激光器芯片公司企业战略制度【参考】.docx
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1、泓域/激光器芯片公司企业战略制度激光器芯片公司企业战略制度xx(集团)有限公司目录第一章 企业战略制度4一、 人力资源规划的含义与内容4二、 人力资源需求与供给预测6三、 绩效的含义与特点13四、 绩效考核的内容和标准14五、 技术创新战略15六、 技术创新决策的评估方法25七、 技术贸易29八、 知识产权管理42九、 企业经营决策的流程48十、 企业经营决策的方法50十一、 基本竞争战略57十二、 企业稳定战略63十三、 企业战略的实施64十四、 企业内部环境分析70第二章 项目背景分析79一、 产业环境分析79二、 3C数码类锂电池市场概况79三、 必要性分析80第三章 项目基本情况82一
2、、 项目概况82二、 结论分析82第四章 发展规划85一、 公司发展规划85二、 保障措施86第五章 风险风险及应对措施88一、 项目风险分析88二、 项目风险对策90第六章 组织机构及人力资源92一、 人力资源配置92二、 员工技能培训92第一章 企业战略制度一、 人力资源规划的含义与内容(一)人力资源规划的含义人力资源规划是指企业根据发展战略、目标和任务的要求,科学地预测与分析企业在不断变化的环境中人力资源的需求和供给状况,并据此制定必要的人力资源政策和措施,以确保企业的人力资源与企业的发展战略、目标和任务在数量、质量、结构等方面保持动态平衡的过程。人力资源规划主要包括以下四个方面的含义。
3、(1)人力资源规划谋求企业人力资源与企业发展战略、目标和任务保持动态平衡,它既要以企业发展战略、目标和任务为依据,又要为它们服务。因此,当企业发展战略、目标和任务发生变化时,企业人力资源规划也要进行相应的调整。(2)企业所处的外部环境是不断变化的,这种变化使得企业的发展战略、目标和任务处于不断调整之中,从而使企业的人力资源需求与供给也处于不断变动之中。寻求人力资源需求与供给的动态平衡是人力资源规划的基点。(3)企业人力资源规划是一个依据企业发展战略、目标和任务对企业人力资源的数量、质量、结构进行规划的过程,因此,需要相应的人力资源政策和措施的配合,以确保人力资源规划的实施与实现。(4)企业人力
4、资源规划要保障企业组织和企业员工都得到长期的利益,但更多的是保障企业组织的利益得到实现。保障员工的利益主要是由企业人力资源管理的其他系统实现的。(二)人力资源规划的内容按照规划时间的长短,企业的人力资源规划可分为短期规划、中期规划和长期规划。一般来说,短期规划是指1年或1年以内的规划,中期规划一般是指1年以上5年以下的时间跨度,长期规划是指时间跨度为5年或5年以上的规划。按照规划的性质,企业的人力资源规划又可分为总体规划和具体计划。总体规划是指根据企业发展战略、目标和任务,对规划期内企业人力资源开发和利用的总目标和配套政策的总体谋划与安排。具体计划是指为实现企业人力资源的总体规划,而对企业人力
5、资源各方面具体工作制定工作方案与措施,具体包括人员补充计划、人员使用计划、人员接续及升迁计划、人员培训开发计划、薪酬激励计划等。无论是总体规划,还是每项具体计划都是由自标、政策及预算等要素组成,正是这些要素构成了企业人力资源规划的具体内容,也从不同方面保证了人力资源规划的实现。二、 人力资源需求与供给预测(一)人力资源需求预测人力资源需求预测是指以企业的战略目标和工作任务为出发点,综合考虑各种因素的影响,从而对企业未来某个时期人力资源需求的数量、质量和结构等进行估计的活动。在进行企业人力资源需求预测时,应充分考虑以下五个影响因素:企业未来某个时期的生产经营任务及其对人力资源的需求;预期的员工流
6、动率及由此引起的职位空缺规模;企业生产技术水平的提高和组织管理方式的变革对人力资源需求的影响;企业提高产品或服务质量或进入新市场的决策对人力资源需求的影响;企业的财务资源对人力资源需求的约束。企业可以采用的人力资源需求预测方法有以下四科1、管理人员判断法这种方法是由企业的各级管理人员,根据各自工作中的经验和对企业未来业务量增减情况的直觉考虑,自下而上地确定未来所需人员的方法。其具体做法是:先由各业务经营和职能管理等部门的基层管理人员根据本部门在未来各时期业务量或工作量增减情况和自己的经验提出本部门各类人员的需求量,再由上一级管理者估算平衡,最终由该部门的负责人对本部门的人力资源需求进行总体预测
