第六章绩效考核精选文档.ppt

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1、第六章绩效考核1本讲稿第一页，共八十八页一、绩效考评概述一、绩效考评概述二、绩效考评的内容与标准二、绩效考评的内容与标准三、绩效考评的方法三、绩效考评的方法四、绩效考评的实施四、绩效考评的实施内容提要内容提要本讲稿第二页，共八十八页一、绩效考评概述一、绩效考评概述n绩效考评的定义n绩效考评的目的n绩效考评与其他环节的关系n绩效考评的程序与原则本讲稿第三页，共八十八页绩效的定义n员工的工作绩效是指员工经过评估并被企业员工的工作绩效是指员工经过评估并被企业认可的工作行为表现与工作结果，它体现了认可的工作行为表现与工作结果，它体现了员工对组织的贡献大小。员工对组织的贡献大小。n对组织来讲：绩效如何关

2、系到组织的工作、对组织来讲：绩效如何关系到组织的工作、任务或目标能否顺利完成。任务或目标能否顺利完成。n对员工个人来讲：绩效是组织对自己工作状对员工个人来讲：绩效是组织对自己工作状况的评价。况的评价。本讲稿第四页，共八十八页绩效的定义理解n绩效是人们行为的后果，是目标的完成程度，是客观存在的，而不绩效是人们行为的后果，是目标的完成程度，是客观存在的，而不是观念中的是观念中的n绩效必须具有实际的效果，无效劳动的结果不能称之为绩效绩效必须具有实际的效果，无效劳动的结果不能称之为绩效n绩效是一定的主体作用于一定的客体所表现出来的效用，即它绩效是一定的主体作用于一定的客体所表现出来的效用，即它是在工作

3、过程中产生的。是在工作过程中产生的。n绩效应当体现投入与产出的对比关系。绩效应当体现投入与产出的对比关系。如：每天生产如：每天生产100100件产品的工人和生产件产品的工人和生产9090件的工人，如果前者废品件的工人，如果前者废品率为率为1010，而后者废品率为零，那么，即使数量上前者高于后，而后者废品率为零，那么，即使数量上前者高于后者，其绩效却要低于后者。者，其绩效却要低于后者。n绩效应当有一定的可度量性。对于实际成果的度量，需要经过必要绩效应当有一定的可度量性。对于实际成果的度量，需要经过必要的转换方可取得，具有一定的难度，这正是评价过程必须解决的问的转换方可取得，具有一定的难度，这正是

4、评价过程必须解决的问题。题。本讲稿第五页，共八十八页绩效的特点n多因性多因性绩效主要受以下四个因素影响：技能（绩效主要受以下四个因素影响：技能（Skill)、机会（机会（Opportunity)、激励、激励(Motivation)、环境（环境（Environment)可以用公式表示：可以用公式表示：P=f(S,O,M,E)这个公式表明，员工的绩效是技能、机会、激这个公式表明，员工的绩效是技能、机会、激励、环境这四个变量的函数。励、环境这四个变量的函数。本讲稿第六页，共八十八页绩效的特点n多维性多维性对员工绩效的考评，可以从多个维度或对员工绩效的考评，可以从多个维度或方面去分析与考评。方面去分析

5、与考评。如：对一个学生某门课学习成绩的评定，如：对一个学生某门课学习成绩的评定，不仅看期末考试成绩，还要看课堂出勤不仅看期末考试成绩，还要看课堂出勤情况、课堂参与情况、案例分析情况及情况、课堂参与情况、案例分析情况及作业完成情况。作业完成情况。本讲稿第七页，共八十八页绩效的特点n动态性动态性 员工绩效是会变化的，随着时间的推移，员工绩效是会变化的，随着时间的推移，绩效差的可能变好，绩效好的可能变差。绩效差的可能变好，绩效好的可能变差。因此，不能用老眼光看人。因此，不能用老眼光看人。对员工的考核，应该是全面的、发展的、对员工的考核，应该是全面的、发展的、多角度的和权变的，而不是主观的、片面的多角

6、度的和权变的，而不是主观的、片面的或僵化的。或僵化的。本讲稿第八页，共八十八页绩效考评的含义就是根据人力资源管理的需要，对员工的就是根据人力资源管理的需要，对员工的工作结果及其影响行为、表现和素质特征进工作结果及其影响行为、表现和素质特征进行考量评估的活动过程。行考量评估的活动过程。n绩效考评本身不是目的，而是一种手段。绩效考评本身不是目的，而是一种手段。n绩效考评是一个评价的过程，更是一个学习绩效考评是一个评价的过程，更是一个学习的过程，沟通的过程，改进的过程。的过程，沟通的过程，改进的过程。本讲稿第九页，共八十八页绩效考评的策略性决定n确定绩效考评的目的和作用（如纠正错误、确定绩效考评的目

