薪酬管理系统教材.doc

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1、薪酬管理系统 ?薪酬的最大核心，就是满足不同人性的需求。优秀的薪酬管理系统，可以将企业与 员工结成利益共同体，通过满足各级各类人员的机制体系，形成强大的内部驱动力。 第一节:薪酬概述 1.1什么是企业薪酬 企业薪酬是指员工的岗位价值薪酬以及其所创造价值所获得的创造价值薪酬，其中: 1) 岗位价值薪酬指企业内部人员的工资比(指岗位固定工资部分，参照价值薪酬) 2) 创造价值薪酬指人才因其特殊价值，所获取的薪酬(指岗位的提成、分红、奖金部 分，参照不同类型岗位的薪酬设计) 1.2岗位薪酬结构 1) 当下先进性薪酬收入: 工资:包括固定工资、绩效工资、固定补助 奖金(提成):包括销售额提成、利润提成

2、 津贴:包括岗位津贴、技能津贴、环境津贴等 分红:项目分红、股权分红等 2) 长期受益(如股权激励): 3) 福利与荣誉 1.3企业不同时期各岗位薪酬结构 企业不同时期各岗位薪酬结构 企业发展阶段 人员类别 薪酬结构 创业期 【老板+核心团队】第一批人 零底薪+利润分红 1 【新招员工】第二批人 (低)岗位工资(基本工资 +绩效工资) 2 1 【高层】 (零)底薪+利润分红(高) 起步期 【新增加营销人员】 (零)底薪+销售额提成(高) 2 3 【职能人员】 (低)岗位工资(基本工资 +绩效工资) 断奶期 1 【高层】 (零)底薪+利润分红(高) 2 【营销人员】 (零)底薪+销售提成(高)

3、3 【技术人员】 (低)底薪+约定奖励 4 (低)岗位工资(基本工资 +绩效工资) 【职能人员】 【核心决策层】 (低)岗位工资+ (中)利润分红+ 股份 发展期 1 2 【高层】 (低)岗位工资+ (中)利润分红 3 (低)底薪+销售提成(中高) 【营销人员】 4 +奖励(项目) (中)岗位工资【技术人员】 5 +绩效工资) (中)岗位工资(基本工资 【职能人员】 6 【辅助类人员】 (低)固定工资(死工资) 【核心决策层】 (中)岗位工资+事业部分红+股份 加速期 1 2 【高层】 (中)岗位工资+事业部分红 3 【营销人员】 (中)底薪+销售提成(中) 4 【技术人员】 (高)岗位工资+

4、销售提成(研发产品产生销售) + 利润分红(项目) 5 【职能人员】 (中高)岗位工资(基本工资 +绩效工资) 【辅助类人员】 (中)固定工资(死工资) 6 品牌期 【核心决策层】 (高)岗位工资+事业部分红+股份 1 【高层】 (高)岗位工资+事业部分红 2 3 【营销人员】 (高)底薪+销售提成(低) 4 【技术人员】 (高)岗位工资+销售提成(研发产品产生销售) + 利润分红(项目) 5 【职能人员】 基本工资+绩效工资 6 【辅助类人员】 (高)固定工资(死工资) 衰退期 【所有人员】 保障工资 注: 创业期:指企业管理成熟度差，利润不能保证正常运营 起步期:指企业的广利成熟度进步，利

5、润增长具备一定稳定性 断奶期:指企业管理具备一定自我修复性， 无需借助外力管理，用时具备在投资的利润能力 发展期:指企业能够同时在两个货两个以上项目上盈利，且管理系统健全 加速期:指企业能够复制项目的发展模式， 并且在单位时期内增长速度在三倍以上， 捅死有 一套平行扩张的机制，利润增长在两倍以上 品牌期:指企业社会认知度高，赢利点在品牌文化而非价格上，公司系统健全，利润稳定 衰退期:指企业产品不能适应社会发展，更新速度慢，机制老化，利润降低 1.4企业需要设计的薪酬方案 1、 价值薪酬方案，是所有岗位底薪的基础 2、 高管薪酬方案，如何激活高管 3、 营销薪酬方案，设计一套能让营销团队疯狂的机

