分析和解决问题的方法PPT讲稿.ppt

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1、分析和解决问题的方法第1页，共44页，编辑于2022年，星期五课程目录课程目录培培训目目标12引引题38D的定的定义4成立成立团队5描述描述问题6制定制定临时措施措施查明根本原因明根本原因78制定永久制定永久对策策9实施施对策及策及效果确认效果确认10制制订预防措施防措施11总结12课程小程小结第2页，共44页，编辑于2022年，星期五理解和运用解决问题的方法理解和运用解决问题的方法能掌握此方法的能掌握此方法的8个步骤，正确应用个步骤，正确应用8D解决工作解决工作中遇到的问题中遇到的问题培培训目目标1第3页，共44页，编辑于2022年，星期五2引引题问题是什么？问题是什么？我们应该用什么样的心

2、态去面对和解决问题？我们应该用什么样的心态去面对和解决问题？第4页，共44页，编辑于2022年，星期五尺寸偏大客户拒付款供应商不合作来料数量少镀层偏薄利润低员工辞职率高感情破裂油井起火电池漏液问题、问题、问题.颜色偏浅原油价格高经济衰退朝鲜核武器人权问题瓦斯爆炸支出超标工资低人际关系差不被信任自信心低2引引题问题是什么是什么第5页，共44页，编辑于2022年，星期五v问题：现实与理想的差距被称为问题现状理想状态控控制制特特点点2引引题问题是什么是什么第6页，共44页，编辑于2022年，星期五问题问题已发生已发生（现状导向）（现状导向）未发生未发生（未来导向）（未来导向）解决方案解决方案原因原因

3、事实事实激发激发预防方案预防方案创意创意2引引题问题是什么是什么第7页，共44页，编辑于2022年，星期五如何有效的处理问题，态度、心态是关键不可取的处理问题态度2引引题对待待问题的的态度度第8页，共44页，编辑于2022年，星期五2引引题对待待问题的的态度度第9页，共44页，编辑于2022年，星期五真因真因真因真因现在现在过去过去现象（现象（看得到的看得到的,可感觉可感觉,可测量可测量）一次因一次因 (近因近因)N次因次因 (远因远因)2引引题问题的的结构构治标对策治标对策(暂时暂时)治治本本对策对策(永久永久)问题是长时间由下而上积累而成的。问题是长时间由下而上积累而成的。第10页，共44

4、页，编辑于2022年，星期五2引引题问题处理的原理的原则第11页，共44页，编辑于2022年，星期五 8D是解决问题的八个步骤，它系统性根本性地研究、是解决问题的八个步骤，它系统性根本性地研究、分析和解决不符合问题，并防止其再发生，是一种结构化的分析和解决不符合问题，并防止其再发生，是一种结构化的工作流程。工作流程。38D的定的定义8D研究的对象：已发生的不符合研究的对象：已发生的不符合体系、产品或过程。体系、产品或过程。系统性：研究与问题所关联的各个分支，解决的是系统偏差的系统性：研究与问题所关联的各个分支，解决的是系统偏差的问题；是一项团队的活动。问题；是一项团队的活动。根本性：研究发生问

5、题的根源，不仅要解决问题的表象，根本性：研究发生问题的根源，不仅要解决问题的表象，更注重分析造成问题的根本原因，从根源上采取措施。更注重分析造成问题的根本原因，从根源上采取措施。第12页，共44页，编辑于2022年，星期五38D的定的定义第13页，共44页，编辑于2022年，星期五4成立成立团队F8D工作小工作小组F：专业部部门（发起人）起人）执行行领导，关注并，关注并领导组织的的质量改量改进V：8D项目目负责人人（生（生产、设计、质量、量、营销）内外部的）内外部的信息交流与信息交流与协调，组织小小组活活动，确保，确保问题的的预期解决。期解决。E：技：技术专家、相关者家、相关者（开（开发、设计