7、的和作用（如纠正错误、确定报酬等）确定报酬等）n采用正式或非正式的绩效考评程序采用正式或非正式的绩效考评程序n采用主观或客观的方法采用主观或客观的方法n绩效考评的密度绩效考评的密度n开展绩效考评的人选（上司、同事或其他）开展绩效考评的人选（上司、同事或其他）本讲稿第十页，共八十八页“知人知人”进而进而“用人用人”1.1.订立绩效目标的依据：目标管理、制定新目标订立绩效目标的依据：目标管理、制定新目标2.2.评估过往绩效评估过往绩效3.3.帮助改善现时绩效帮助改善现时绩效4.4.员工任用的依据员工任用的依据5.5.员工调配和升降的依据员工调配和升降的依据6.6.评估培训和发展的需要评估培训和发展

8、的需要7.7.检验员工招聘和培训的效果检验员工招聘和培训的效果8.8.确定薪酬的依据确定薪酬的依据9.9.激励员工激励员工10.10.协助决定员工职业发展规划（绩效导向）协助决定员工职业发展规划（绩效导向）11.11.收集管理信息收集管理信息 绩效考评的目的绩效考评的目的本讲稿第十一页，共八十八页考评人员人员任用任用人员人员培训培训薪酬薪酬确定确定人员人员激励激励人员人员调配调配人员人员招聘招聘绩效考评与人力资源管理的其他环节绩效考评与人力资源管理的其他环节本讲稿第十二页，共八十八页 绩效考评本来是各级主管行使管理职责的重要工绩效考评本来是各级主管行使管理职责的重要工具，但在很多企业，它本身却

9、成了一个棘手的问题，具，但在很多企业，它本身却成了一个棘手的问题，常常令主管为难、员工不安，人力资源部更是感到头常常令主管为难、员工不安，人力资源部更是感到头疼。疼。你对绩效考评怎么看？你对绩效考评怎么看？本讲稿第十三页，共八十八页绩效考评的程序n横向程序横向程序（按考绩工作的先后顺序进行）（）制定考评标准（）制定考评标准（以职务描述与任职说明为依据）（）实施考评（）实施考评（对绩效进行考核、测定与记录）（）考评结果的分析与评定（）考评结果的分析与评定（与标准对照、分析评判、获得结论）（）结果反馈与纠偏（）结果反馈与纠偏（与被考评员工沟通，发扬优点、克服缺点）n纵向程序纵向程序（按组织层次逐级

10、进行）（）以基层为起点（）以基层为起点（基层管理人员对下属、上级主管对基层管理人（基层管理人员对下属、上级主管对基层管理人员进行考绩，包括工作行为、效果及个人特征、品质）员进行考绩，包括工作行为、效果及个人特征、品质）（）中层考评（）中层考评（中层管理人员个人工作行为与特性及该部门总体（中层管理人员个人工作行为与特性及该部门总体工作绩效）工作绩效）（）高层考评（公司领导层考绩，主要是经营效果硬指标）（）高层考评（公司领导层考绩，主要是经营效果硬指标）本讲稿第十四页，共八十八页绩效考评的原则绩效考评的原则公开公开：评价标准明确，考核过程公开：评价标准明确，考核过程公开依据依据：实例、数据取代抽象

11、字眼：实例、数据取代抽象字眼双向与双赢双向与双赢反馈与修正反馈与修正记录记录：详尽记录考核过程和结果：详尽记录考核过程和结果定期化，制度化定期化，制度化本讲稿第十五页，共八十八页二、绩效考评的内容与标准二、绩效考评的内容与标准n绩效考评的内容n绩效考评的标准本讲稿第十六页，共八十八页绩效考评的内容（指标体系）n因员工工作性质不同而异因员工工作性质不同而异对企业中的工人的技术评估，以工人技术等级标准为依据。对企业中的工人的技术评估，以工人技术等级标准为依据。对管理人员、工程技术人员和主要行政领导人员的评估，一般包括对管理人员、工程技术人员和主要行政领导人员的评估，一般包括德、能、勤、绩及个性的评

12、估。德、能、勤、绩及个性的评估。n德德：指员工的品德素质，反映员工的工作价值观和工作态度：指员工的品德素质，反映员工的工作价值观和工作态度n能能：指员工的各种能力：指员工的各种能力体能、学识、智能和技能等体能、学识、智能和技能等n勤勤：指员工的勤奋敬业精神：指员工的勤奋敬业精神n绩绩：指员工的工作成果，包括完成工作的数量、质量、效率和：指员工的工作成果，包括完成工作的数量、质量、效率和经济效益经济效益本讲稿第十七页，共八十八页考评标准考评标准绝对标准绝对标准绝对评价绝对评价（绝对考核）人与工作比较相对标准相对标准相对评价相对评价（相对考核）人与人比较本讲稿第十八页，共八十八页三、绩效考评的方法