6、制 4、 生产薪酬方案，让生产团队产品交付高标准 5、 技术薪酬方案，让技术团队能研发技术领先的产品 6、 团队薪酬方案，是合作型工作、项目型工作分配的依据 7、 股权激励方案(有条件的企业方需使用) 第二节:价值薪酬 2.1价值薪酬制作步骤 第一步:画出组织机构图并设定工作分析表，确定岗位的层级及要求、工作内容 第二步:通过点因素法，进行岗位价值评估打分，评估出每个岗位的价值得分 第三步:分层级，将相近岗位归为一类，做出层级工资表，并算出层及平均分 第四步:选取标杆岗位计算 K值系数，得出层级岗位年薪 第五步:确定年底奖金与月薪的比例 第六步:按级差，划分五级工资(五级工资级差 10%-15

7、% 第七步:做出各岗位的固定工资与绩效工资比例分配 (根据岗位类型不同， 固定与绩效比例 亦有所不同) 第八步:手工调整，得出适合企业的价值薪酬方案 2.2岗位价值评估打分 价值薪酬是指通过参照岗位工作分析描述， 从多个维度对岗位进行价值量评估打分， 再 根据岗位得分推演转换出岗位在组织中的岗位价值薪酬。 维度包括七个方面: 1、 对在组织中的影响 2、 管理 3、 职责范围 4、 沟通 5、 任职资格 6、 问题解决 7、 环境条件 上述七个维度的总得分即是该岗位的价值评估得分。 以此得分确定岗位在组织中的相对 价值，并据此建立岗位价值排序。 因此，进行价值薪酬的第一步即是使用“点值法”工具

8、对各岗位进行价值评估打分。 下附:“点值法”岗位价值评估打分工具 企业组织系统岗位评估体系 ?职责大小 2、管理 1、对组织的影响 对组织的影响 下属人数 组织规模 下属的种类 ?职责范围 4沟通 3、职责范围 A A 工作独立性 频率 _ 工作多样性 能力 4 业务知识 /内、外部联系 岗位评估要素 6、问题解决 ?工作复杂性 5、任职资格 创造力 教育背景 操作性 工作经验 7、环境条件 风险 环境 对组织的影响(1) 程 专家影响 程 对职能部门/业务 单位组织的首脑 对整个组织有 影响 对工作领域有 度 (注:多指需要专业性技术或 度 有影响 (A-级岗位) (B-级岗位) 影响 通过

9、专业技术施加影响力的 (C-级岗位) (注:多指企业首脑， 包(注:多指企业 高(D-级岗位) 岗位) (注:多为企业中 层括企业决策层、董 事会、管，包括副总 经理、(注:多为企业 监事会成员) 总监、大 部门部长管理人员，包括 部门一般员工及基 层管部长、大部门 主管等) 等) 理人员) 1 1 极小的可以忽 略的影响 2 2 小(边缘/便捷) 影响 3 3 优先影响 4 4 一些影响 某一领域有一些影响 5 5 重要影响 某一领域有重要影响 6 6 有限影响 主要影响 某一领域有主要影响 7 7 一些影响 对某一职能部门/业务员单位 有一些影响 8 8 对某一职能部门/业务员单位 有重要

10、影响 9 9 对某一职能部门/业务员单位 有主要影响 10 10 对组织的业绩有一些影响 11 11 对组织的业绩有重要/主要影 响 12 12 受其他组织强烈影响 主要影响或担 的组织首脑 任组织副首脑 13 13 受其他组织部分影响 的组织首脑 14 14 组织首脑 15 15 组织首脑及董事会主 席 影响力的定义 有限 主要是协调性质 小于10% 一些 通常为对非直接业绩的达成有易于辨别的贡献 10-20% 重要 较显著，常具有一线或主导性质 20-30% 该指南主要用于组织中处于同等汇报体系的业务单位 对组织的影响(2) 程度 1执岗人从事的工作被主管仔细和持续的控制 极小影响 2执岗

