薪酬管理曾庆学.doc

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1、薪酬管理 - 曾庆学 1:岗位评估的原理与原则 . 4 (一) . 岗位评估的原理 4 (二) . 岗位评估的原则 6 2:岗位评估的方法大全 . 8 1. 岗位参照法 .9 2. 岗位排列法 . 10 3. 岗位分类法 . 10 4. 因素比较法 . 10 5. 因素计点/评分法 . 12 6. 海氏(Hay Group)三要素评估法 .12 7. 美世(Mercer )国际职位评估法 .15 3:薪酬设计的重要性与基本命题 .17 (一) . 薪酬的概念与构成 17 (二) . 薪酬分配的根本目的和重要性 17 (三) . 薪酬分配的四个基本命题 19 4:薪酬设计的原则和主要考虑的因素

2、.20 (一)薪酬设计的原则 . 20 1.战略导向原则 . 20 2. 经济性原则 .21 3. 体现员工价值原则 .21 4. 激励作用原则 .22 5. 相对公平(内部一致性)原则 .22 6. 外部竞争性原则 .23 (二)薪酬设计必须考虑的因素 . 23 1. 战略与发展阶段因素 .23 2. 文化因素 .24 3. 市场竞争因素.25 4. 价值因素 .25 5:薪酬设计的策略选择 . 26 1. 薪酬水平策略 . 26 2. 薪酬结构策略 . 28 三种薪酬模式的比较表 .29 6:典型的薪酬体系和现代薪酬管理发展的趋势 .29 一、 典型的薪酬体系 . 29 (一)职务工资制

3、29 (二)职能工资制 30 (三)绩效工资制 31 (四)经理人员薪酬设计:年薪制 32 二、 现代薪酬管理发展的趋势 . 33 (一)全面薪酬制度 .33 (二). 薪酬与绩效挂钩 34 (三). 宽带型薪酬结构 34 (四). 雇员激励长期化、薪酬股权化 34 (五). 重视薪酬与团队的关系 35 (六). 薪酬制度的透明化 35 (七). 有弹性、可选择的福利制度 35 (八). 薪酬信息日益得到重视 36 7:布朗德薪酬管理咨询体系简介 . 37 (一) . 布朗德战略导向的薪酬管理体系 . 37 (二) 布朗德薪酬设计一价值因素分析四叶模型 38 (三) 布朗德战略导向的结构化薪酬

4、设计体系 40 (四) 布朗德战略导向的结构化薪酬设计流程 421:岗位评估的原理与原则 (一)岗位评估的原理 岗位评估(岗位评价)，又称职位评估或岗位测评，是在岗 位分析的基础上，对岗位的责任大小、工作强度、所需资格 条件等特性进行评价，以确定岗位相对价值的过程。它有三 大特点:一是“对岗不对人”，即岗位评价的对象是企业中 客观存在的岗位，而不是任职者;第二、岗位评价衡量的是 岗位的相对价值，而不是绝对价值。岗位评价是根据预先规 定的衡量标准，对岗位的主要影响指标逐一进行测定、 评比、 估价，由此得出各个岗位的量值， 使岗位之间有对比的基础; 第三、岗位评价是先对性质相同的岗位进行评判，然后

5、根据 评定结果再划分出不同的等级。 在一个企业中，岗位名称很多，人们常常需要确定一个岗位 的价值，比如想知道一个财务人员与一名营销人员相比，究 竟谁对企业的价值更大，谁应该获得更好的报酬。为了协调 各类岗位之间的关系，进行科学规范的管理，就必须进行岗 位评价，使岗位级别明确。通过评价，可以明确各个岗位的 门类、系统、等级的高低，使工作性质、工作职责一致，把 工作上所需资格条件相当的岗位都归于同一等级，这样就能 保证企业对员工进行招聘、考核、晋升、奖惩等管理时，具 有统一尺度和标准。 同时，岗位评估还可以使员工与员工之间、管理者与员工之 间对报酬的看法趋于一致和满意，各类工作与企业对应的报 酬相