7、和决策,然后由企业的人力资源部门根据企业的发展战略目标任务和最高管理层有关人力资源工作的决策和政策,综合考虑各部门的人力资源需求情况,制定出具体的执行方案。这是一种粗略的、简便易行的人力资源需求预测方法,主要适用于短期预测。2、德尔菲法这种方法是由有经验的专家依赖自己的知识、经验和分析判断能力,对企业的人力资源需求进行直觉判断与预测的方法。专家可以是来自基层的管理人员或有经验的员工,也可以是中高层管理者;既可以是企业内部的,也可以是企业外部的。专家的选择基于他们对所研究问题的了解程度。德尔菲法的具体操作步骤为:第一步,选择20名左右熟悉人力资源问题的专家组成一个预测小组,并为他们提供相关的背景
8、资料。第二步,提出一系列有关人力资源预测的具体问题,以匿名问卷的形式请专家们以书面形式回答,使专家们在背靠背、互不通气的情况下回答问题。第三步,进行第一轮预测,并将各位专家的预测意见集中归纳,把归纳的结果反馈给各位专家,请他们修改并提出预测意见;然后再将修改后的意见进行归纳,经过三到四次的重复直至专家们的意见趋于统一。第四步,汇总专家们的意见,经过数据处理,得出最终结果。在运用德尔菲法进行人力资源需求预测时,企业应注意以下五个问题。(1)为专家提供详尽且完善的有关企业生产经营状况的信息,使他们能够准确判断企业的生产经营状况。(2)保证所有专家能够从同一角度去理解有关人力资源管理方面的术语和概念
9、,避免造成误解和歧义。(3)问题的回答不要求太精确,但要求说明原因(4)提问过程尽可能简化,所提问题必须是与预测有关的问题(5)向高层管理人员和专家讲明预测对企业的益处,以争取他们对德尔菲法的支持德尔菲迭是在每位专家均不知除自己以外的其他专家的任何情况下进行的,因而避免了彼此身份地位的差别、人际关系以及群体压力等因素对意见表达的影响,充分发挥了各位专家的作用,集思广益,预测的准确度相对较高,因此这种方法的应用比较广泛。3、转换比率分析法这种方法是根据历史数据,把企业未来的业务活动量转化为人力资源需求的预测方法。具体做法是:先根据过去的业务活动量水平,计算出每一业务活动量所需人员的相应增量,再根
10、据计算出的比例关系,把未来的业务活动增量折算成总的人员需求增量,最后把总的人员需求量按比例折算成各类人员的需求量。转换比率分析法的关键点是找出企业业务增量与人力资源增量以及企业主体人员与辅助人员的比例关系,由此推断出企业各类人员的需求量4、一元回归分析法这种方法是根据数学中的回归原理对企业的人力资源需求进行预测。企业人力资源的需求水平通常总是和某个或某些因素具有高度确定的相关关系,这样就可以用数理统计的方法定量地把这种关系表示出来,从而得到一个回归方程,并用此方程预测人力资源需求量。这一方法的关键在于找出与人力资源需求高度相关的变量。使用这一方法时,这些变量的历史数据必须是全面的。回归分析法有
11、两种情况,一种是求一个变量对另外一个变量的回归分析,即一元回归分析;另一种是求一个变量对多个变量的回归分析,即多元回归分析。需求量的因素往往是多个,因此多元回归分析法在人力资源需求预测中的应用范围是比较广的,但也是比较困难的,因为确定回归方程并非易事。下面举例说明一元线性回归分析在人力资源预测中的应用。(二)人力资源供给预测人力资源供给预测包括内部供给预测和外部供给预测两个方面。1、人力资源内部供给预测最常用的内部供给预测方法有三种:人员核查法、管理人员接续计划法和马尔可夫模型法。(1)人员核查法。人员核查法是通过对现有企业内部人力资源数量、质量、结构及其在各职位上的分布状况进行核查,确切掌握
12、人力资源拥有量及其利用潜力,在此基础上,评价当前不同种类员工的供应状况,确定晋升和岗位轮换的人选,确定员工特定的培训或发展项目的需求,帮助员工确定职业开发计划与职业设计。为此,在日常的人力资源管理工作过程中,需要做好员工工作能力、潜力、培训和需求等方面的客观记录。当企业规模较小时,进行人员核查相对容易;而如果企业的规模较大、组织结构较复杂时,人员核查就需要依靠人力资源信息系统。人员核查法是一种静态的方法,不能反映未来人力资源拥有量的变化,因此,多用于短期的人力资源拥有量预测。虽然在中、长期预测中此法应用较普遍,但终究受企业规模的限制。(2)管理人员接续计划法。这种预测技术的基本分析模型,主要是