11、人在事先清楚设定的工作框架内活动，工作被主管仔细但非持续的控制 小影响(注:多为后勤类一线员工) 3执岗人对只关主要结果而非细节的受控工作负责 对工作领域有限影响(注:多为普通办公室职员) 4执岗人提岀建议及/或担任对工作领域有一些影响的工作或执岗人担任对工作领域有些影响的专业工作 (注:多为有一定专业或技术要求的办公室职员) 5执岗人协调、控制或发展对工作领域有重要影响的工作 (注:多指岗位在该部门很重要或为同类型岗位引领者) 6执岗人对只能部门/业务单位的业绩的负有有限影响或执岗人对工作领域有重要影响 (注:多为基层管理人员、跨部门协调者) 7执岗人对只能部门/业务单位的业绩有一些影响(注

12、:多为小主管) 8执岗人对只能部门/业务单位的业绩有重要影响(该只能部门 /业务单位至少对住址业绩有影响) (注:多为辅助部门部长、大主管) 9执岗人对一个队组织业绩有有限影响的职能部门 /业务单位负责。或执岗人对一些职能部门 /业务单位的 业绩有重要影响的活动负责(该只能部门 /业务至少对组织业绩有重要影响) (注:多为支持部门部长) 10执岗人对一些对组织业绩有一些影响的只能部门 /业务单位或活动负责 (注:多为大部长、小总监) 11执岗人对一个队组织业绩有重要影响的职能部门 /业务单位负责或执岗人是一个队组织业绩有重要影响 的专家 (注:多为大总监) 12在一个大公司例担任组织首脑，该组

13、织业绩受到总部和 /及其他组织的强烈影响(具体的政策、价格、 财务战略、市场战略等) 或执岗人对一个队组织业绩(这里组织首脑位于程度 13或14)有主要影响的只能部门/业务单位负责 或担任组织副首脑(参间那些处于程度 14有组织首脑的组织) (注:多为副总、分子公司总经理) 13在一个大公司例担任组织首脑，该组织业绩受到总部和 /及其他组织的部分影响 (注:多为总经理) 14组织首脑(如果组织位于集团公司中，通过董事会战略研讨和泛泛的政策说明的途径，组织业绩可能受 到影响。组织也可能接受集团公司的一些服务如财务、人事政策等，单不对组织产生什么影响) (注:多为集团总裁) 15组织首脑及董事会主

14、席 (注:多为董事长) 规模(销售额) 2000万以下 2000 万 5000 万 1亿 10亿 重要性 5 5 5 5 5 1 、 2 10 10 10 10 10 3 24 32 36 40 28 4 50 62 74 86 98 5 59 73 87 101 115 84 132 6 68 100 116 7 77 95 113 131 149 8 86 106 123 146 166 9 95 117 139 161 183 10 104 128 152 176 200 11 119 147 175 203 231 12 134 166 198 230 262 13 149 185 2

15、21 257 293 14 164 204 244 284 324 对组织影响(3) 对应分数 15 180 224 268 312 355 管理 3 4 程度 1 2 下属为担任 下属中包括专业人员但不包括管理 下属中既包 下属中既包括专业人员又 下属种类 程 同类或重复 人员 括专业人员 包括高层管理人员(A或B 性工作的员 又包括低层 级岗位) 度 (此处所指专业人员指需要专门技 术工 或中层管理 或技能的岗位，且该技术或技能 不能再人员 短期内获得) 下属人数 (直接、间接) 1 0 10 10 10 100 2 1-10 20 25 30 35 3 11-50 30 35 40 45

16、 4 51-200 40 45 50 55 5 201-1000 50 55 60 65 6 1001-5000 60 65 70 75 7 5001-10000 70 75 80 85 8 10001-50000 80 85 90 95 9 50000- 90 95 100 105 注:下属指所有接受该岗位管理、奖惩、 考核的直接及间接的人数总和，受该岗位进行指导 和监督的岗位不称之为下属。 专业人员多指需要国家给予相应的专业认证资格证书的岗位。 职责范围 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 程度 相同或重复 多数同类工 一些同类工 一个职能领 不同职 领导一 领导2个或 组织首脑，领

