议，大家都说王主任的接班人非他莫属。 今天是周一，他正赶

4、上白班，忽然听说王主任心脏病犯了，已经住进了医院。王主任德高望重，深受大家敬爱，就是身体不行。这回住院，人人都盼望他早日康复，以为又像往常一样，过几天就出院上班。不料傍晚传来噩耗，王主任病重，经抢救无效，已病逝医院中。大家都很悲痛，纷纷去向王家表示悼念和慰问。 次日一早，分管人事的王副总来电话，要阿东暂时代理车间主任，行使权力，以不使工作受损；还特别关注车间正在抢修的一台机器，问几时能修好，这可是公司等着要用的急活。阿东答应周四中午前一定修好交用。 星期三上午，王副总把阿东召去，正式通知他公司已任命他继任车间主任，并表示了祝贺和期望，然后阿东就匆匆赶回车间，参加突击抢修机器了。任务很重，他不放

5、心，又跟着夜班人员干到晚上10点多，再三叮嘱夜班班长抓紧工作，才回家休息。 周四早上，阿东特别早到班，发现昨晚公司又有四台设备送来待修，而那台机器还未修好。阿东赶紧把全车间白班职工召到一起，说明了面临的维修任务如何重要、迫切和艰巨，号召大家化悲痛为力量，群策群力，尽快完成任务。员工们纷纷表态要努力干活，如期修好这批设备。 阿东略感松了一口气，就上备品库去检查库存是否足以应付这批抢修任务。这时，工程课来电话，说他们一台主力设备抛锚在现场，要求派人去抢修。阿东知道如今人人手头的活都又多又紧，就自己背起工具箱，到现场去抢修了。 待他修好那台设备，回到车间，已是快中午了。他发现车间里乱糟糟的一片；四台

6、待修设备中有三台在停工待料，忙问这是咋回事。员工们说已故王主任以前定下的规矩，备件要主任签过字才能领取。这时，注塑课又有两台故障机送来待 修。阿东刚办完交接手续，王副总又来电话要设备。听说还没修好，王副总老大不快，埋怨活儿抓得不紧，并强调会给公司带来很大损失。刚放下电话，公司常务副总经理又来电话，让阿东马上去总部出席紧急干部会议。 本来阿东知道自己被提升为车间主任，还挺高兴，也颇有信心当好这主任，如今想法好像有些变了。他怀疑这提升对自己究竟是不是一件好事，对能否胜任主任这一职，也变得不太有把握了。 问题： 1、造成阿东被提升为主任后头几天混乱的最主要原因是什么。 答。没有及时的转换角色。 2、

7、管理干部的工作主要特征是什么。 答。学会运用企业资源，借力用力，借脑用脑。 3、事已至此，阿东的当务之急是什么。 答。加紧组织分清事情的紧急重要性。 4、事到如今，阿东的直接上级应采取的首要措施应是什么。 答：下达正式的任命书开会口头任命给予足够的支持 五、班组长的一日管理： 李班长的一日管理 1.时间：2021年8月x日（星期五） 2.情况：李强是一家工厂的班组长，早晨上班时，发现桌上一堆和他 职责相关的事件等待他处理 3.事件： .不良报告单。某正在生产的订单，质检员发现不良率100%，出货时间下周一早上。 .上级联络单。下周三前提出新产品的成本分析，而你对用料，制程工序不熟悉。 .离职申

8、请单：c员工进班组一年，原因填写另谋高就，过去表现不 错，值得挽留。 .昨天质量检查部门签送过来的产品检验单5张。 .会议通知单：下午5：00要参加部门会议，你尚未准备好资料，需要30分钟完成。 .邀请函。d员工为你的得力助手，今天生日，晚上要聚餐，务必光临，缴费50元。 .纠正措施要求单。你要修改一份作业标准书，需要30分钟，期限是今日内完成。 .有一台今日必须生产的机器发生了故障，你底下没人会维修，而你熟悉该机器。 .欠料报告单：一张预排今日生产的产品，其中主要原材料严重欠缺。.联络单：客户下周一到厂要视察你班组，而现在你班组内6s凌乱，整理要30分钟。 4.学员做答： 如果您是李班长，您

9、如何按次序安排这一天的工作。 排序：既紧急又重要的： 1、 3、 6、 8、9 重要不紧急的： 2、 5、 7、10 不重要不紧急的： 41、早会。上班前先开一个班前会，激发员工的工作意愿，强调今天工作中的注意环节。 2、计划确认。包括今天的产能是多少，某个产品的交货日期是否急与不急，今天所在岗位的人员以及设备是否出现故障等。 3、下达生产计划。把合理的计划下达到适合的人员身上，盯住各个环节，做到提前预防可能发生的一些问题，激励员工的工作意愿。 4、计划的反馈。计划多少件，实际完成多少，并查明原因，是否计划不合理还是生产过程中出现某种问题而耽误生产计划。 5、班后会议。总结一天的工作得失，相互

10、交流工作经验。发现的问题如何处理解决，对员工给予肯定，以幽默收场，使员工已疲惫的身躯得以放松。 六、认真做好交接班管理： 1、交接班应注意的事项。接班者未到不交班，目的是为了把上班的生产信息且没有完成的重要的任务完整的传到下一班，使接班者知道和了解生产情况。 2、接班者不签字不交班。建立接班签字模式，使每一个环节都可以做到有追溯性。 3、事故没有处理完不交班。因为只有当事者清楚事故的原因，如果交班一定要交涉清楚，如何发生的以及解决方法，并签字方可交班。 案例分析如何做好班组管理工作。 第 7 页 共 7 页免责声明：图文来源于网络搜集，版权归原作者所以若侵犯了您的合法权益，请作者与本上传人联系，我们将及时更正删除。