6、、策划、策划、实验、生、生产、质量、工人及其他有量、工人及其他有专长人人员）对问题的充分思考、建的充分思考、建议和和论证，确保措，确保措施的落施的落实。M：质量工具的方法量工具的方法专家家（也可以兼（也可以兼为技技术专家或家或负责人）人）带领并指并指导小小组使用有效的工具和技使用有效的工具和技术。第14页，共44页，编辑于2022年，星期五5描述描述问题v清楚、准确地描述问题，并应尽可能利用以下方法：清楚、准确地描述问题，并应尽可能利用以下方法：v5W3Hv检查表v推移图v柏拉图v比较法第15页，共44页，编辑于2022年，星期五v5W3HvWho涉及事件的关键人员vWhat什么产品、服务、事

7、情出现了问题vWhere发生在哪里，问题在哪里vWhen什么时间发生的，或者发现的vWhy为什么现在解决，为什么是它vHow问题现在怎样，是在上升中，还是平稳vHow Many有多少数量或比例的vHow Much损失了多少5描述描述问题第16页，共44页，编辑于2022年，星期五v推移图推移图-故障的历史状况及趋势故障的历史状况及趋势5描述描述问题第17页，共44页，编辑于2022年，星期五v柏拉图-找出问题的重点5描述描述问题第18页，共44页，编辑于2022年，星期五v为什么要制定临时措施？6制定制定临时措施措施v客戶的产品连续生产的，不会因供应商质量问题而停止生产；v不能提供暂时管制措施

8、,就得将产品 Hold住或停止生产。v临时措施是暂时的“止血”对策，即找到一种使问题停止发生或发生后可有效补救的措施，尽最大可能制止事态进一步发展。第19页，共44页，编辑于2022年，星期五制定临时措施一般需要考虑以下方面：v是否送交客户，送交了该如何处理？v是否有在运输途中的，是否需要召回？v是否有库存品，库存品如何返工？v是否有在制品以及未入库成品，如何隔离，如何返工？v是否涉及原材料，如何隔离，如何保证生产？6制定制定临时措施措施第20页，共44页，编辑于2022年，星期五6制定制定临时措施措施v对产品的措施:v对过程不稳定的产品实施全检；v过程稳定的同类产品组织加严抽样检验；v可行的

9、话，变换测量系统；v对检验的结果实施统计分析，研究数据的分布状态，对数据进行分层。v对过程的措施：v首先识别测量系统是否满足接收准则；v若过程要素已明显偏离设计要求，则对偏差的过程要素实施纠正行动；v若过程的原因不明，则应暂停该过程的运行。v收集整理问题相关的过程记录。第21页，共44页，编辑于2022年，星期五有一家动物园，主要圈养大袋鼠。公园在饲养袋鼠时，袋鼠在篱笆里面跑来跑去，好让所有游客都能清楚地看到袋鼠活动时的情形。但是，动物园的管理人员发现，所有的袋鼠全跑到长颈鹿那边去了，这种现象让所有的动物园管理人员很紧张。因为袋鼠的身高是1.5米，而篱笆只有2米高，袋鼠用力一跳就可以跳出篱笆。

10、所有的管理员经过仔细研究以后，决定把篱笆从2米围到了2.5米高。但是，围起来的第二天，袋鼠又统统都跑出去了。所以管理人员打电话询问澳洲的动物学家：袋鼠最高到底能跳多高？澳洲的动物学家告诉动物园管理员一个事实：袋鼠最高只能跳到2.5米。所以篱笆应该没有问题，可能是篱笆本身的结构存在问题。管理人员马上将篱笆拍照，迅速传真到澳洲。澳洲的动物学家发现，果然是篱笆本身的结构不对。因为动物园管理人员没有注意到袋鼠的两只前爪很有力，篱笆不是铁栏杆的，而是网做成的，袋鼠就是通过网格爬出去了。因此，管理员在加高篱笆的同时向内弯折。因为一旦折进去，袋鼠爬到最上面时自然就会掉下来。当管理人员完成篱笆改造后，第二天，