17、导 组织首脑，领 组织首脑、全 多样性 工作(注: 作(注:绝 作(注:部 域内的不同 能的工 个职能 多个职能部 销售、制造或研 导销售、制造 面领导销售、 程 单一任务工 大多数工作 分工作单 工作(注: 作(注: 部门/业 门/业务单 发部等其中一 或研发部等其 制造或研发 作岗位，辅 单一，多为 一，多为普 多指专业类 多指专 务单位 位 个部门的主要 中至少2个部 部的主要工 度 助员工或员 辅助类员 通办公室员 员工) 业类员 (经理) (经理或总 工作(总监或副 门的主要工作 作(所有者或 斤0-+Z.、 右 工) 工) 工或部分专 工) 监，即中层 总) (副总或首 决策者义

18、独立性 X 业人员) 或高管) 脑) 5 10 20 30 40 50 60 70 80 90 职责清晰明确 1 、 持久受控(注:一直处于 被监控状态) 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 2 职责位于有限的框架 步步受控(注:按照步骤 来监督) 20 30 40 50 60 70 80 90 100 110 3 职责遵循常规的方法和 实践 按检查点受控(注:只对 工作过程关键点进行检 查) 30 40 50 60 70 80 90 100 110 120 4 职责遵循一般性的指导 完成后受控(注:授权一 项工作，中间不需要检 查，关注结果) 40 50 60 70

19、 80 90 100 110 120 130 5 职责追随战略目标 战略性受控(注:按要求 目标自行制定计划并实 施，对结果负责) 50 60 70 80 90 100 110 120 130 140 6 职责追随组织目标 由公司的执行总裁控制 70 90 130 140 150 7 职责追随董事会目标，由 董事60 80 100 110 120 会控制 程度业务知识(注:指该岗位完成工作所需的必备知识)加分 1、 需要紧紧有限了解组织内其他智能领域 5 10 2、 需要具有对组织内其他职能领域的良好知识 /或具备国际市场自身领域的一般知识 15 3、 需要具备整个组织和国内市场的良好时至及

20、/或具备国际市场自身领域的一般知识 25 4、 需要具备整个组织和国内市场的良好时至及 5、 需要具备整个组织、国内市场及国际市场全盘运作的充足知识 40 沟通 程度 1 2 3 沟通 沟通能力 普通 重要 频率 程度 极重要 1 偶尔 10 30 30 50 50 70 经常 40 40 2 20 60 60 80 3 30 50 50 70 70 90 持续 组织框架(内、外部性质) 程度 1 2 1 2 1 2 沟通能力沟通频率组织框架 普通:沟通需要基本礼仪和交换信息 偶尔:一月几次 内部:沟通主要在组织内进行 重要:沟通有费力的性质，需要影响他人并与人经常:有规律单非每天外部:客户、

21、消费者、当局 合作。如:谈判，面谈，销售和采购决定等 持续:每天 极重要:对整个组织极重要的谈判和决定 (注:在同组织内的内部机构及其他业务单位中，具有苛求性的沟通可视作外部沟通) 任职资格 1 2 3 4 5 6 7 8 程度 无需工 熟悉标准化工 需要经验处理比 从事该岗位需要 一项技术 深度和广度 极深和极广 非常丰富的 作经验 作流程和/或会 较专业的事物和 相关工作领域的 的专门经 皆备的只能 的只能经验 跨只能管理 程 工作经 (多只 使用简单机器 /或工具、机器设 经验(从广度和/ 验或广泛 经验或一些 或大量跨只 经验(多指企 验 度 临时工、 设备(多指一般 备(多指一般技

22、或深度上)(多指 的只能经 跨只能的管 能的管理经 业顾问、工人 单一失 员工、辅助类员 术类员工。职能 高级专业技术员 验(多指核 理经验(多指 验(多指企业 专家、打企业 误工总、 工 主管、一般业务 工、一般部门管 心部门管 负责人，大组 首脑) 部门总监、畐V 无任何 人员) 理者、主管业务 理者，核心 总、创新性研 织负责人) 技术要 人员) 技术人员、 发技术人员) 教育背景 求的固 部长) 定工) 至少6个月 6个月到2年 2-5年 5-8年 8-12 年 12-16 年 16年以上 15 30 45 60 75 90 105 120 1 初中 30 45 60 75 90 10