6、适应，使企业内部建立一些连续的等级，从而使员工明 确自己的职业发展和晋升途径，便于员工理解企业的价值标 准，引导员工朝更高的效率发展。 另外，岗位评估是岗位工资的重要基础，可以更好地体现同 工同酬和按劳分配的原则。虽然有人认为网络时代的企业组 织变化越来越快，企业内部的组织结构、岗位构成也在不断 发生变化，所以认为岗位评价和以岗位为基础的付酬方式不 合时宜，应代之以技能为基础的付酬方式、以能力为基础的 付酬方式或以绩效为基础的付酬方式。但从实践看，目前最 常见的薪酬形式仍然是结构工资制。它包括基本工资、岗位 工资、工龄工资、学历工资和绩效工资等。岗位工资是其中 的重要组成部分，也是技术难度最大

7、的部分。因此，岗位评 价依然有它存在的价值，如果在设计薪酬体系时，把岗位评 价与技能评价、绩效评价有效地结合使用，就可以取得更好 的效果。 (二)岗位评估的原则 岗位评价必须遵循以下原则: 系统原则 谓系统，就是有相互作用和相互依赖的若干及 有区别又相互依存的要素构成的具有特定功能的有机整体。 其中各个要素也可以构成子系统，而子系统本身又从属于一 个更大的系统。系统的基本特征:整体性、目的性、相关性、 环境适应性、开放性等。 实用性原则 岗位评价还必须从目前企业生产和管理的实 际出发，选择能促进企业生产和管理工作发展的评级因素。 尤其要选择目前企业劳动管理基础工作需要的评价因素，使 评价结果能

8、直接应用于企业劳动管理实践中，特别是企业劳 动组织、工资、福利、劳动保护等基础管理工作，以提高岗 位评价的应用价值。 标准化原则 岗位评价的标准化就是衡量劳动者所耗费的 劳动的大小的依据以及岗位评价的技术方法和特定的程序 或形式做出统一规定，在规定范围内，作为评价工作中共同 遵守的准则和依据。岗位评价的标准化具体表现在评价指标 的统一性、各评价指标的统一评价标准、评价技术方法的统 一规定和数据处理的统一程序等方面。 能级对应原则 管理系统中，各种管理功能是不相同的。 根据管理的功能把管理系统分成级别，把相应的管理内容和 管理者分配到相应的级别中去，各占其位，各显其能，这就 是管理的能级对应原则

9、。一个岗位能级的大小，是由它在组 织中的工作性质、繁简难易、责任大小、任务轻重等因素所 决定的。功能大的岗位，能级就高。反之就低。各种岗位有 不同的能级，人也有各种不同的才能。现代科学化管理必须 使具有相应才能的人得以处于相应的能级岗位，这就叫做人 尽其才，各尽所能。 一般来说，一个组织或单位中，管理能级层次必须具有稳 定的组织形态。稳定的管理结构应是正三角形。对于任何一 个完整的管理系统而言，管理三角形一般可分为四个层次:决策层、管理层、执行层和操作层。这四个层次不仅使命不 同，而且标志着4大能级差异。同时，不同能级对应有不同 的权力，物质利益和精神荣誉，而且这种对应是一种动态的 能级对应。

10、只有这样，才能获得最佳的管理效率和效益。 优化原则 所谓优化，就是按照规定的目的，在一定的约 束条件下，寻求最佳方案。上至国家、民族，下至企业、个 人都要讲究最优化发展。企业在现有的社会环境中生存，都 会有自己的发展条件，只要充分利用各自的条件发展自己， 每个工作岗位，每个人都会得到应有的最优化发展，整个企 业也将会得到最佳的发展。因此，优化的原则不但要体现在 岗位评价各项工作环节上，还要反映在岗位评价的具体方法 和步骤上，甚至落实到每个人身上。 2:岗位评估的方法大全 常用的岗位评估方法有岗位参照法、排列法、分类法、因素 比较法和评分法等。其中分类法、排列法属于定性评估，岗 位参照法、评分法