11、又发现所有的袋鼠又都跑出去了。管理人员更加奇怪了，百思不得其解，只好将所有的篱笆再加高，并且再加第二道、第三道篱笆，这样的抗争持续了很久。但是，一个月之后，管理人员发现袋鼠又全跑到长颈鹿那边去了，于是管理人员绝望了。查明根本原因明根本原因7第22页，共44页，编辑于2022年，星期五为什么现在篱笆的高度已经有10米多高了，甚至已经比长颈鹿还要高，而且管理人员还在开会研究要不要把篱笆再继续加高，或者像鸟笼一样关起来。查明根本原因明根本原因7一天，袋鼠跑到邻居长颈鹿那儿了一天，袋鼠跑到邻居长颈鹿那儿了第二天，袋鼠全部跑出去了第二天，袋鼠全部跑出去了后来，袋鼠依然跑出去后来，袋鼠依然跑出去袋鼠身高袋

12、鼠身高1.5米米篱笆高篱笆高2米米篱笆是网状结构的篱笆是网状结构的？%#￥%？要找出问题的根本原因。要找出问题的根本原因。其实后来发现问题出在管理人员每次喂完袋鼠之后，往往总是忘记了关门。第23页，共44页，编辑于2022年，星期五v应用头脑风暴法、鱼骨图及系统图、比较排除法，对可能引起问题发生的因素进行列举、筛选、分类并最终找出问题发生的主要根本原因。v 5M1E人、机、料、法、环、测（通常是与鱼骨图法相联系使用的）。v强调团队的力量查明根本原因明根本原因7第24页，共44页，编辑于2022年，星期五查明根本原因明根本原因7鱼骨图又名石川图、要因分析图第25页，共44页，编辑于2022年，星

13、期五关联图把现象与问题有关系的各种因素串联起来查明根本原因明根本原因7第26页，共44页，编辑于2022年，星期五查明根本原因明根本原因7要因确认要因确认 通过分析，把影响问题的主要原因找出来，排除次要因素，为制定永久对策提供依据。v确定要因的三个步骤：确定要因的三个步骤：v将末端因素全部收集v排除不可抗拒因素v对末端因素逐条确认，找出真正原因。v确认要因常用方法：确认要因常用方法：v现场验证；v测量、测试；v调查分析：对人的因素可设计调查表等第27页，共44页，编辑于2022年，星期五查明根本原因明根本原因7v确定要因的一般做法：确定要因的一般做法：v主要原因就是该因素已处于失控状态，从而影

14、响问题。要弄清每一条末端因素是否处于失控状态就要取得证据。v证据就是客观事实用数据说话，为此要收集数据，其目的在于：v一是与判别标准、要求进行比较；v二是确定该因素的影响程度。v如果符合判别标准或影响程度小判定不是要因v如果超出判别标准或影响程度大判定是要因要因确认要因确认第28页，共44页，编辑于2022年，星期五查明根本原因明根本原因7要因确认表：第29页，共44页，编辑于2022年，星期五查明根本原因明根本原因7结论：游标卡尺、塞规经过计量检验均合格，检验工具精度不结论：游标卡尺、塞规经过计量检验均合格，检验工具精度不合格不是主要原因。合格不是主要原因。第30页，共44页，编辑于2022

15、年，星期五8制定永久制定永久对策策案例案例1用用4条直线，一笔把条直线，一笔把9个个连起来，要求不能重复。连起来，要求不能重复。第31页，共44页，编辑于2022年，星期五8制定永久制定永久对策策案例案例2 如果有一天卢浮宫突然起了大火，而当时的条件只如果有一天卢浮宫突然起了大火，而当时的条件只允许从宫内众多艺术珍品中抢救出一件，请问：你会选允许从宫内众多艺术珍品中抢救出一件，请问：你会选择哪一件？择哪一件？第32页，共44页，编辑于2022年，星期五8制定永久制定永久对策策案例案例3 1984年东京国际马拉松邀请赛中，名不见经传的山年东京国际马拉松邀请赛中，名不见经传的山田本一获得世界冠军，