23、5 120 135 2 高中 45 75 90 105 135 150 3 (1年以上) 专60 120 业技术学 校 60 75 90 105 120 135 150 165 4 (3年或3年 以上)大学 75 90 105 120 135 150 165 180 5 博士 问题解决 1 2 3 4 5 6 7 程度 、操作性/行政性 问题界定 清界定问 必须要 界必须要界定 问必须要界定 问通常需要 界必须要界定 问晰、日常 性质题，有 限定问 题较题复杂，需 要复题大量时 间花定问题 有些题大部分 问题程 创造性、 说明 清楚 难 度，需 难， 需要分 杂的大 量的分在非常 复杂的很复杂

24、， 跨组织难度， 需要度 (辅助员 工、要若干 分析和 详细调查析和调 查 多方 面的问题的充 分分析 一些 分析 (指本 、 员工) 析 (主 管、中层、(主管) 上， 经常性跨组 (咼层) (专业员 (员 部 分高层) 织的充分分 析工) 岗位是都 工) (高层) 30 40 50 70 不需要创造和发展 10 20 60 1 需要创新) 、 事事有规范(不允许任何创新发明) 30 40 50 70 一般改进 20 60 80 2 基于现在有方法(一般办公室人员) 30 40 50 60 70 80 90 3 对现有的方法和技术进行改进和发 展 从先前内部的职能经验中获得帮助 (注:多指部

25、分专业人员、主管) 40 50 60 70 80 90 100 创造新方法和新技术 4 从先前内部的组织经验中获得帮助 (注:多指经理或核心人员) 5 50 60 70 80 90 100 110 创造新的多方面和复杂的方法和技 术 从先前外部的组织经验中获得帮助 (注:多指总监、创新性研发人员 60 70 80 90 100 110 120 6 带有显著发展的性质 全新发展，无任何先前的经验或应 用 (注:多指总监、创新性研发人员) 7 70 90 130 高度科学发展 80 100 110 120 (注:开创新学科、新技术) 环境条件 环境 活动使工作者在身体上、精神上和技术上受约束 /疲

26、劳的情况 (此环境包括自然环境和工作环境) 风险 政策风险和工伤的风险 程度 1 2 环境 程度 普通 艰苦 风险 普通 1 10 20 高 30 2 20 注:关于点值法岗位价值评估的要点，请参考“薪酬管理系统”教材 下附:某企业所有岗位的岗位价值评估打分示例 岗位名称 对组织 管理 职责范 职责范 沟通 任职资 问题解 环境条 总分值 的影响 围 加分 格 决 件 50 130 15 70 135 30 696 执行总经理 166 100 117 90 90 90 70 497 前厅经理 20 10 10 30 90 40 486 财务经理 106 10 120 80 10 117 90

27、50 105 482 办公室主任 20 10 80 10 106 40 90 10 30 90 80 10 456 客房经理 95 20 80 5 60 90 60 10 420 前厅主管 95 20 80 5 40 90 70 10 410 采购主管 财务主管 95 25 80 5 20 105 60 10 400 客房主管 95 20 70 5 30 60 60 10 350 62 10 50 5 10 105 50 10 302 会计 62 25 50 10 20 60 50 20 297 保障主管 62 10 40 5 10 60 40 20 247 保障专员 62 10 30 5 4

28、0 60 30 10 247 收银员 28 10 30 5 40 60 40 10 223 采购员 28 20 30 5 40 45 30 10 198 前厅接待 仓管员 28 10 40 10 20 45 20 20 193 出纳 28 10 30 5 10 60 40 10 193 10 20 30 5 10 45 30 20 170 保安队长 28 10 30 5 10 45 30 10 168 仓库保管员 厨师 5 10 10 5 10 30 20 20 110 10 10 20 5 20 15 20 10 110 服务员 10 10 10 5 10 15 20 10 90 清扫员 布

