第三篇组织系统PPT讲稿.ppt

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1、第三篇组织系统第1页，共116页，编辑于2022年，星期二一、组织结构的基础一、组织结构的基础n组织结构（Organizational Structure）组织中工作任务如何加以正式分工、整合、及相互协调的程度。n决定组织结构的因素决定组织结构的因素n为什么组织结构存在差异为什么组织结构存在差异n组织结构的类型组织结构的类型 职能结构职能结构 事业部结构事业部结构 矩阵结构矩阵结构n机械结构与有机结构机械结构与有机结构第2页，共116页，编辑于2022年，星期二Cont.1组织规模组织规模战略战略为什么结构存在差异为什么结构存在差异?环境环境技术技术第3页，共116页，编辑于2022年，星期二

2、Cont.3n n战略战略 创新战略，成本战略和模仿战略。创新战略，成本战略和模仿战略。创新战略，成本战略和模仿战略。创新战略，成本战略和模仿战略。n n组织规模组织规模一个组织的规模很明显地影响着其结构。一个组织的规模很明显地影响着其结构。规模影响结构并非线性的。规模影响结构并非线性的。n n技术技术 每个组织至少具有一种技术以便将人财物转化为产品每个组织至少具有一种技术以便将人财物转化为产品每个组织至少具有一种技术以便将人财物转化为产品每个组织至少具有一种技术以便将人财物转化为产品和服务。和服务。和服务。和服务。不同技术的共同点在于它们程序化的程度。不同技术的共同点在于它们程序化的程度。n

3、 n环境环境 包括组织外部影响和与之相关的不确定性。包括组织外部影响和与之相关的不确定性。包括组织外部影响和与之相关的不确定性。包括组织外部影响和与之相关的不确定性。第4页，共116页，编辑于2022年，星期二组织结构的类型组织结构的类型简单结构简单结构：低度层级化：低度层级化、正式化、正式化、高度集权化高度集权化科层结构科层结构：高度专精化：高度专精化、层级化、层级化、正式化正式化矩阵结构矩阵结构：结合功能别与产品别：结合功能别与产品别而有双指挥链的结构而有双指挥链的结构第5页，共116页，编辑于2022年，星期二组织结构的类型组织结构的类型职能结构职能结构矩阵结构矩阵结构事业部结构事业部结

4、构第6页，共116页，编辑于2022年，星期二职能结构职能结构 职能结构是以其成员工作所需要的主要技职能结构是以其成员工作所需要的主要技能为基础而把他们集合一起的组织机构。基本能为基础而把他们集合一起的组织机构。基本的企业职能包括生产、销售和财务。的企业职能包括生产、销售和财务。n n 优点：优点：优点：优点：（1 1 1 1）促进技术进步；（）促进技术进步；（）促进技术进步；（）促进技术进步；（2 2 2 2）减少重复活动）减少重复活动 （经济性）；（经济性）；（经济性）；（经济性）；（3 3 3 3）明确的职业结构。）明确的职业结构。）明确的职业结构。）明确的职业结构。n n 缺点：缺点：

5、（1 1）滋长本位主义；）滋长本位主义；）滋长本位主义；）滋长本位主义；（2 2 2 2）部门之间的协调比较困难。）部门之间的协调比较困难。第7页，共116页，编辑于2022年，星期二职能结构图例职能结构图例高层经理高层经理高层经理高层经理职能部门一职能部门一职能部门一职能部门一职能部门二职能部门二职能部门二职能部门二职能部门三职能部门三职能部门三职能部门三职能部门四职能部门四职能部门四职能部门四第8页，共116页，编辑于2022年，星期二事业部结构事业部结构 事业部结构（分部结构）是以下列三种形式中的任事业部结构（分部结构）是以下列三种形式中的任事业部结构（分部结构）是以下列三种形式中的任事

6、业部结构（分部结构）是以下列三种形式中的任一种将员工组织在一起。以产品划分一种将员工组织在一起。以产品划分一种将员工组织在一起。以产品划分一种将员工组织在一起。以产品划分产品事业部；以产品事业部；以产品事业部；以产品事业部；以地域划分地域划分地域划分地域划分地区事业部；以顾客划分地区事业部；以顾客划分地区事业部；以顾客划分地区事业部；以顾客划分顾客事业部。另顾客事业部。另顾客事业部。另顾客事业部。另一类的顾客事业部一类的顾客事业部一类的顾客事业部一类的顾客事业部-国际事业部。其须具有三个基本国际事业部。其须具有三个基本要素：即相对独立的市场；相对独立的利益；相要素：即相对独立的市场；相对独立的