13、三、绩效考评的方法本讲稿第十九页，共八十八页考评方法的分类考评方法的分类按考评内容分：按考评内容分：品质导向型、行为导向型、效果导向型、综合型品质导向型、行为导向型、效果导向型、综合型品质导向型品质导向型特点：特点：侧重个人特性而非工作能力侧重个人特性而非工作能力 回回答答“人人怎怎么么样样”而而不不是是“事事做做得得如如何何”优缺点：优缺点：简便易解简便易解 有效性差、缺乏稳定性有效性差、缺乏稳定性本讲稿第二十页，共八十八页考评方法的分类考评方法的分类行为导向型行为导向型特点：特点：多维、细微多维、细微 一一定定行行为为的的描描述述语语和和某某一一刻刻度度相相联联系系（优、良、中、差、劣）（

14、优、良、中、差、劣）优缺点：优缺点：可提供改进绩效的反馈信息可提供改进绩效的反馈信息 无法涵盖全部行为无法涵盖全部行为适适用用范范围围：绩绩效效难难于于量量化化的的管管理理、工工程程技技术术等等专专业人员业人员本讲稿第二十一页，共八十八页考评方法的分类考评方法的分类效果导向型效果导向型特特点点：重重点点在在于于“干干出出了了什什么么”而而不不是是“干干什什么么”优缺点：优缺点：可操作性好，适于量化的指标可操作性好，适于量化的指标 只问效果不问手段，导致结果常具表面性只问效果不问手段，导致结果常具表面性 加剧员工间的不良竞争，也不利整体绩效加剧员工间的不良竞争，也不利整体绩效 无法提供如何改进绩

15、效信息无法提供如何改进绩效信息适用范围：适用范围：一线员工，尤其是蓝领工人一线员工，尤其是蓝领工人本讲稿第二十二页，共八十八页考评方法的分类考评方法的分类综合型综合型特特点点：对对员员工工行行为为整整体体评评价价与与鉴鉴定定，包包括括品品质质、作作风、能力、行为表现等。风、能力、行为表现等。本讲稿第二十三页，共八十八页考评方法的分类考评方法的分类按考评方法性质分：按考评方法性质分：客观评估法和主观评估法客观评估法和主观评估法客观评估法客观评估法特特点点：两两类类硬硬性性指指标标：工工作作效效益益指指标标（如如产产量量、销销售售额额、废废次次品品率率、原原材材料料消消耗耗率率、能能耗耗等等）和和

16、个个人人工工作作效效绩绩指指标标（如如出出勤勤率率、事事故故率率等）等）优缺点：优缺点：过硬、客观、定向，因而可信过硬、客观、定向，因而可信 只重视结果忽略工作行为和环境因素只重视结果忽略工作行为和环境因素适用范围：适用范围：一线员工，尤其是蓝领工人一线员工，尤其是蓝领工人本讲稿第二十四页，共八十八页考评方法的分类考评方法的分类主观评估法主观评估法特点：特点：依据一定标准和设计好的维度进行主观评价依据一定标准和设计好的维度进行主观评价优缺点：优缺点：现实可行现实可行 易受评者的心理偏差左右易受评者的心理偏差左右适用范围：适用范围：适用范围很广，包括管理、技术等人员适用范围很广，包括管理、技术等

17、人员本讲稿第二十五页，共八十八页常用的考评方法常用的考评方法排序法排序法考核清单法考核清单法量表法量表法强制选择法强制选择法关键事件法关键事件法评语法评语法行为锚定评分法行为锚定评分法目标确定法（目标管理法目标确定法（目标管理法MBO和工作标准法）和工作标准法）直接指标法直接指标法关键绩效指标法（关键绩效指标法（KPI）平衡记分卡（平衡记分卡（BSC）本讲稿第二十六页，共八十八页排序法（分级法）排序法（分级法）按按被被评评估估者者各各人人的的绩绩效效的的相相对对优优劣劣程程度度，通通过过比比较较确确定定每每人人的的相对等级或名次。相对等级或名次。1、简单排序法、简单排序法按总体工作情况好坏从最

18、出色的一直排到最差的，依次排列按总体工作情况好坏从最出色的一直排到最差的，依次排列2、交替排序法、交替排序法 先先挑挑选选最最好好的的和和最最差差的的各各一一名名，分分别别列列为为第第一一名名和和最最后后一一名名，再再从从余余者者中中挑挑选选最最好好和和最最差差的的各各一一名名分分列列整整个个序序列列第第二二名名和和倒倒数第二名，依次类推，直到排列完毕。数第二名，依次类推，直到排列完毕。本讲稿第二十七页，共八十八页排序法（分级法）排序法（分级法）3、范例对比法、范例对比法 对对考考评评的的每每一一个个维维度度的的每每一一个个等等级级，先先选选出出一一名名适适当当的的员员工工作作为为范范例例，然

