哈佛对企业文化操作方法的总结.doc

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1、哈佛对企业文化操作方法的总结一种科学只有当它成功地利用了数学的时候，才能达到完善的地步。企业文化，作为一门科学，自然必须借助于数学进行精细的定量分析。因此我们在企业文化这门科学刚刚破土而出时，就重视它的定量研究是十分必要的。当然鉴于我们的工作才刚刚开始，我们所用的数学方法，大部分还只能属于算术范围，许多地方还只能使用简单的图表，因而离下面所说的“完善”还十分遥远 一、社会调查法 人的一切正确的思想只能来于实践，因此实践的观点是研究企业文化的基础。为了真正地取得来自于实践的材料，必须进行调查。以下介绍几种与企业文化相关的调查： (一)调查员工对社会的需要 企业的一切工作均是为顾客服务的。具体讲，

2、是为顾客解决困难，满足他们的需要的。然而员工的需要有多种多样，而且互不相同。 (二)调查员工对工作环境的感觉 管理从某种程度上说是为员工创造一种良好的工作环境。工作环境的好坏必须以员工真实的感觉为标准。因此为了使员工有一个良好的工作环境，有必要经常了解员工对目前所处的环境的感受。 (三)调查领导的影响力 领导的功能有三个：目标、群众和影响。所谓领导，即为了一定的目标去影响群众的过程。这里所指的影响是通过领导的职权和影响力发生作用。为然，领导的职权很重要，不可缺少，但比职权更重要的是个人影响力。企业文化提倡以人为中心的管理，实际上是以“人之心”为中心的管理。要取得员工之心，就必须十分重视领导的个

3、人影响力。 (四)调查企业的凝聚力 企业凝聚力指群体对个体的吸引力，或指个体对所在群体的向心力。企业文化强调以激励人为管理目标，可以以企业凝聚力作为衡量此项工作的客观标准。 企业凝聚力的调查方法有多种，最简单的是询问法，即向员工询问“你认为你所在单位（工厂、车间、科室等）怎么样”，然后加以综合，测量出企业凝聚力的强度。若感到直接询问不便，也可采取问卷方法。问卷内容一般可以有：（1）对群体目标的了解程度；（2）对群体的满意程度；（3）当群体受到外部压力时的态度；（4）对领导的信任、满意程度；（5）是否愿意为了企业牺牲自己的利益等。 另一种更为客观的方法即为行为测量法，即通过员工对企业的行为，测出

4、企业凝聚力的高低。可以从员工在企业中停留的时间，员工为了离开企业所做的努力，员工是否愿意为企业出力等现象中加以考察。此处也可以用更为精确的企业凝聚力测量表加以调查。 二、综合测评法 综合测评法也即综合比较法。从实际调查中取得了各种资料，只有经过综合比较，才可找出长与短、主要问题和次要问题，以便对症下药。 (一) 领导素质测评 企业兴衰，领导是关键。要提高企业的领导水平，必须从提高领导的素质着手，并且根据不同的素质类型，安排不同的工作岗位。 (二)员工功能的测定 员工功能的测定，即员工功能的分级，具体分为高、中、低三级。 1.个体功能的构成 把个体功能构成分解为：素质结构、智体结构、能力结构。素

5、质结构主要指员工的政治素质、思想素质和品德素质等15个要素的组成。智体结构指智力和体力的总和，也由15个要素组成，主要包括认识能力、观察能力、判断能力、思维能力、想象能力和体力。能力结构指员工完成生产经营活动的本领及各种心理特征的总和，同样由15个要素组成，包括专业能力、动手能力、组织能力，以及作为各种能力最终实现的效果。 2.能级构成 正如前面所言，能级分为高、中、低，详细内容如表4-1所示。(此处图略) 三、 因果分析法 事物间存在着联系，彼此间互相依存、互相制约，因此必须“由表及里，由此及彼”地加以分析。因果分析法是帮助人们分析事物相互关系的一种辅助方法。 (一)受挫原因分析 人们在生活

6、、工作、学习中不免会遭受挫折，作为企业领导，有责任关心、帮助员工使他们克服困难。但帮人要帮在点子上。为了有效帮助员工，必须弄清他们受挫的原因，一般可借助鱼刺图进行分析，当然也可以借鉴其他因果分析。当前员工受挫的原因主要有三种： 首先是外因造成的挫折。外因有自然和社会因素。天灾人祸非人为因素所致，谁都有可能遇到。由社会因素造成的挫折，原因十分复杂，可能是政治方面的原因，也可能是经济、道德或者人际方面的原因。 其次是内因所致。其主要因素有人生理上的缺陷，知识、文化、技术上的差距，世界观、道德观和思想方法上的差异等。 再次是内外因共同作用所造成的挫折。在分析此类因素时，要分清主次，因此一般可以把它们

7、归纳到上述两类之中。 (二)心理过程图 心理过程模式分析是员工行为过程中各种因素如何发生作用的形象展示。前面所说的鱼刺图能科学地描述各种因素的相互关系及在不同心理过程中的不同作用。但由于心理过程十分复杂，各种类型的心理过程又各不相同，管理者应根据员工的心理变化和状况制定具体的激励方案。 四、科学决策法 “眉头一皱，计上心来”，可以说，企业领导随时都在进行各种决策。大多数决策靠经验，但重大决策不能只靠经验，而必须靠科学。第二次世界大战后，决策已成为一门科学，在军事、经济、管理各方面均有许多成功的经验。但在企业文化建设中，如何科学决策，并无成功的成套经验，以下介绍一些与企业文化有关的决策方法： (

8、一)性格搭配法 某企业为某部门搭配新的领导班子，可三个中层管理人员均是单位的先进生产者，政治、思想素质较好，工作能力也比较强，但相处不到半年，相互之间就产生了矛盾，工作越搞越差。后来，其中两名到其他部门任职，却出现了奇迹，这三位所在的部门均成为“优秀部门”，而且一致的经验是：主管人员团结一致，配合默契。原因在于三位主管人员的性格属于情感型、外向型、独立型。 (二)领导方式选择 领导方式必须民主、科学。但由于各企业的特点、领导者个人的特点等不同，又可以分为许多类型，国外有学者提出的领导生命周期理论对于选择领导的具体方式很有借鉴作用。该理论认为，如同人的成长有幼儿、少年、青壮年和老年阶段一样，领导方式也应有极不成熟、欠成熟和成熟阶段，在不同阶段，领导方式应有所不同。