7、利益；相对独立的自主权。（不考虑基本要素的话，还有对独立的自主权。（不考虑基本要素的话，还有类似的模拟分权制）。类似的模拟分权制）。n n 优点：（优点：（1 1）改善了决策；（）改善了决策；（2 2）使利润和）使利润和）使利润和）使利润和 产量具体化；（产量具体化；（产量具体化；（产量具体化；（3 3 3 3）加强职能部门的合作。）加强职能部门的合作。）加强职能部门的合作。）加强职能部门的合作。n n 缺点：（缺点：（1 1 1 1）总公司公共人员的安排困难较）总公司公共人员的安排困难较）总公司公共人员的安排困难较）总公司公共人员的安排困难较 大；（大；（2 2 2 2）一定程度上增加了开支

8、；（）一定程度上增加了开支；（3 3 3 3）事业部变成了事业部变成了“小公司小公司”。第9页，共116页，编辑于2022年，星期二事业部结构图例事业部结构图例高层经理高层经理高层经理高层经理分部一分部一分部一分部一分部二分部二分部二分部二分部三分部三分部三分部三职能部门职能部门职能部门职能部门职能一职能一职能一职能一职能二职能二职能二职能二职能三职能三职能三职能三第10页，共116页，编辑于2022年，星期二矩阵结构矩阵结构 矩阵结构是从专门从事某项工作的工作小组形式矩阵结构是从专门从事某项工作的工作小组形式发展而来的一种组织结构。项目管理矩阵结构和按产发展而来的一种组织结构。项目管理矩阵结

9、构和按产品的地区矩阵结构。矩阵结构适用于产品品种多且变品的地区矩阵结构。矩阵结构适用于产品品种多且变化大的组织，特别适用于开发与实验项目为主的组织。化大的组织，特别适用于开发与实验项目为主的组织。n 优点：（优点：（1 1）促进并提高技术的融合；（）促进并提高技术的融合；（2 2）提）提 高资源和人员的利用率；（高资源和人员的利用率；（3 3）加强了）加强了.各部门间的配合和信息沟通。各部门间的配合和信息沟通。n 缺点：（缺点：（1 1）增加了权力争斗和争夺特种资源）增加了权力争斗和争夺特种资源 的机会；（的机会；（2 2）容易引起混乱并提高了）容易引起混乱并提高了 对员工的要求；（对员工的要

10、求；（3 3）消弱了决策。）消弱了决策。第11页，共116页，编辑于2022年，星期二矩阵结构图例矩阵结构图例高层经理高层经理高层经理高层经理职能部门一职能部门一职能部门一职能部门一职能部门二职能部门二职能部门二职能部门二职能部门三职能部门三职能部门三职能部门三项目经理一项目经理一项目经理一项目经理一项目经理一项目经理一项目经理一项目经理一项目经理一项目经理一项目经理一项目经理一第12页，共116页，编辑于2022年，星期二影响组织设计的因素影响组织设计的因素n n工作专门化。把人员分解成各自独立的工作工作专门化。把人员分解成各自独立的工作应细化到什么程度？应细化到什么程度？n n部门化。对工

11、作进行分组的基础是什么？部门化。对工作进行分组的基础是什么？部门化。对工作进行分组的基础是什么？部门化。对工作进行分组的基础是什么？n n命令链。员工和工作群体向谁汇报？命令链。员工和工作群体向谁汇报？命令链。员工和工作群体向谁汇报？命令链。员工和工作群体向谁汇报？n n控制跨度。一位管理者可以有效地指导多少员工控制跨度。一位管理者可以有效地指导多少员工控制跨度。一位管理者可以有效地指导多少员工控制跨度。一位管理者可以有效地指导多少员工？n n集权与分权。决策权应该放在哪一级？集权与分权。决策权应该放在哪一级？n n正规化。应该在多大程度上利用规章制度来正规化。应该在多大程度上利用规章制度来指

12、导员工和管理者的行为？指导员工和管理者的行为？第13页，共116页，编辑于2022年，星期二Cont.机械结构对有机结构机械结构对有机结构机械结构机械结构有机结构有机结构 高度专门化高度专门化 刚性部门化刚性部门化 明确的命令链明确的命令链 狭窄的控制幅度狭窄的控制幅度 集权化集权化 高的正规化高的正规化 跨功能团队跨功能团队 跨层次团队跨层次团队 信息的自由流动信息的自由流动 较宽的控制幅度较宽的控制幅度 分权化分权化 低的正规化低的正规化第14页，共116页，编辑于2022年，星期二影响组织设计的因素影响组织设计的因素n n工作专门化。把人员分解成各自独立的工作工作专门化。把人员分解成各自