19、然后后将将每每位位被被考考评评的的员员工工和和范范例例逐逐一一对对照照，按按他他们们与与各各相相应应范范例例的的近近似似程程度度来来给给他他们们评评出出等等级级分分，最最后后各各维维度度分分数数的的总总和和，便便作作为为被被考评员工的绩效等级分类。考评员工的绩效等级分类。4、配对比较法、配对比较法 根据整体工作状况，将每一个员工与其他员工逐一比较，并将根据整体工作状况，将每一个员工与其他员工逐一比较，并将优胜者选出，再根据每一员工净胜次数的多少进行排序。优胜者选出，再根据每一员工净胜次数的多少进行排序。本讲稿第二十八页，共八十八页配对比较法举例配对比较法举例 被比较者1被比较者2得分被比较者2

20、张三 李四 王五 赵六 刘七被比较者2得分张三11013李四01012王五00011赵六11114刘七00000考核结论：被考核的5名员工按绩效从优至劣次序为：赵六、张三、李四、王五、刘七。本讲稿第二十九页，共八十八页5、强制正态分布法、强制正态分布法 按事物按事物“两头小，中间大两头小，中间大”的正态分布规律，先确定好的正态分布规律，先确定好各等级在总数中所占的比例，按照每人绩效的相对优劣程各等级在总数中所占的比例，按照每人绩效的相对优劣程度，强制列入其中的一定等级。度，强制列入其中的一定等级。排序法（分级法）排序法（分级法）等级等级比例比例人数人数优秀优秀5%5%2 2良好良好15%15%

21、6 6合格合格60%60%2424不合格不合格15%15%6 6差差5%5%2 2注：总人数为注：总人数为40人人本讲稿第三十页，共八十八页考核清单法考核清单法1、简单清单法、简单清单法 通通常常只只考考核核员员工工的的总总体体状状况况。先先将将与与某某一一特特定定职职务务占占有有者者工工作作绩绩效效优优劣劣相相关关的的多多种种典典型型工工作作表表现现与与行行为为找找出出，供供考考评评者者逐逐条条与与被被考考评评者者实实际际状状况况进行对比，将两者一致的各类勾出，即成为现成的评语。进行对比，将两者一致的各类勾出，即成为现成的评语。2、加权总计评分清单法、加权总计评分清单法 按按维维度度对对绩绩

22、效效进进行行考考评评。先先按按各各维维度度重重要要性性赋赋予予权权重重，然然后后根根据据被被考考评评者的状况对每一维度分别打分，并乘以权重，最后将各维度等分汇总。者的状况对每一维度分别打分，并乘以权重，最后将各维度等分汇总。本讲稿第三十一页，共八十八页简单清单法举例 工作中显现出厌倦懈怠神态与行为工作可靠，总能按时完成所布置的任务与同事合作协调，相处融洽掌握工作中一定方面的技能有困难要求多少就干多少，但从不做额外奉献脾气很好，从不与人争吵有时控制不了自己，容易发火工作中只需极少上级的监督指导对上级的批评指导能虚心接受本讲稿第三十二页，共八十八页量表法量表法通通常常作作维维度度分分解解，并并沿沿

23、各各维维度度划划分分等等级级，通通过过设设置置量量表表来来实实现量化考评。现量化考评。量表法在实际使用时要设计出一套可操作的考评表格。量表法在实际使用时要设计出一套可操作的考评表格。与与清清单单法法接接近近，但但清清单单法法必必须须使使用用行行为为描描述述句句，量量表表法法则则不不一一定定，可以只用数字不附文字说明可以只用数字不附文字说明本讲稿第三十三页，共八十八页如：1.工作质量：低高123452.工作质量：1最差，5最好1 2 3 4 5 3.工作质量：差错很多差错中等偶有差错几乎从来不出差错4.工作质量：全组质量一贯最好的一个工作认真负责和一般人差不多达不到本应干到的水平全组质量最差的一

24、个量表法本讲稿第三十四页，共八十八页量表法举例量表法举例维度维度权重权重员工水平员工水平%很差很差一般一般较好较好很好很好责任心责任心201234计划性计划性51234分析能力分析能力51234沟通能力沟通能力101234创造能力创造能力301234协调能力协调能力101234判断能力判断能力51234工作态度工作态度151234本讲稿第三十五页，共八十八页强制选择法强制选择法n从成对的描述中找出与被考评员工行为从成对的描述中找出与被考评员工行为最接近的描述最接近的描述1a.努力工作努力工作1b.迅速工作迅速工作2a.对顾客负责对顾客负责2b.表现出首创精神表现出首创精神3a.产出质量差产出质

25、量差3b.缺乏良好的工作习惯缺乏良好的工作习惯本讲稿第三十六页，共八十八页关键事件法关键事件法n按照反映绩效的关键事件进行评分按照反映绩效的关键事件进行评分n在基本分的基础上进行加分和减分在基本分的基础上进行加分和减分本讲稿第三十七页，共八十八页负有的职责目标关键事件(加分、减分项目)安排工厂的生产计划充分利用工厂中的人员和机器；及时发布各种指令为工厂建立了新的生产计划系统；上个月的指令延误率降低了10%；上个月提高机器利用率20%监督原材料采购和库存控制在保证充足的原材料供应前提下，使原材料的库存成本降低到最小上个月使原材料库存成本上升了15%，“A”部件和“B”部件的定购富余了20%；而“