11、和因素比较法属于定量评估。除此以外， 这里还简要介绍两个国际著名的岗位评估方法，即海氏( y Group )三要素评估法和美世(Mercer )国际Ha 职位评估法 (IPE )。 1. 岗位参照法 岗位参照法，顾名思义就是用已有工资等级的岗位来对其它 岗位进行评估。具体的步骤是: ? 成立岗位评估小组; ? 评估小组选出几个具有代表性、并且容易评估的岗位，对 这些岗位有其它办法进行岗位评估; ? 如果企业已经有评估过的岗位，则直接选出被员工认同价 值的岗位即可; ? 将?、?选出的岗位定为标准岗位; ? 评估小组根据标准岗位的工作职责和任职资格要求等信 息，将类似的其它岗位归类到这些标准岗位

12、中来; ? 将每一组中所有岗位的岗位价值设置为本组标准岗位价 值; ? 在每组中，根据每个岗位与标准岗位的工作差异，对这些 岗位的岗位价值进行调整; ? 最终确定所有岗位的岗位价值。 2. 岗位排列法 岗位排列法是有关人员组成合格的专门机构，如岗位评定委 员会;根据岗位调查资料或岗位说明书做出简洁的、易于对 比的岗位描述;确定评定标准，对各个岗位打分;评定结果 汇总，计算平均得分，进而得出个岗位的综合相对次序。这 种方法易出现主观倾向，应通过培训提高评价人员的价值判 断力，或可通过重复评价三次取平均值来消除主观误差。 3. 岗位分类法 分类法与岗位参照法有些相象，不同的是，它没有进行参照 的标

13、准岗位。它是将企业的所有岗位根据工作内容、工作职 责、任职资格等方面的不同要求，将分不同的类别，一般可 分为管理工作类、事务工作类、技术工作类及营销工作类等 然后给每一类确定一个岗位价值的范围，并且对同一类的岗 位进行排列，从而确定每个岗位不同的岗位价值。 4. 因素比较法 因素比较法不须关心具体岗位的岗位职责和任职资格，而是 将所有的岗位的内容抽象若干个要素。根据每个岗位对这些 要素的要求不同，而得出岗位价值。比较科学的做法是将岗 位内容抽象成下述五种因素:智力、技能、体力、责任及工 作条件。评估小组首先将各因素区分成多个不同的等级，然 后再根据岗位的内容将不同因素和不同的等级对应起来，等

14、级数值的总和就为该岗位的岗位价值。因素比较法的步骤 为: ? 成立岗位评估小组; ? 确定岗位评估所需要的因素，即智力、技能、体力、责任 和工作条件; ? 选出若干具有广泛代表性的标杆职位或关键岗位; ? 将各种标杆岗位/职位按照各因素对各岗位的要求和重要 性进行依次排列，形成标杆岗位 /职位分级表; ? 将各种标杆岗位/职位的现行工资，按前面所确定的五项 标准进行适当的分配，编制标杆岗位 /职位工资表和因素工 资分配尺度表; ? 将标杆岗位/职位以外的各岗位/职位逐项与建立起来的 标杆岗位工资表和因素工资分配尺度表进行比较，一个要素 一个要素地进行判定，找到最类似的相应标杆职位，查出相 应的

15、工资，再将各项因素工资相加，便得到该岗位/职位的 工资。 5.因素计点/评分法 因素计点/评分法是目前最流行的岗位评估方法，国内比较 知名的咨询公司，如和君创业、北大纵横等在进行咨询时都 采用此方法进行岗位评估。因素计点 /评分法要求组建评价 机构后，首先确定影响所有岗位的共有因素，并将这些因素 分级、定义和配点(分)，以建立评价标准。之后依据评价 标准，对所有的岗位进行评价并汇总每一岗位的总点数(分 数)。最后，将岗位评价点数转化为货币数量，即岗位工资 率或工资标准。这种方法可避免一定的主观随意性，但操作 起来较繁琐。 北大纵横的岗位评估方法就将评价因素分为四个维度，即责 任、知识技能、努力