13、对某一职务可能的人员流入量和流出量进行估计。该职务可能的人员流入量主要包括可提升的人员和新招聘的人员,该职务可能的人员流出量包括提升、退休、辞职、解聘、降职的人员等。用该职务的现职人员数加上可能的人员流入量,再减去可能的流出量,就可以得出该职务的内部人力资源供给量。这种预测方法主要用于对管理人员和工程技术人员的供给预测。2、人力资源外部供给预测当企业内部供给无法满足人力资源需求时,就需要考虑从外部招募。人力资源外部供给预测同内部供给预测一样,也需要分析潜在员土的数量和能力等因素。只是外部供给分析的对象是在企业按以往方式吸引员工时,规划从外部进入企业的人力资源。企业可以根据过去的录用经验了解可能
14、进入企业的员工数量、工作能力、经验、性别和成本等方面的信息。企业进行人力资源外部供给预测时,必须考虑影响企业外部人力资源供给的因素。这些因素主要有本地区的人口总量与人力资源供给率、本地区人力资源的总体构成、宏观经济形势和失业率预期、本地区劳动力市场供求状况、本行业劳动力市场供求状况和职业市场状况等。(1)本地区的人口总量与人力资源供给率。这两个指标决定了该地区可提供的人力资源总量。当地人口数量越大,人力资源供给率越高,企业外部人力资源的供给就越充裕。(2)本地区人力资源的总体构成。该指标决定了在年龄、性别、教育、技能、经验等类别与层次上该地区可提供的人力资源的数量与质量。(3)宏观经济形势和失
15、业率预期。一般来说,国家经济低迷、失业率上升,劳动力供给就会比较充足,企业进行外部招聘比较容易;而国家经济发展迅速、失业率低,劳动力供给就会相对紧张,企业招聘工作的难度将增大。(4)本地区劳动力市场供求状况。企业所在地区的劳动力市场供求状况会对企业招聘产生重要影响,因而企业要密切关注所在地区劳动力市场的供求状况。在我国,可参考各地人力资源和社会保障部门、规划部门以及行业管理部门等公布的统计资料,了解所在地区的劳动力市场供求状况。(5)本行业劳动力市场供求状况。本行业劳动力市场供求状况包括本行业劳动力的平均价格、与外地市场比较的相对价格、当地的物价指数等,它们都会对企业的人力资源外部供给产生影响
16、。(6)职业市场状况。企业在考虑外部人力资源供给时,必须收集一些关于企业所需人才的信息,这些信息一般来自职业市场。职业市场是指企业所需要人员市场的状况,如财务人员、技术人员、管理人员等相关的劳动力市场。职业市场中劳动者的择业心理、工作价值观、同行业其他企业对人力资源的需求等因素,会直接影响到企业人力资源的外部供给。三、 绩效的含义与特点(一)绩效的含义绩效就其范围而言,可以分为企业绩效、部门绩效和员工个人绩效三种,这里主要研究的是员工个人绩效及其相关的问题。员工个人绩效是指员工个人从事其本职工作后所产生的成绩和成果。员工个人绩效是其工作结果的直接反映,对其所在部门和整个企业的目标能否实现有直接
17、影响。员工个人绩效是已经表现出来的工作结果和工作行为,也是能够评价的工作结果和工作行为。(二)绩效的特点(1)多因性。多因性是指员工个人绩效的优劣及形成是多种因素综合作用的结果,而不是由某个单一的因素能够决定的。影响绩效的因素主要包括员工个人所拥有的与工作相关的知识与能力,受到的激励与所处的环境等。其中,知识与能力是主观因素,激励与环境是客观因素。(2)多维性。多维性是指员工个人的绩效往往是从多方面体现的。因此,必须从多维度或多方面分析考查员工的工作绩效。(3)变动性。变动性是指员工个人的绩效不是固定不变的,随着时间的推移和主客观条件的变化,绩效也会发生变化。因此,要用变化发展的眼光看待绩效问
18、题。四、 绩效考核的内容和标准(一)绩效考核内容绩效考核内容是指对企业员工工作任务的界定,它明确回答了企业员工在绩效考核期内应该完成什么样的工作,具体包括绩效考核项目和绩效考核指标两个部分。绩效考核项目是指绩效考核的维度,即要从哪些方面对企业员工进行考核,它指明了绩效考核内容的范围。当前,企业对员工的绩效考核主要包括工作业绩、工作能力和工作态度三个考核项目。绩效考核指标是指绩效考核项目的具体内容,是对绩效考核项目的细化和分解。具体可以细化为分析判断能力、沟通协调能力、组织指挥能力、开拓创新能力、公共关系能力、决策行动能力等。一般来说,对工作业绩考核项目指标的设定,要从工作的数量、质量、成本、时