26、C”部件的定购却短缺了30%监督机器的维修保养不出现因机器故障而造成的停产为工厂建立了一套新的机器维护和保养系统；由于及时发现机器故障而阻止了机器的损坏运用关键事件法对工厂助理管理人员进行工作绩效考评举例本讲稿第三十八页，共八十八页n关键事件记录的注意事项关键事件记录的注意事项n考核记录并非一种标准，而是收集员工工作上的重要事迹。n所收集的事件资料，都是明确易观察且对绩效好坏有直接关联的。n事件的记录本身不是评语，只是素材的积累。本讲稿第三十九页，共八十八页评语法评语法n以以一一篇篇简简短短的的书书面面评评语语来来进进行行评评估估的的方方法法。简简便便易易行行，但但几几乎乎全全是是定定性性化化

27、描描述述，无量化数据，难以作为人事决策的依据。无量化数据，难以作为人事决策的依据。本讲稿第四十页，共八十八页行为锚定评分法行为锚定评分法(Behavior Anchor Rating Scales,BARS)n实实质质上上是是把把量量表表法法和和关关键键事事件件法法结结合合起起来来，使使兼兼具具两两者者之之长长。它它为为每每个个职职务务的的各各考考评评维维度度都都设设计计出出一一个个评评分分量量表表，并并有有一一些些典典型型的的行行为为描描述述性性说说明明词词与与量量表表上上的的一一定定刻刻度度（评评分分标标准准）相相对对应应和和联联系系（即即所所谓谓锚锚定定），对对被被考考评评者者实实际表现

28、评分时，可作参考依据。际表现评分时，可作参考依据。本讲稿第四十一页，共八十八页考评的职务：销售员考评的职务：销售员考评的尺度：订货单处理的及时性考评的尺度：订货单处理的及时性从不拖延积欠，无论从不拖延积欠，无论客观条件如何，都是客观条件如何，都是按时处理完毕按时处理完毕51拖延多日未完成，仍旧拖延多日未完成，仍旧满不在乎，未作任何额满不在乎，未作任何额外措施外措施当天在班上未干完，主动加班超时或带回家去连夜完成2343.24.71.5本讲稿第四十二页，共八十八页考评的职务：销售经理考评的职务：销售经理考评的尺度：对下级的监控和培养考评的尺度：对下级的监控和培养91给下降委派适合的工作，使其自给

29、下降委派适合的工作，使其自信心和责任感提高信心和责任感提高尊重下级，对待他们文明礼尊重下级，对待他们文明礼貌貌对下级百般批评，当众粗暴对下级百般批评，当众粗暴责备，使之沮丧消极。责备，使之沮丧消极。本答应下级离职调槽后，对新本答应下级离职调槽后，对新单位不满可再回来，但后来食单位不满可再回来，但后来食言。言。抓紧对下级的培训指导，迅速把新手带抓紧对下级的培训指导，迅速把新手带成业务能手。成业务能手。每周定期召开培训工作会议，检查落实培每周定期召开培训工作会议，检查落实培训工作，从未中断训工作，从未中断提醒并监督下级在上班时，要专心等待提醒并监督下级在上班时，要专心等待和接待顾客，不可闲谈。和接

30、待顾客，不可闲谈。下级生病，前来请病假，但却不准假，下级生病，前来请病假，但却不准假，坚持要他照常上班坚持要他照常上班虽明知公司对销售员的奖金政策是按每人虽明知公司对销售员的奖金政策是按每人当月绩效付奖，却私下仍全部门集体销售当月绩效付奖，却私下仍全部门集体销售额平均摊派。额平均摊派。8.47.56.35.24.83.953.42.61.5本讲稿第四十三页，共八十八页91一女顾客持在本公司另一分店所购的一件女式衬衫，要求退换成另一款式，能很圆满地给予退换，使该顾客大为感动，当场又另购三件衬衫，一条裙子和一件上衣。8.7一顾客取来购自本店男式大衣一件，说才购得一年多，衬里已磨损，要求更换。能友好

31、接待，并同意为他更换衬里。7.4用理性的方式处理了几位持春节前购物高潮中在本店购得的商品，现在节后又来要求退货的顾客。5.7要求将已购商品更换另一颜色或式样的货品时，予以拒绝，态度粗鲁，令顾客悻悻而去。一老年顾客要求更换刚购得的围巾。说原以为是天然羊毛的，回家后女儿指出这是混有大量人造毛的，保温不良。对此始则不理，继则粗暴拒绝，指责顾客自己粗心，最后发生争吵，破口大骂顾客。1.63.6行为锚定评分法行为锚定评分法本讲稿第四十四页，共八十八页目标确定法目标确定法针对工作结果而非工作行为的考评。针对工作结果而非工作行为的考评。1、目标管理法（、目标管理法（MBO：Management By Obj