16、程度和工作环境，并将每一纬度分为若 干因素，共有大约 39个评价因素，然后对每一岗位按事先 设定的标准进行打分，最后得出岗位评估的结果。 6.海氏(Hay Group )三要素评估法 海氏三要素评估法是国际上使用最广泛的一种岗位评估方 法。据统计，世界 500强的企业中有1/3以上的企业岗位评 估时都采用了海氏三要素评估法。它通过三个方面对岗位的 价值进行评估，并且通过较为正确的分值计算确定岗位的等 级。“三要素评估法”所指的三个要素如下图所示: 为什么用这三个要素来评估一个岗位是科学的呢,该评估 法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的 责任，即该岗位的产出。那么通过投入什么才能

17、有相应的产 出呢,即担任该岗位人员的知识和技能。那么具备一定“知 能”的员工通过什么方式来取得产出呢,是通过在岗位中 解决所面对的问题，即投入“知能”通过“解决问题”这一 生产过(投入 I过程) (产出) ?I解决间题 知能 应负贵任 程，来获得最终的产出“应负责任”，如下图所示: m 2海氏评估三要素的关奈 海氏评估法对所评估的岗位按照以上三个要素及相应的标 准进行评估打分，得出每个岗位评估分，即岗位评估分 =知 能得分+解决问题得分+应负责任得分。其中知能得分和应负 责任评估分和最后得分都是绝对分，而解决问题的评估分是 相对分(百分值)，经过调整后为最后得分后才是绝对分。 利用海氏评估法在

18、评估三种主要付酬因素方面不同的分数 时，还必须考虑各岗位的“形状构成”，以确定该因素的权 重，进而据此计算出各岗位相对价值的总分，完成岗位评价 活动。所谓职务的“形状”主要取决于知能和解决问题的能 力两因素相对于岗位责任这一因素的影响力的对比与分配。 从这个角度去观察，企业中的岗位可分为三种类型: ? “上山”型。此岗位的责任比知能与解决问题的能力重要。 如公司总裁、销售经理、负责生产的干部等。 ? “平路”型。知能和解决问题能力在此类职务中与责任并 重，平分秋色。如会计、人事等职能干部。 ? “下山”型。此类岗位的职责不及职能与解决问题能力 重要。如科研开发、市场分析干部等。 通常要由职务薪

19、酬设计专家分析各类岗位的形状构成，并据 此给知能、解决问题的能力这两因素与责任因素各自分配不 同的权重，即分别向前两者与后者指派代表其重要性的一个 百分数，两个百分数之和应恰为 100 %。 举一个简单的例子:比如有一个企业某个岗位的知能得分为 941分，解决问题得分为 71%应负责任得分为1004分。而 这个岗位解决问题能力和责任权重为 40?% 60%那么这个 岗位的最终评估得分为 1269分。 当然，海氏评估法还涉及到每个因素的评估标准和程序，以 及评估结果的处理和形成一个公司的岗位等级体系等，这里 不再做详细介绍。 7.美世(Mercer )国际职位评估法 职位(岗位)评估是通过“因素

20、提取”并给予评分的职位价 值测量工具。它并不是什么新鲜的概念，早在上世纪 70、8 0年代，职位评估风靡欧美，成为内部人力资源管理的基础 工具。调研结果表明，当时美国有 70%以上的企业使用职位 评估系统来帮助搭建职位系统以及作为薪酬给付的依据。但 是当美国逐渐将人力资源管理重点从“职位”挪到“绩效” 以后，作为总部在美国的全球最大的人力资源管理咨询公司 美世咨询公司却始终没有抛弃这个工具，而是将其进一 步开发，使其适合全球性，尤其是欧洲和亚洲国家的企业使 用。2000年美世咨询公司兼并了全球另一个专业人力资源管 理咨询公司CRG(国际资源管理咨询集团， Corporate Reso urce