29、草员 10 10 10 5 10 15 20 10 90 5 5 5 15 保安员 10 10 10 20 80 PA 10 10 10 5 10 15 10 10 80 2.3分层级 分层级:其核心目的在于将多个岗位进行归类，一般设计 19级-32级的总层级数 方法:最低分一般从 100分起计。每个层级级差如下: ?基层级差25分?中层级差35分?高层级差45分?决策层级差55分 岗位层级 级差 基层(员工级、主管级) 25 中层(部门经理级) 35 高层(总监级) 45 决策层(副总以上级别) 55 步骤: 1) 设定最低层级的岗位价值最小值 2) 设定薪酬级差 3) 划分层级 下附:某企

30、业分层级示例 级别 岗位价值最小值 冈位价值最大值 对应岗位 805 1 860 750 805 2 执行总经理 3 695 750 4 660 695 5 625 660 6 590 625 7 555 590 8 520 555 9 485 520 财务经理，前厅经理 办公室主任，客房经理 10 450 485 11 425 450 前厅主管，米购主管 400 425 12 13 375 400 财务主管 14 350 375 15 325 350 客房主管 300 325 16 会计 17 275 300 保障主管 18 250 275 19 225 250 收银贝，保障专贝 采购员 2

31、25 20 200 前厅接待，出纳，仓管员 175 21 200 保安队长，仓库保管员 22 150 175 23 125 150 服务员，厨师 24 100 125 PA,布草员，清扫员，保安员 25 75 100 2.4计算层及平均分 层级平均分计算公式: 层级平均分=该层级内所有岗位的岗位价值得分总和十该层级岗位数量 若该层级无对应岗位，则该层级平均分 =(该层级最小值+该层级最大值)十2 下附:某企业分层级后所推算的层级平均分示例 级别 岗位价值最小值 冈位价值最大值 平均分 对应岗位 805 832 1 860 2 750 805 777 3 695 750 696 执行总经理 4

32、660 695 677 5 625 660 652 6 590 625 607 7 555 590 572 8 520 555 537 9 485 520 491 财务经理，前厅经理 办公室主任，客房经理 450 485 469 10 425 450 437 11 前厅主管，采购主管 12 400 425 415 13 375 400 400 财务主管 14 350 375 362 客房主管 15 325 350 350 300 325 302 16 会计 17 275 300 297 保障主管 250 275 18 262 19 225 250 247 收银员，保障专员 采购员 225 22

33、3 20 200 前厅接待，出纳，仓管员 175 194 21 200 22 150 175 169 保安队长，仓库保管员 23 125 150 137 服务员，厨师 24 125 100 110 PA,布草员，清扫员，保安员 25 75 100 85 以上图中第9层为例计算层及平均分: 第9层中的岗位有财务经理、前厅经理 财务经理486分;前厅经理497分，第9层层级平局分计算如下: 第9层层级平均分=(财务经理的岗位价值得分 +前厅经理的岗位价值得分) 2=(486+497) /2=491 2.5选取标展岗位计算 K值系数 标杆岗位的选取标准: 1) 正职岗位 2) 具备易理解性 3) 具

34、备广泛性 4) 长期存在 标杆岗位的选择要素: 1) 一般不选取上山型岗位为标杆岗位 2) 所选择的岗位的岗位人具备胜任力 3) 所选择的岗位要符合员工心理满足(即员工对岗位薪酬具备相当满意度、认同度) 年薪:指去全年度所有货币性总收入 (含月薪、年底奖金或红包等，不含额外的物质性奖励) 常用标杆岗位:人力资源部长、行政经理、主管会计、会计、出纳、采购经理、后勤主管 标杆岗位的三种选择: 1)行业标杆:指行业中的优秀人才。 方法:依据行业中优秀岗位人员的任职资格等信息对其进行价值评估打分，并调查这些 人员的薪酬数据，计算以行业优秀人员为标杆的 K值系数。 2) 企业标杆:指企业中的优秀人才(现

