人力资源培训课件：绩效管理之揭开绩效管理的面纱.pptx

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1、,我们的,认识,掌握,-绩效管理简介,认 识 绩 效 管 理,如何 最 快 登 顶 ？,绩效概述,工作结果,过程行为,工作能力,绩效管理概述,各级管理者和员工为了实现个人及组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效实施辅导、绩效考核评价、绩效结果反馈沟通的持续循环过程,神秘的任务,绩效管理的方向绩效计划,飞机在飞行的过程中有99%的时间是偏离航道的，可为什么世界上的飞机却都能达到目的地？,前期知识传播-理念沟通,绩效管理的核心辅导沟通,衡量成果,激励员工,升职加薪,惩罚员工,绩效管理的终旨绩效改进,为什么需要绩效管理,公司为什么需要绩效管理,个人为什么需要绩效管理,绩效管理能为公司提供什么,美国组织

2、行为学家约翰伊凡斯维其认为绩效管理可达到八个目的：,为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据,1,2,5,6,8,7,组织对员工的绩效考评的反馈,对招聘选择和工作分配的决策进行评估,了解员工和团队的培训和教育的需要,对培训和员工职业生涯规划效果的评估,对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息,4,为员工的薪酬决策提供依据,3,对员工和团队对组织的贡献进行评估,多赚钱,学技能,快升职,绩效管理能为员工提供什么,正确认识绩效管理,绩效管理- 提高工作效率的利剑,掌 握 绩 效 管 理,绩效管理发展史,效率、业绩,知识、技能、能力,态度、责任心,品德、作风,德能勤绩考核概述,德能勤绩考核优缺点,评估

3、者可以从自身、主管、下属、同事甚至顾客处获得多种角度的反馈，也可从这些不同的反馈清楚地知道自己的不足、长处与发展需求，使以后的职业发展更为顺畅。,360度考核,360Feedback,360度考核概述,360度考核优缺点,目标管理概述,让企业的管理人员和员工亲自参加工作目标的制订，在工作中实行“自我控制”，并努力完成工作目标的一种管理制度。“所谓目标管理，就是管理目标，也是依据目标进行的管理” -德鲁克,目标管理,Management by objectives,目标管理优缺点,20%投入,关键绩效指标概述,关键绩效指标(KPI),Key Performance Indicator,是指把绩效

4、的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准，把员工的绩效与关键指标作出比较地评估方法，在一定程度上可以说是目标管理法与二八定律（或称帕累托定律）的有效结合。,关键绩效指标优缺点,如何确认关键绩效指标,考核项,平衡计分卡概述,平衡计分卡优缺点,平衡计分卡的实质是将战略规划落实为具体的经营行为，并对战略的实施加以实时控制因此平衡计分卡是一种战略管理工具。,删除？,基于平衡计分卡的战略管理,财务指标是根本;其他三个指标最终体现在财务指标上；四个方面不是相互独立的，存在因果关系；,四个方面之间的关系,平衡计分卡四层面,财务,客户,内部流程,学习成长,员工技能,企业文化,员工满意度,信息化

5、建设,建立并持续改善流程和制度,技术创新,市场洞察力,客户关系管理,供应链管理,职能管理水平,经销商满意度,最终客户满意度,企业和品牌形象,市场份额,客户盈利,企业盈利水平,整体劳动生产率,资产利用率,财务结构,净资产回报率,企业愿景、战略,战略地图 公司KPI,技术创新,公司KPI,关键成功因子,部门KPI,责任部门,关键指标树 - 部门KPI,经济附加值,Economic Value Added,经济附加值（EVA）,企业税后净营业利润减去企业所占用资本的成本之后的剩余收益,谷歌OKR,Objectives and Key Results秉承简单、直接、透明的特点，要求不但要设置目标，而且

6、要明确完成目标的具体行动。更注重达成的结果，降低对过程的要求；,谷歌OKR,绩效操作中的常见问题,管理与考核的区别？,绩效管理是谁的工作？,“万能”还是“万恶”？,无法量化怎么办？,强制分布的优和弊？,如何理解公平？,绩效管理与绩效考核的区别,绩效管理中的分工,绩效主义不是万能更不是万恶,要量化、也要行为化,强制分布，因时制宜,成绩体现个人绩效, 等级体现团体排名,追求整体利益最大化的公平,个人利益 ?,团队利益 ?,10min,1min,我 们 的 绩 效 管 理,有效运行持续改进,绩效管理程序,改进点,目的,保证个人工作目标及部门目标与公司战略目标保持一致，支持公司战略目标的达成；通过关注

7、个人绩效的不断提升，从而持续提升组织的整体绩效。,原则,组织绩效管理,事业部级考核部级部门考核,运营管理部事业部各部门长,部门分管领导,运营管理部各部门,绩效管理委员会运营管理部分管领导,运营管理部人力资源本部综合管理部,组织绩效管理流程,关键任务-10%,KPI-60%,分解到部级部门的KPI指标，若无对应公司级KPI，可由部门设定，也可没有（权重可进行适当调整）,考核周期内虽不属于部门KPI，但属于部门关键工作任务的事项,服务协作-20%,部门成长-10%,管理改善、技术创新、效率提升、团队建设及人才培养、公司专项活动开展等情况考核部门的成长性,从部门为其他部门及时有效提供帮助，支持其他部

8、门业务开展等方面来考核部门的服务、协作,考核内容及权重,比例要求,Department,KPI安全事故去尾法,不一致,不一致,公示应用,员工绩效管理流程,员工分类,比例要求,Employee,操作要求,操作要求,绩效申诉,上下级双方进行面谈沟通后，若员工仍对绩效考核结果有异议，可在沟通后2个工作日内向HR申诉 。绩效申诉要求实名制，必须有事实依据，不可臆断推测，否则视为无效！,签订绩效改进计划表，改进期为一个季度；改进、培训后仍未达标者，予以降职、降薪或解除劳动合同,1类 员 工,绩效改进,注：这里面说的有点多了啊,结果应用,薪资调整,奖金,职级调整,其他应用,考核表,这些不能说的太细，都删去了,先表扬特定的成就，给予真心的鼓励,提出需要改进的“特定”的行为，给予真诚、具体、建设性的指导,最后以肯定和支持结束谈话,考核表,必须是本人签字,考核表,常见问题,程序,表格,登山,绩效,绩效管理,为什么做,能带来什么,绩效管理是把利剑,神秘任务,方向、核心、终旨,德能勤绩,360度考核,目标管理,关键绩效指标,平衡计分卡,经济附加值,谷歌OKR,管理与考核的区别绩效管理中的分工绩效不是万能更不是万恶量化、细化、流程化强制分布，因时制宜追求整体利益最大化的公平,员工,部门,规范,技巧,操作,应用,改进点,发展史,课件脑图,This is just the beginning,