21、s Group )后，将其评估工具升级到第三版，成为目前 市场上最为简便、适用的评估工具一一国际职位评估系统 (I PE, International Position Evaluation ),它不但可以比 较全球不同行业不同规模的企业，还适用于大型集团企业中 各个分子公司的职位比较。 这套职位评估系统共有 4个因素，10个纬度，104个级别， 总分1225分。评估的结果可以分成 48个级别。其中这套评 估系统的4个因素是指:影响(Impact )、沟通(Communic ation )、创新(Innovation )和知识(Knowledge)。这是 在原先这个系统第二版 7个评估因素的基

22、础上经过大量科学 提炼简化的结果。在100多位美世人力资源首席咨询顾问和 众多企业人力资源资深从业者的共同研究中证明，事实上真 正相互之间不存在相关性的因素只有两个一一影响和知识。 但为了减少评估过程由于主观因素造成的偏差，还是保留了 另两个相对重要的因素一一沟通和创新。 在进行具体职位的评估之前，首先要确定企业的规模。可以 想象一个万余人的国际性机构和一个二、三十个人的小公司 如果不进行调整是不能在同一个平台上进行比较的。在这个 特殊的因素中，需要考虑企业的销售额，员工人数和组织类 型(制造型，装配型，销售型还是配送型)，来放大或缩小 组织规模。比如一个带研发机构和销售部门的“全功能”制 造

23、型企业，可以获得销售额 20倍的乘数，从而极大地放大 其组织规模。销售型企业一般的乘数为 5,而配送型企业一 般为4。另外员工人数也是一个重要规模因素，管理 500人 和管理5个人的职位要求显然不可同日而语。借助这个因素 调整，美世系统可以把不同规模不同类型的企业置于同一个 比较平台之上。 3:薪酬设计的重要性与基本命题 (一)薪酬的概念与构成 所谓薪酬是指员工从事企业所需要的劳动，而得到的以货币 形式和非货币形式所表现的补偿，是企业支付给员工的劳动 报酬。与传统的工资概念所不同的是，薪酬还包含了非货币 形式的报酬。现代企业薪酬组成如股权.股全 激励性 工资 经济性 福利 一保健性 总保险 发

24、展机薪会 垢训 酬 学习环塩 公发展 司名誉 非经济性 俱探部 工作(内在1 案件 工件关杀 生活 假期 图所示。 (二)薪酬分配的根本目的和重要性 薪酬分配的目的绝不是简单地“分蛋糕”，而是通过分蛋糕 使得企业今后的蛋糕做得更大。价值分配不仅是一项技术工 作，它更是一种战略思考。因此，在设计薪酬体系时，必须 弄清楚其根本目的，而不是局限于解决企业眼前企业的薪酬 问题和人力资源部的专业工作，否则，虽然眼前的问题暂时 解决了，薪酬制度也建立起来了，但新的问题一旦出现，薪 酬制度又无法适应，甚至会阻碍企业的发展。另外，如果经 常变动企业的薪酬制度必然会给企业带来震荡，甚至引发一 系列的问题，给企业

25、带来灾难。从根本上思考，企业的薪酬 分配的根本目的和重要性主要体现在以下几个方面: 1. 薪酬分配必须促进企业的可持续发展。价值分配是人力资 源价值链管理的终结，同时也是价值管理的起始。当一次价 值创造过程完成时，如果价值分配不合理，那么人们就不会 开始第二次价值创造，企业要获得可持续发展，必须解决价 值分配中现在与将来的矛盾、老员工与新员工的矛盾及团体 和个体之间的矛盾; 2. 薪酬分配必须强化企业的核心价值观; 3. 薪酬分配必须能够支持企业战略的实施，这就必须考虑到 薪酬分配中的外部竞争性原则和内部公平性原则; 4. 薪酬分配有利于培育和增强企业的核心竞争能力。核心竞 争能力的本质就是承