32、ectives）适用于管理阶层的员工适用于管理阶层的员工n员工的绩效水平根据所达成的商定的特定目标的实现程度来评定员工的绩效水平根据所达成的商定的特定目标的实现程度来评定n六个实施步骤六个实施步骤 确定组织目标确定组织目标 确定部门目标确定部门目标 分解部门目标分解部门目标 确定个人目标确定个人目标 工作绩效评价工作绩效评价 提供反馈提供反馈本讲稿第四十五页，共八十八页2、工作标准法、工作标准法 根据时间、工序和经验，订立标准和目标，并指导员工根据时间、工序和经验，订立标准和目标，并指导员工完成工作。完成工作。这种方法适用于简单又重复的工作项目，适用于非管理这种方法适用于简单又重复的工作项目，

33、适用于非管理阶层的员工。阶层的员工。目标确定法目标确定法本讲稿第四十六页，共八十八页 以一些重要指标作为考评标准，判断员工一年的工作表现。以一些重要指标作为考评标准，判断员工一年的工作表现。常用的指标包括：生产率、缺勤率、员工流失率、顾客投诉次数、常用的指标包括：生产率、缺勤率、员工流失率、顾客投诉次数、产品合格率、销售量、成本下降率、盈利增长率等。产品合格率、销售量、成本下降率、盈利增长率等。这种方法所看重的是工作结果，而非以工作过程作为标准。这种方法所看重的是工作结果，而非以工作过程作为标准。直接指标法直接指标法本讲稿第四十七页，共八十八页关键绩效指标法关键绩效指标法（KPI：Key Pe

34、rformance Indicator)“二八原理二八原理”在在一一个个企企业业的的价价值值创创造造过过程程中中，存存在在着着“20/80”“20/80”的的规规律律，即即2020的的骨骨干干人人员员创创造造企企业业8080的的价价值值；而而且且在在每每一一位位员员工工身身上上“二二八八原原理理”同同样样适适用用，即即8080的的工工作作任任务务是是由由2020的的关关键键行行为为完成的。因此，必须抓住业绩评价的重心。完成的。因此，必须抓住业绩评价的重心。KPIKPI是是通通过过对对组组织织运运作作过过程程的的关关键键成成功功因因素素进进行行开开发发、分分析析、提提炼和归纳，用以衡量绩效的一种

35、目标式量化管理指标。炼和归纳，用以衡量绩效的一种目标式量化管理指标。KPIKPI与与一一般般绩绩效效指指标标相相比比，把把个个人人和和部部门门的的目目标标与与公公司司整整个个的的成成败败联联系起来，更具长远战略意义。系起来，更具长远战略意义。本讲稿第四十八页，共八十八页确定确定KPI的的SMART原则原则S S代代表表具具体体的的（Specific),Specific),指指绩绩效效考考核核要要切切中中特特定定的的工工作作指指标标，不不能能笼统；笼统；M M代表可测量的（代表可测量的（Measurable)Measurable)A A代代表表可可实实现现的的（Attainable),Attai

36、nable),指指绩绩效效指指标标在在付付出出努努力力的的情情况况下下可可以实现，避免设立过高或过低的目标；以实现，避免设立过高或过低的目标；R R代代表表现现实实的的（Realistic)Realistic)，指指绩绩效效指指标标是是实实实实在在在在的的，可可以以观察的，不是假设的；观察的，不是假设的；T T代表有时限的（代表有时限的（Time-bounded)Time-bounded)。本讲稿第四十九页，共八十八页KPI与与MBO两两者者有有着着密密不不可可分分的的联联系系，通通过过对对公公司司战战略略的的解解读读，将将公公司司使使命命与与转转换换成成一一组组目目标标，再再由由目目标标提提

37、炼炼出出若若干干关关键键成成功功要要素素，然然后后将将要素转换成一系列可量化的要素转换成一系列可量化的KPIKPI。本讲稿第五十页，共八十八页平衡记分卡平衡记分卡（The Balanced Scorecard,BSC）（P221）n哈佛大学罗伯特哈佛大学罗伯特卡普兰、戴维卡普兰、戴维诺顿共同开发诺顿共同开发平衡记分卡，指出：平衡记分卡是平衡记分卡，指出：平衡记分卡是“一种革一种革命性的评估和管理工具命性的评估和管理工具”。n平衡记分卡必须从企业战略管理出发，从平衡记分卡必须从企业战略管理出发，从四方面来确定绩效评价体系：财务、顾客、四方面来确定绩效评价体系：财务、顾客、内部流程和学习与成长。内

38、部流程和学习与成长。n构成内部与外部的平衡、数量与质量的平衡、构成内部与外部的平衡、数量与质量的平衡、结果与动机的平衡、短期目标与长期目标的结果与动机的平衡、短期目标与长期目标的平衡。平衡。本讲稿第五十一页，共八十八页 BSC BSC绩效考评的基本框架绩效考评的基本框架Customers/CitizensMeasure TargetInitiativeObjective顾客角度顾客角度（Customers）MeasureTargetInitiativeObjective内部流程角度内部流程角度（Internal Business Processes）Measure TargetInitiati