35、有岗位、已经离职者均可) 方法:依据企业中优秀岗位人员的工作分析表对其进行价值评估打分，并核算该岗位的 年度先进总收入，计算以企业中优秀岗位人员为标杆的 K值系数 3) 人工成本预算方式: 企业根据自身情况定义一个岗位的认知资格以及企业可支付该岗位 的年度薪酬总额 方法:企业根据自身情况定义所在行业中的薪酬水平(如:领先、平和、追随)待选择 后，以某一岗位作为标杆岗位，制定其工作分析表(注:其中的重点是任职资格部分要 与企业需求匹配) ，根据这些信息对岗位进行价值评估打分，再定义一个企业可支付得 年度薪酬。最终计算出以这些信息为依据所极端出的 K值系数 如何寻找K值(薪酬系数): 方法一:用年

36、薪和工资效益测算发，分别按价值量进行测算，其步骤为: 1、 做出公司的编制 2、 编制出公司的所有岗位 3、 测算出公司的利润、销售额及薪金的百分比关系 4、 将销售额或利润的百分比总数，与价值量、人数总和相比，测算出 K值 5、 其K值比为:基层员工为 3，中层员工为5，总监层为 7决策层为8-11 6、 上下级的 K 值系数比，一般为 1.7 方法二:根据内部岗位 1 、 选取标杆岗位 2、 岗位现有薪金满意度 3、 岗位现有人员具备胜任力 方法三:依据三大要素(行业、地区、企业薪酬战略) 1、 根据本行业(分为发企业、发展企业、中小企业、滞后企业四级) 2、 依据本地区(分为特大城市、大

37、城市、省会城市) 3、 依据发展战略，分为市场领先、市场平和、市场追随，进行社会调研 4、 长松公司:根据发展企业、发城市、市场领先三项要素，找到对应的调研位置，选 取K值 注:K值多以行业内优秀岗位或本公司中岗位人具备岗位胜任且对当前年薪收入满足的 岗位作为标杆岗位推算 K值系数。 选取标杆岗位，根据标杆岗位的年度现金总收入与其岗位价值评估得分， 计算出K值系 数，再根据K值系数计算各层级工资。 步骤: 1 ) 选取标杆岗位 2) 取得标杆岗位的年薪 3) 计算标杆岗位价值量系数( K 值) 4) 计算各层级工资 注:标杆岗位价值量系数 K值=(该岗位年度现金总收入)*该岗位岗位价值得分 例

38、:某企业会计岗位年度现金总收入是 50000 元，其岗位价值评估得分 302分 贝以该会计岗位为标杆岗位的 K值系数=50000- 302=166 2.6根据K值系数计算出各层级中岗位的年度工资 层级工资的计算方法: 根据标杆岗位价值量系数(K值)计算出个层级的工资。 方法:各层级工资=各层级平均分X标杆岗位价值量系数( K值) 下附:某企业选取会计岗位作为标杆岗位，其岗位价值评估得分 302分，再一次推算出 K 值为166，于是以此K值分别推算得出企业中各岗位的年度工资如下表所示: 平均分 层级工资 对应岗位 级 别 岗位价值最小 值 冈位价值最大 值 (K 值 166) 805 832 1

39、38112 1 860 750 805 777 128982 2 执行总经理 3 695 750 696 115536 4 660 695 677 112382 5 625 652 106572 660 590 625 607 100762 6 7 555 590 572 94952 8 520 555 537 89142 财务经理，前厅经理 9 485 520 491 81506 450 485 469 77854 办公室主任，客房经 理 10 11 425 450 437 72542 前厅主管，米购主管 400 425 415 68890 12 13 375 400 400 66400 财

40、务主管 14 350 375 362 60092 客房主管 15 325 350 350 58100 300 325 302 50132 会计 16 17 275 300 297 49302 保障主管 250 275 43492 18 262 收银贝，保障专贝 19 225 250 247 41002 采购员 225 223 37018 20 200 175 194 32204 前厅接待，出纳，仓 21 200 官员 150 175 169 28054 22 保安队长，仓库保管 员 23 125 150 137 22742 服务员，厨师 24 125 100 110 18260 25 75 8