26、载在企业人力资源(资本)身上的核心 知识和技能，以及对这些核心知识和技能的整合、共享及不 断学习和创新的能力。企业的薪酬制度不仅仅是企业的一项 基本的管理制度，它更是一种机制，是企业培育核心竞争能 力的保障。企业确定了自己核心竞争能力所需要员工的知识 和技能后，企业薪酬设计就应该向具备这些知识和技能的员 工倾斜。这是企业薪酬体系设计的重要性体现，也是企业薪 酬体系设计首先应遵循的原则; 5. 薪酬分配有利于吸引和留住企业的核心、关键人才; 6. 薪酬分配有利于营造响应变革和实施变革的文化等。 (三)薪酬分配的四个基本命题 1. 关于价值创造者一一谁创造了企业的价值,农业经济时 期价值创造的主导

27、要素是土地和劳动;西方工业革命时期是 资本、企业家和劳动;当代新经济时期是企业家、知识、资 本和劳动;知识经济时代是人才主权时代，人才赢家通吃的 时代，知识与职业企业家成为企业价值创造的主导要素，具 有对剩余价值的索取权。 2. 关于价值贡献度一一创造了多少价值,这就是薪酬分配 中的价值评价问题，它涉及到评价的因素、评价的标准、评 价的方法和程序等。 3. 关于价值的分配形式一一拿什么分给价值创造者,这就 是上文所提到的薪酬形式。 4. 关于价值分配量值一一给价值创造者分多少, 一个企业 能分享的利益是有限度的，价值分配的根本目的是为了企业 创造更大的价值。在价值分配中我们要掌握两个原则，即二

28、 八原则和分层原则。 首先，我们要掌握二八原则。根据价值创造的规律性，在一 个企业中20%的人创造了 80%的价值，因此在价值分配中， 一定要弄清楚对于企业来说哪些人属于这 20%这些人对于 企业核心竞争力有直接的影响。 其次，我们要掌握分层原则。客观、公正的分配必须建立在 客观公正的评价基础上。由于企业中各层各类人员分别扮演 不同的角色，其贡献形式也不一样，为了保证激励的有效性， 必须对不同人员采取不同的分配方式，设置不同的分配权 重。 4:薪酬设计的原则和主要考虑的因素 (一)薪酬设计的原则 企业设计薪酬时必须遵循一定的原则，这些原则包括战略导 向、经济性、体现员工价值、激励作用、相对公平

29、、外部竞 争性等。 1. 战略导向原则 战略导向原则强调企业设计薪酬时必须从企业战略的角度 进行分析，制定的薪酬政策和制度必须体现企业发展战略的 要求。企业的薪酬不仅仅只是一种制度，它更是一种机制， 合理的薪酬制度驱动和鞭策那些有利于企业发展战略的因 素的成长和提高，同时使那些不利于企业发展战略的因素得 到有效的遏制、消退和淘汰。因此，企业设计薪酬时，必须 从战略的角度进行分析哪些因素重要，哪些因素不重要，并 通过一定的价值标准，给予这些因素一定的权重，同时确定 它们的价值分配即薪酬标准。 2. 经济性原则 薪酬设计的经济性原则强调企业设计薪酬时必须充分考虑 企业自身发展的特点和支付能力。它包

30、括两个方面的含义， 短期来看，企业的销售收入扣除各项非人工(人力资源)费 用和成本后，要能够支付起企业所有员工的薪酬;从长期来 看，企业在支付所有员工的薪酬，及补偿所用非人工费用和 成本后，要有盈余，这样才能支撑企业追加和扩大投资，获 得企业的可持续发展。 3. 体现员工价值原则 现代的人力资源管理必须解决企业的三大基本矛盾，即人力 资源管理与企业发展战略之间的矛盾，企业发展与员工发展 之间的矛盾和员工创造与员工待遇之间的矛盾。因此，企业 在设计薪酬时，必须要能充分体现员工的价值，要使员工的 发展与企业的发展充分协调起来，保持员工创造与员工待遇 (价值创造与价值分配)之间短期和长期的平衡。 4