16、有很多人为此质疑，两年后的田本一获得世界冠军，有很多人为此质疑，两年后的意大利国际马拉松邀请赛中，他再次获得冠军。意大利国际马拉松邀请赛中，他再次获得冠军。山田本一是怎样获得冠军的呢？山田本一是怎样获得冠军的呢？第33页，共44页，编辑于2022年，星期五8制定永久制定永久对策策制定永久对策的基本原则制定永久对策的基本原则v跳出框框v要有一个开放的思维去寻找解决方案v核实方案的切实可行性v设想所有可能的情形v优先考虑最简单的方案v对于决定要做的事情，要制定行动计划v将你的目标分解，实施并适时调整行动方案第34页，共44页，编辑于2022年，星期五制定永久对策的步骤:v说明将解决的问题；v决定预

17、计完成的時間:决定某一期限完成；v提出改善的构想:应用5W2H的方法(WHEN,WHAT,WHY,WHO,WHERE,HOW,HOW MUCH)；v整理改善对策方案,详细考虑各方案优缺点,再予过滤,评价,建立共识以决定最佳方案。8制定永久制定永久对策策第35页，共44页，编辑于2022年，星期五8制定永久制定永久对策策第36页，共44页，编辑于2022年，星期五9实施施对策及效果确策及效果确认v按照对策表中的措施逐条实施；v遇到困难时：可修改对策，再按照新的对策实施；v实施过程中记录：具体时间、如何做的、遇到什么困难、如何克服的、花费多少等；v每条对策实施完毕时：立即与对策表中制定的目标比较，

18、以检查对策是否已彻底实施并达到要求；v没有达到对策表中所制定的目标时，要评价实施情况和措施的有效性，必要时分析原因重新制定永久对策；v避免通过技术改造、设备仪器投入等措施实现目标；v每条对策实施后，除确认结果外，还需要进行以下核查：是否安全？是否影响相关质量？是否影响管理？是否影响费用的增高？第37页，共44页，编辑于2022年，星期五v效果确认需比较改善前後，一般运用的方法有：1.推移图2.柏拉图3.管制图4.雷达图9实施施对策及效果确策及效果确认以以统计统计方法方法验证验证效果的效果的显著与不显著。显著与不显著。第38页，共44页，编辑于2022年，星期五9实施施对策及效果确策及效果确认第

19、39页，共44页，编辑于2022年，星期五10制制订预防措施防措施v为保证问题处理的过程及对策能长久保持下去，防止问题在一段时间后再发生，须对改进的成果进行标准化的动作，即将改进写入作业指导书、操作规范、程序文件中，进行长期保存。v修正管理系統v针对现有的作业或系统做修正v另寻解決对策所替换的系统第40页，共44页，编辑于2022年，星期五10制制订预防措施防措施第41页，共44页，编辑于2022年，星期五10制制订预防措施防措施第42页，共44页，编辑于2022年，星期五10制制订预防措施防措施第43页，共44页，编辑于2022年，星期五11总结v总结成绩：总结成绩：v激励机制，鼓励员工投身质量改进的活动；激励机制，鼓励员工投身质量改进的活动；v交流经验，提高员工质量改进的技能，启迪员工交流经验，提高员工质量改进的技能，启迪员工质量改进的意识；质量改进的意识；v宣传成果，巩固有效的改进措施；宣传成果，巩固有效的改进措施；v评定不足：评定不足：任何的改进都不可能一次性解决所有问题，对一任何的改进都不可能一次性解决所有问题，对一些次要因素、未找到原因、无明显效果的，须进行认真评估，些次要因素、未找到原因、无明显效果的，须进行认真评估，必要时再次进行分析改进必要时再次进行分析改进。质量工作永远有值得改进之处。质量工作永远有值得改进之处。第44页，共44页，编辑于2022年，星期五