13、独立的工作应细化到什么程度？应细化到什么程度？n n部门化。对工作进行分组的基础是什么？部门化。对工作进行分组的基础是什么？n n命令链。员工和工作群体向谁汇报？命令链。员工和工作群体向谁汇报？n n控制跨度。一位管理者可以有效地指导多少控制跨度。一位管理者可以有效地指导多少员工？员工？n n集权与分权。决策权应该放在哪一级？集权与分权。决策权应该放在哪一级？n n正规化。应该在多大程度上利用规章制度来正规化。应该在多大程度上利用规章制度来指导员工和管理者的行为？指导员工和管理者的行为？第15页，共116页，编辑于2022年，星期二影响机械与有机结构适配的时机影响机械与有机结构适配的时机最适配

14、的时机最适配的时机最适配的时机最适配的时机有机结构有机结构有机结构有机结构机械结构机械结构机械结构机械结构当技术是当技术是当技术是当技术是非例行性工作（不非例行性工作（不非例行性工作（不非例行性工作（不易了解，需对个别易了解，需对个别易了解，需对个别易了解，需对个别问题设计解决方案）问题设计解决方案）问题设计解决方案）问题设计解决方案）例行性工作例行性工作例行性工作例行性工作（简单易懂且（简单易懂且（简单易懂且（简单易懂且已标准化）已标准化）已标准化）已标准化）当任务环境是当任务环境是当任务环境是当任务环境是无法预测的（复无法预测的（复无法预测的（复无法预测的（复杂且改变快速）杂且改变快速）杂

15、且改变快速）杂且改变快速）可预测的（简单可预测的（简单可预测的（简单可预测的（简单且可预测的改变）且可预测的改变）且可预测的改变）且可预测的改变）人力资源是人力资源是人力资源是人力资源是角色弹性高，角色弹性高，角色弹性高，角色弹性高，工作挑战性高。工作挑战性高。工作挑战性高。工作挑战性高。高度结构化且例行高度结构化且例行高度结构化且例行高度结构化且例行性，由上司控制。性，由上司控制。性，由上司控制。性，由上司控制。强调效能准则是强调效能准则是强调效能准则是强调效能准则是创造力、创新、适应创造力、创新、适应创造力、创新、适应创造力、创新、适应力、工作生活质量、力、工作生活质量、力、工作生活质量、

16、力、工作生活质量、人力资源开发。人力资源开发。人力资源开发。人力资源开发。效率；标准化，可效率；标准化，可效率；标准化，可效率；标准化，可预测的营运及产预测的营运及产预测的营运及产预测的营运及产出；高层控制权。出；高层控制权。出；高层控制权。出；高层控制权。第16页，共116页，编辑于2022年，星期二Cont.说明说明说明说明有机结构有机结构有机结构有机结构机械结构机械结构机械结构机械结构角色和责任角色和责任角色和责任角色和责任扩散的、有弹扩散的、有弹扩散的、有弹扩散的、有弹性的、可调整的性的、可调整的性的、可调整的性的、可调整的专业化、明确定义专业化、明确定义专业化、明确定义专业化、明确定

17、义合作与控制合作与控制合作与控制合作与控制在相关工作中可互相在相关工作中可互相在相关工作中可互相在相关工作中可互相咨询；有弹性的计划。咨询；有弹性的计划。咨询；有弹性的计划。咨询；有弹性的计划。目标可变更及长期评估目标可变更及长期评估目标可变更及长期评估目标可变更及长期评估监督、规章、标准化监督、规章、标准化监督、规章、标准化监督、规章、标准化程序、详细计划；经程序、详细计划；经程序、详细计划；经程序、详细计划；经常性的评估。常性的评估。常性的评估。常性的评估。沟通沟通沟通沟通多向沟通；多元多向沟通；多元多向沟通；多元多向沟通；多元对外接触管道对外接触管道对外接触管道对外接触管道强调自上而下的

18、沟通强调自上而下的沟通强调自上而下的沟通强调自上而下的沟通有高层负责对外接触有高层负责对外接触有高层负责对外接触有高层负责对外接触监督与领导监督与领导监督与领导监督与领导参与、团队形式；强调参与、团队形式；强调参与、团队形式；强调参与、团队形式；强调任务团队、组织；专业任务团队、组织；专业任务团队、组织；专业任务团队、组织；专业与经历为管理层必备与经历为管理层必备与经历为管理层必备与经历为管理层必备条件条件条件条件不参与，一对一；对不参与，一对一；对不参与，一对一；对不参与，一对一；对上司感到有压力；职上司感到有压力；职上司感到有压力；职上司感到有压力；职位与经历为管理层必位与经历为管理层必位