31、. 激励作用原则 在企业设计薪酬时，同样是 10万元，不同的部门、不同的 市场、不同的企业发展阶段支付给不同的员工，一种方式是 发4万元的工资和6万元的奖金，另一种方式是发 6万元的 工资和4万元的奖金，激励效果完全是不一样的。激励作用 原则就是强调企业在设计薪酬时必须充分考虑薪酬的激励 作用，即薪酬的激励效果。这里涉及到企业薪酬(人力资源 投入)与激励效果(产出)之间的比例代数关系，企业在设 计薪酬策略时要充分考虑各种因素，使薪酬的支付获得最大 的激励效果。 5. 相对公平(内部一致性)原则 内部一致性原则是斯密公平理论在薪酬设计中的运用，它强 调企业在设计薪酬时要“一碗水端平”。内部一致性

32、原则包 含几个方面。一是横向公平，即企业所有员工之间的薪酬标 准、尺度应该是一致的;二是纵向公平，即企业设计薪酬时 必须考虑到历史的延续性，一个员工过去的投入产出比和现 在乃至将来都应该基本上是一致的，而且还应该是有所增长 的。这里涉及到一个工资刚性问题，即一个企业发给员工的 工资水平在正常情况下只能看涨，不能看跌，否则会引起员 工很大的不满;最后就是外部公平，即企业的薪酬设计与同 行业的同类人才相比具有一致性。 6. 外部竞争性原则 外部竞争性原则前文已经提到过，它强调企业在设计薪酬时 必须考虑到同行业薪酬市场的薪酬水平和竞争对手的薪酬 水平，保证企业的薪酬水平在市场上具有一定的竞争力，能

33、充分地吸引和留住企业发展所需的战略、关键性人才。 (二)薪酬设计必须考虑的因素 企业设计薪酬在制定的薪酬策略的指导下，在遵循一定原则 的基础上，必须对相应的影响企业薪酬设计的因素进行分 析，这些因素包括战略发展阶段、文化、市场和价值因素等。 1.战略与发展阶段因素 企业在薪酬设计时必须充分考虑企业的发展战略，这与战略 导向原则是一致的。企业设计薪酬还必须结合企业自身的发 展阶段，不同的阶段对薪酬策略要求是不一样的。 比如在创立期，企业的薪酬政策关注的易操作性和激励性， 表现出非常个人化的随机性报酬，在薪酬评价上以主观为 主，总裁拥有90%以上的决策权;处于高速成长期的企业， 在制定薪酬政策时，

34、必须考虑到薪酬的激励作用，这个时候 设计的薪酬工资较高、 奖金相对非常高，长期报酬也比较高， 福利水平也会要求比较高。但如果企业处于平稳发展期或者 衰退期时，制定薪酬策略又不一样了。因此，企业设计薪酬 政策必须充分与企业发展的阶段相结合。 2. 文化因素 文化因素主要是指企业工作所倡导的文化氛围。企业的工作 文化一般有四种:功能型工作文化、流程型工作文化、时效 型工作文化和网络型工作文化。 功能型工作文化的企业强调严密的自上而下的行政管理体 系、清晰的责任制度、专业化分工等，这种工作文化的企业 在设计薪酬时一般以职务工资制为主。 流程型工作文化的特点是以客户满意度为导向来确定价值 链;基于团队

35、和相互学习的工作关系，共同承担责任;围绕 流程和供应链来设计部门等。现在很多企业的工作文化都开 始向流程型进行转变。这种工作文化的企业在设计薪酬时主 要以客户、市场导向为主，一般以职能工资制为主。 时效型工作文化集中资源，抓住机会，迅速把产品和服务推 向市场，强调高增长和新市场进入;项目驱动;权利取决于 对资源的控制;跨部门团队，包括高水平的专家等。这种工 作文化的企业在设计薪酬时主要考虑时效和速度因素，同时 考虑工作质量因素，一般以绩效工资制为主。 网络型工作文化没有严密的层级关系，承认个人的特殊贡 献，强调战略合作伙伴;以合伙人方式分配权力，强调对公 司总体目标的贡献;以“合同”方式形成工