39、veObjectiveLearning&Growth学习与成长角度学习与成长角度（Learning&Growth）Objective Measure TargetInitiativeBudget财务角度财务角度（Financial）远景与战略远景与战略远景与战略远景与战略 （StrategyStrategy）本讲稿第五十二页，共八十八页战略和目标战略和目标股东角度股东角度投资者的看法投资者的看法学习创新角度学习创新角度我们能否提升并我们能否提升并创造价值创造价值客户角度客户角度顾客如何看待顾客如何看待我们我们内部角度内部角度我们要在哪些我们要在哪些方面做得好？方面做得好？目标测评收入增长成本降

40、低利润率目标测评新产品客户成功伙伴关系目标测评员工技能和创造性员工满意度技能培训目标测评内部流程技术能力质量控制本讲稿第五十三页，共八十八页四组指标的关系学习与创新学习与创新内内部部管管理理客户满意度客户满意度财务收益财务收益本讲稿第五十四页，共八十八页四、绩效考评的实施四、绩效考评的实施本讲稿第五十五页，共八十八页绩效考评成功的关键考评方案考评人考评流程考评结果本讲稿第五十六页，共八十八页（1）直接上级考评）直接上级考评（2）同事考评）同事考评（3）自我考评）自我考评（4）下属考评）下属考评（5）客户评价或外聘专家考评）客户评价或外聘专家考评考评的执行者考评的执行者本讲稿第五十七页，共八十八

41、页优点：优点：（1）评估可与加薪、奖惩等结合）评估可与加薪、奖惩等结合（2）有机会与下属更好地沟通，了解下属的想法，发现下属）有机会与下属更好地沟通，了解下属的想法，发现下属潜力。潜力。弊端：弊端：（1）由于上司掌握着切实的奖惩权，评估时下属往往感到受）由于上司掌握着切实的奖惩权，评估时下属往往感到受威胁，心理负担较重；威胁，心理负担较重；（2）上司的评估常沦为说教）上司的评估常沦为说教单向沟通；单向沟通；（3）上司可能缺乏评估的训练和技能；）上司可能缺乏评估的训练和技能；（4）上司可能有偏见，不能保证评估的公平公正性，会挫伤）上司可能有偏见，不能保证评估的公平公正性，会挫伤下属的积极性。下属

42、的积极性。上司评估上司评估本讲稿第五十八页，共八十八页优点：优点：（1）熟悉考评的职务）熟悉考评的职务（2）熟悉被考评者情况）熟悉被考评者情况弊端：弊端：受同事间关系的影响。受同事间关系的影响。同事评估同事评估本讲稿第五十九页，共八十八页优点：优点：（1）熟悉自身绩效情况）熟悉自身绩效情况（2）能令被考评者满意，抵制少，且能有）能令被考评者满意，抵制少，且能有利于工作的改进。利于工作的改进。弊端：弊端：本人对考评维度的及其权重的理解可能本人对考评维度的及其权重的理解可能与上级不一致，常见的是自我考核的评语与上级不一致，常见的是自我考核的评语优于上级。优于上级。自我评估自我评估本讲稿第六十页，共

43、八十八页优点：优点：有利于工作的改进。有利于工作的改进。弊端：弊端：易出现阿谀奉承或报复现象。易出现阿谀奉承或报复现象。下属评估下属评估本讲稿第六十一页，共八十八页优点：优点：客观公正客观公正弊端：弊端：成本较高成本较高专家评估专家评估本讲稿第六十二页，共八十八页 所谓所谓360度绩效考评，即全方位的度绩效考评，即全方位的绩效考评，就是扩大考绩者人数与类绩效考评，就是扩大考绩者人数与类型，使各类考绩者优势互补，结论公型，使各类考绩者优势互补，结论公正而全面。正而全面。360度绩效考评度绩效考评本讲稿第六十三页，共八十八页直接上级直接上级同级同事同级同事顾客顾客被考评者本人被考评者本人直接下属直

44、接下属专家考评组专家考评组员工绩效信息员工绩效信息本讲稿第六十四页，共八十八页考评周期考评周期考评周期考评周期n周/月/季/半年/年n决定因素工作性质（管理工作性质（管理/技术技术/生产生产）管理层次（高管理层次（高/中中/低）低）考核目的（业绩考核目的（业绩/发展）发展）一般说来，半年一次较为适宜，把两个半年考绩评分的一般说来，半年一次较为适宜，把两个半年考绩评分的平均值作为全年得分，并据此实行奖惩。当然最好是保持连平均值作为全年得分，并据此实行奖惩。当然最好是保持连续考察，注重记录关键事件，再结合定期考评。续考察，注重记录关键事件，再结合定期考评。本讲稿第六十五页，共八十八页本讲稿第六十六