41、5 14110 PA,布草员，清扫员， 保安100 员 2.7确定年底奖金与月薪的比例 得到个岗位的年度现金收入总额， 可划分出一定比例作为年底奖金部分， 其余部分作为 年度各月度总收入。企业亦可根据实际情况不设定年底奖金，即可省去此步骤 年底奖金与月薪: 年底奖金:以年底(或年度)的考核指标量化奖金的方称之为年底奖金 月度薪金:每月月薪的综合 即:年度现金收入总额 =年底奖金+月度薪金总额(月薪x 12) 划分年底奖金和月薪的比例 划分年底奖金和月薪的方式可结合各企业习惯、 行业特性、薪酬水平定位、岗位性质来 自行制定分配比例。 下附:常规年底奖金比例设置参考 1)决策层: 60%月度不高于

42、40% 决策层(董事长、总经理)年薪中年底部分(与效益挂钩)不少于 2) 高层: 1、 高管上山型岗位月度 40%年度60% 2、 高管平路型、下山型岗位可按月度 60%年度40% 3、 高管技术型一般年度部分不少于 50% 4、 分红型高管一般分工按季度、年度，其中年度不少于 20% (分红10万，则当季拿8万，年底拿另外2万) 5、 生产计件型一般年度亦不少于 20% 6、 行政总监、人力资源总监、CFO等职能型高管年底一般按目标曾峥部分收益提取, 一般总比例不少于 20%但公司未达成既定目标有可能没有。 3) 中层、基层 1、 职能员工(如会计、人力资源助理等)一般年度部分不高于 10%

43、 2、 技术研发一般年度部分不高于 50% 3、 营销辅助人员(如营销统计、营销内勤等)一般年度部分不高于 10% 4、 计件工、劳务工一般年度部分不高于 70% 5、 其他可按月度 100% 年度0% 2.8岗位月薪五级工资 月薪五级工资划分: 一级(A-:欠资格)、二级(A2:期望)、三级(A1:合格)、四级(A:胜任)、五级(A+: 超胜任) 月薪分级计算步骤: 第一步:月薪取整 按薪酬发放管理，月薪一般做整数，变化区间为该月薪的 1-2.5%，1+2.5% 选定要作为基准的级别，一般选三级(合格)或四级(胜任) 。以该金额作为三级(合格) 或四级(胜任)工资。 例: 岗位 月薪 取整

44、1-2.5% 1+2.5% 2542 2500元或2600元 会计 =2542 x( 1-2.5% ) =2542 x( 1+2.5%) =2478 =2605 注:2.5%为感觉忽略差，即上下浮动2.5不会影响整体的薪酬收入感知， 取整数额只要在原月薪范围上下2.5%之内均可 第二步:计算月薪级差(一般取 12% ,月薪级差在10%-15%匀可 例: 若月薪取整为2500原，月薪级差取12%则级差=2500X 12%=300元 第三步:计算月薪五级数额 下附:某企业所有岗位五级工资划分示例 岗位名 月薪 一级 二级 三级 四级 五级 月度 总岗位 工 资 年度 现超胜 称 期望 合格 胜任

45、收 入 金 总收 类型 等 级 欠资 格 任 入 3 8500 6500 7500 8500 9500 10500 执行总经 上山 型(以 100000 100000 理 业务、业 绩18139 18139 1550 1250 1400 1550 1700 1850 米购主管 12 为主) 900 900 900 900 采购员 20 10800 10800 1008 1116 9 21461 21461 1850 1450 1650 1850 2050 2250 前厅经理 9 21461 21461 1850 1450 1650 1850 2050 2250 财务经理 10 20499 20

46、499 1750 1350 1550 1750 1950 2150 办公室主 任 20499 20499 1750 1350 1550 1750 1950 2150 客房经理 10 18139 18139 1550 1250 1400 1550 1700 1850 前厅主管 12 15 15298 15298 1300 1150 1300 1450 客房主管 1000 1600 17 12981 12981 900 1300 保障主管 1100 1000 1100 1200 19 10800 10800 900 900 900 900 1008 1116 收银员 19 10800 10800 900 900 900 900 1008 1116 保障专员 平路 型前厅接待 21 10800 10800 900 900 900 900 1008 111