36、作网络。典型的 公司有律师事务所、会计事务所、某些咨询公司等。这种工 作文化的企业在设计薪酬时主要强调利益共享、风险共担。 3. 市场竞争因素 前文强调指出了薪酬设计的市场竞争原则，这里主要时强调 企业在设计薪酬时应该考虑哪些市场竞争因素。这些因素包 括市场薪酬水平、市场人才供给与需求情况、竞争对手的薪 酬政策与薪酬水平、企业所在市场的特点与竞争态势等等。 在充分调查和考虑以上因素后，企业制定出薪酬设计的市场 薪酬线。 4价值因素 价值因素是指企业必须支付薪酬的因素。现在企业中一般的 付酬因素分为三大类，即岗位因素、知识能力因素和绩效因 素。岗位因素主要评价每个岗位所承担责任大小、在公司中 价

37、值的大小，它是确定岗位工资的基础;知识能力因素主要 是评价企业中每个员工身上承载的知识和能力的大小，以及 这些能力对企业发展战略的重要性，它是确定能力工资的基 础;绩效因素主要是评价员工为企业工作， 做出了多少业绩， 以及这些业绩对企业发展的重要性，它是确定绩效工资的基 础。 5:薪酬设计的策略选择 企业设计薪酬首先必须在发展战略的指导下制定企业的薪 酬策略，企业薪酬策略的制定包含水平策略和结构策略两个 方面。 1.薪酬水平策略 薪酬的水平策略主要是制定企业相对于当地市场薪酬行情 和竞争对手薪酬水平的企业自身薪酬水平策略。供企业选择 的薪酬水平策略有: 市场领先策略 采用这种薪酬策略的企业，薪

38、酬水平在同 行业的竞争对手中是处于领先地位的。领先薪酬策略一般基 于以下几点考虑:市场处于扩张期，有很多的市场机会和成 长空间，对高素质人才需求迫切; 企业自身处于高速成长期， 薪酬的支付能力比较强;在同行业的市场中处于领导地位 等。处于20世纪90年代初的深圳华为就采用的是市场领先 的薪酬策略，因为当时的通讯行业正处于高速成长期，同时 华为也处于飞速发展期。 世界著名的斯科(CISCO公司的薪酬策略是:CISCO的整体 薪酬水平就象CISCO成长速度一样处于业界领导地位，为保 持领导地位，CISCO一年至少做两次薪酬调查，不断更新。 C ISCO的工资水平是中上，奖金是上上，股票价值是上上上

39、， 加起来是上上。 市场跟随策略 采用这种策略的企业，一般都建立或找准 了自己的标杆企业，企业的经营与管理模式都向自己的标杆 企业看齐，同样薪酬水平跟标杆企业差不多就行了。 成本导向策略 成本导向策略也叫落后薪酬水平策略，即 企业在制定薪酬水平策略时不考虑市场和竞争对手的薪酬 水平，只考虑尽可能地节约企业生产、经营和管理的成本， 这种企业的薪酬水平一般比较低。采用这种薪酬水平的企业 一般实行的是成本领先战略。 混合薪酬策略 顾名思义，混合薪酬策略就是在企业中针 对不同的部门、不同的岗位、不同的人才，采用不同的薪酬 策略。比如对于企业核心与关键性人才和岗位的策略采用市 场领先薪酬策略，而对一般的人才、普通的岗位采用非领先 的薪酬水平策略。 2.薪酬结构策略 薪酬结构主要是指企业总体薪酬所包含的固定部分薪酬(主 要指基本工资)和浮动部分薪酬(主要指奖金和绩效薪酬) 所占的比例。供企业选择的薪酬结构策略有: 高弹性薪酬模式 这是一种激励性很强的薪酬模型，绩效 薪酬是薪酬结构的主要组成部分，基本薪酬等处于非常次要 的地位，所占的比例非常低(甚至为零)。即薪酬中固定部 分比例比较低，而浮动部分比例比较高。这种薪酬模型，员 工能获得多少薪酬完全依赖于工作绩效的好坏