45、页，共八十八页减少误差的措施减少误差的措施n全方位评价，非笼统评价全方位评价，非笼统评价n注重工作，非注重人注重工作，非注重人n考评表上忌用含混不清词语考评表上忌用含混不清词语n一个人不一次考评太多人一个人不一次考评太多人n对考评者和被考评者都做必要的培训对考评者和被考评者都做必要的培训本讲稿第六十七页，共八十八页考评的生命线考评的生命线：双向沟通双向沟通n考核初期：确认考核标准和考核方式；考核初期：确认考核标准和考核方式；n考考核核期期间间：建建立立并并保保持持相相适适应应的的各各种种畅畅通通的的沟沟通通渠渠道道，及及时时交交流意见；流意见；n考考核核后后：考考核核者者按按照照组组织织规规定

46、定与与被被考考核核者者正正式式面面谈谈，就就考考核核结结果及其原因、成绩与问题及改进措施进行沟通。果及其原因、成绩与问题及改进措施进行沟通。本讲稿第六十八页，共八十八页考绩面谈考绩面谈考绩面谈考绩面谈准备阶段K心理准备K确定面谈时间K决定最佳场所K集中资料K计划开场白K计划采取的方式K计划面谈收场：制成具体行动安排J尽量掌握员工“诚实”的回答，取得他们的信任J与雇员坦诚相见J解释给雇员听J评价只是暂时性的J摘述要点面谈中面谈中本讲稿第六十九页，共八十八页 ABCA：受审，权威化，心情紧张B：距离拉近，亲近感，心情轻松C：双方完全平等，友好，亲密，面谈愉快应尽量避免A办公桌象征权力，一旦跨越这道

47、有形屏障，要创造一种易于交换意见的气氛易如反掌。代表考核者代表被考核者考绩面谈：坐什么位置？考绩面谈：坐什么位置？本讲稿第七十页，共八十八页考绩面谈：坐多远？考绩面谈：坐多远？人的空间距离人的空间距离n近：地中海国家、法国、南美人；文化低；地位低；外向；愉快的人；女人（同性间）n远：北欧、英国、北美人；文化高；地位高；内向；不愉快的人；男人（同性间）n女性间：84cmn男性间：106cmn女性在陌生男性面前：134cmn男性在女性面前：88cm本讲稿第七十一页，共八十八页考绩面谈：怎么谈？考绩面谈：怎么谈？该做的该做的不该做的不该做的本讲稿第七十二页，共八十八页考绩面谈的原则考绩面谈的原则n对

48、事不对人，焦点置于以客观数据为基础的对事不对人，焦点置于以客观数据为基础的绩效结果上绩效结果上n谈具体，避一般：源引数据，列举实例谈具体，避一般：源引数据，列举实例n不仅找出缺陷，更要诊断出原因不仅找出缺陷，更要诊断出原因n保持双向沟通保持双向沟通n落实行动计划落实行动计划本讲稿第七十三页，共八十八页几种典型面谈情况的处理几种典型面谈情况的处理n对优秀的下级对优秀的下级 注意两点：一是要鼓励下级的上进心，为其提供个人发展计划建议；二是不本擅自承诺注意两点：一是要鼓励下级的上进心，为其提供个人发展计划建议；二是不本擅自承诺n与前几次相比没有进步的下级与前几次相比没有进步的下级 应开诚布公，讨论是

49、不是现职不太适合，要不要更换岗位，让其意识到自己应开诚布公，讨论是不是现职不太适合，要不要更换岗位，让其意识到自己有哪些不足。有哪些不足。n绩效差的下级绩效差的下级 具体分析，找出真正原因并采取相应措施。切忌不问青红皂白批评下级。具体分析，找出真正原因并采取相应措施。切忌不问青红皂白批评下级。n年龄大的、工龄长的下级年龄大的、工龄长的下级 要尊重，肯定其过去，耐心而关切，为他们出主意。要尊重，肯定其过去，耐心而关切，为他们出主意。n过分雄心勃勃的下级过分雄心勃勃的下级 不能只泼冷水，要讲明政策，告知要水到渠成，并讨论其未来发展的可能性与计划。不能只泼冷水，要讲明政策，告知要水到渠成，并讨论其未

50、来发展的可能性与计划。n对沉默内向的下级对沉默内向的下级 耐心启发，用提出非训导性的问题或征询意见的方式促使其做出反应。耐心启发，用提出非训导性的问题或征询意见的方式促使其做出反应。n对发火的下级对发火的下级 耐心倾听，与其共同分析原因，冷静、建设性地找出解决问题的办法。耐心倾听，与其共同分析原因，冷静、建设性地找出解决问题的办法。本讲稿第七十四页，共八十八页考评结果的应用职位职位变动变动培训发培训发展展职业管职业管理理奖酬奖酬分配分配绩效绩效改善改善行为行为引导引导评价评价招聘招聘诊断诊断企业企业考评考评结果结果应用应用本讲稿第七十五页，共八十八页 T T公司以开发和销售公司以开发和销售ER