19、间四个方面来考虑;对工作能力和工作态度两个考核项目指标的设定,则要具体情况具体分析,根据各个职位的不同工作内容具体设定不同的指标。(二)绩效考核标准绩效考核标准是指关于企业员工工作任务在数量和质量方面的要求,它明确回答了应该把绩效考核内容所界定的工作任务做到什么程度或应该使之达到什么标准,是绩效考核指标的进一步量化或具体描述。绩效考核标准的确定,对于准确衡量和确定员工工作绩效的优劣、保证绩效考核的公正性意义重大。因此,为了确定科学合理的绩效考核标准,必须充分注意以下三个问题:绩效考核标准必须明确、具体、清楚,不能含混不清,应尽量使用量化标准。绩效考核标准必须适度,一方面要有一定的难度,另一方面
20、员工经过努力又可以达到。绩效考核标准必须具有可变性:一方面,对于同一个员工来说,在不同的绩效考核周期,随着外部环境的变化,绩效考核标准也要有相应的变化;另一方面,对于不同的员工来说,即使在同样的绩效考核周期,由于工作环境的变化,绩效考核标准也可能发生相应的变化。总之,绩效考核标准的设计和确定,必须符合科学、理性的原则,也就是说绩效考核标准必须是明确、具体和可衡量的,对企业成员应具有明确的导向性;必须是既具有挑战性,又有实现的可能性;必须与组织的战略目标、部门的工作任务和职位职责保持一致;必须有明确的时间期限。只有这样,所设定的绩效考核目标才能产生积极的效果。五、 技术创新战略(一)技术创新战略
21、概述1、技术创新战略的概念技术创新战略是一个国家、地区或者组织在正确分析自身内部条件和外部环境的基础上,所确立的技术创新的总体目标与做出的重点部署,目的是获得竞争优势。它包括宏观和微观两个层面,前者涉及一个国家或地区技术创新的重大问题,后者涉及某个组织如企业技术创新的重大问题。随着知识经济时代的到来,技术创新战略已成为企业经营战略的核心内容。技术创新战略就是企业为了获得竞争优势和实现创新目标而做出的与技术创新相关的重大决策,通常涉及技术的获取、提升和利用,特别是关于企业研究开发的重大安排。企业技术创新最根本的目标就是要为企业赢得竞争优势,提高企业的盈利水平。其中不局限于销售额的提高或者产品性能
22、的改进,也不局限于新产品或服务的问题,更重要的是改变竞争地位,建立核心竞争优势;因此,企业必须重视技术创新战略。有不少企业,它们虽然是重要技术创新的完成者,但由于没有从战略高度考虑企业技术创新的整体问题,结果导致企业从战略上失败,没有从技术创新中获得更多的收益,甚至失去了竞争优势。例如,英国的面代唱片公司发明了扫描仪,却没有构筑防御性的竞争优势;结果被模仿者抢去了市场。美国施乐公司是复印机的创新者,然而在20世纪80年代,日本的佳能公司却占据了更大的市场份额。所以,技术创新固然重要,但对企业来说,技术创新战略更为重要。2、技术创新战略的特点与其他战略相比,企业技术创新战略具有以下四个特点。(1
23、)全局性。企业技术创新战略是对企业全局性的安排。企业所选择和实施的主导型技术不仅直接影响技术、生产部门等,而且对其他部门、对企业整体都会产生重大影响,对企业竞争力、发展前途起决定性的作用。(2)长期性。企业技术创新战略不仅影响企业近期效益,而且对长期竞争力、企业发展和企业长期经济效益会产生深远影响。(3)层次性。企业技术创新战略不仅要从指导思想、基本框架方面做出总体性规划,而且要对构成技术创新战略的各方面和职能(如技术开发、生产、销售等)做出规划,即不仅包括企业总体的技术发展规划,还必须包括与技术创新相关的其他具体规划。(4)风险性。技术创新战略的长期性、未来市场的不确定性、技术发展等因素决定
24、了技术创新战略面临的环境是变化的,从而容易导致战略失误,而技术创新战略的全局性特点则会使战略失误的损失放大,因此技术创新战略存在较大的风险。(二)技术创新战略的类型1、根据企业所期望的技术竞争地位的不同分类根据企业所期望的技术竞争地位的不同,可将企业技术创新战略分为技术领先战略和技术跟随战略。(1)技术领先战略。采用该战略,即企业致力于在相关技术领域占据领导地位,要在所有竞争者之前,率先采用新技术,并使新产品最早进入市场,成为同行业的“领头羊”,获取较大的市场占有率和利润。该战略对企业的要求较高,不仅需要企业在某个专业领域具备较强的技术基础,能够率先开发和采用新技术,而且由于技术更新速度的加快
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- 参考 激光器 芯片 公司企业 战略 制度
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