19、与经历为管理层必位与经历为管理层必备条件备条件备条件备条件知识来源知识来源知识来源知识来源外部、全方位；外部、全方位；外部、全方位；外部、全方位；专业导向专业导向专业导向专业导向当地的、内部的当地的、内部的当地的、内部的当地的、内部的资料来源：Harrison Michael I.,“Diagnosing OrganizationsMethods,Models,and Processes”,Applied Social Research Methods Series,vol.8.1988.第17页，共116页，编辑于2022年，星期二n团队结构团队结构n虚拟组织虚拟组织n模块结构模块结构n无边

20、界组织无边界组织n战略与结构战略与结构n组织设计与员工行为组织设计与员工行为二、组织形式的新设计二、组织形式的新设计第18页，共116页，编辑于2022年，星期二团队结构团队结构The Team-Based Structure 这种结构方式的主要特点是，打破部门界限，这种结构方式的主要特点是，打破部门界限，并把决策权下放到工作团队手中，其要求员工既并把决策权下放到工作团队手中，其要求员工既是全才又是专才。是全才又是专才。在小型公司中，可以把团队结构作为整在小型公司中，可以把团队结构作为整个组织形式。大型组织中，它一般作为典型个组织形式。大型组织中，它一般作为典型的官僚结构的补充，这样组织既能得

21、到官僚的官僚结构的补充，这样组织既能得到官僚结构标准化的好处，提高运行的效率，又能结构标准化的好处，提高运行的效率，又能因团队的存在而增强灵活性。因团队的存在而增强灵活性。第19页，共116页，编辑于2022年，星期二虚拟组织 虚拟组织是一种规模较小，但可以发挥主虚拟组织是一种规模较小，但可以发挥主要商业职能的核心组织，用结构理论术语来讲，要商业职能的核心组织，用结构理论术语来讲，虚拟组织决策集中化的程度很高，但部门化程度虚拟组织决策集中化的程度很高，但部门化程度很低，或根本不存在。很低，或根本不存在。虚拟组织通常是和动态联盟相联系，这种联虚拟组织通常是和动态联盟相联系，这种联盟由若干成员企业

22、为共同获得某个市场机会的优盟由若干成员企业为共同获得某个市场机会的优势而组成的经营实体。势而组成的经营实体。虚拟组织虚拟组织The Virtual Organization第20页，共116页，编辑于2022年，星期二Cont.1虚拟组织虚拟组织拿佣金的销售代理拿佣金的销售代理在国外的工厂在国外的工厂在国外的工厂在国外的工厂管理群体管理群体广告代理广告代理独立的研究与独立的研究与独立的研究与独立的研究与开发顾问公司开发顾问公司第21页，共116页，编辑于2022年，星期二模块结构模块结构模块结构Modular Structure 模块结构又称分形工厂（又称模块结构又称分形工厂（又称“特别机构主

23、义特别机构主义”），它是由具有自组织、可相对独立运转、又），它是由具有自组织、可相对独立运转、又可相互组合的单元（模块，分形）组成。可相互组合的单元（模块，分形）组成。其结构是动态的和开放的，具有很强的适应其结构是动态的和开放的，具有很强的适应环境和自我发展能力。模块结构的动态组织结构环境和自我发展能力。模块结构的动态组织结构由两部分组成：团队组织形式的面向流程的人的由两部分组成：团队组织形式的面向流程的人的网络网络+支持项目组的快速响应的信息网络。支持项目组的快速响应的信息网络。第22页，共116页，编辑于2022年，星期二Cont.1授权的授权的员工团队员工团队宽的宽的控制跨度控制跨度受限

24、制的受限制的命令链命令链无边界的组织第23页，共116页，编辑于2022年，星期二Cont.2扁平化使得等级秩序作用降到了最低限度。扁平化使得等级秩序作用降到了最低限度。消除职能的界限，以多功能团队取代职消除职能的界限，以多功能团队取代职能型部门。能型部门。打破与客户之间的外在界线及心理障碍。打破与客户之间的外在界线及心理障碍。计算机网络化。计算机网络化。无边界组织的特点第24页，共116页，编辑于2022年，星期二战略与结构战略与结构战略与结构战略战略战略战略 结构选择结构选择结构选择结构选择创新战略创新战略创新战略创新战略有机结构有机结构有机结构有机结构:宽松的、工作专门化程度宽松的、工作

25、专门化程度宽松的、工作专门化程度宽松的、工作专门化程度低、低正规化、分权。低、低正规化、分权。低、低正规化、分权。低、低正规化、分权。成本战略成本战略成本战略成本战略机械结构机械结构机械结构机械结构:控制严密、工作专门化程度高、控制严密、工作专门化程度高、控制严密、工作专门化程度高、控制严密、工作专门化程度高、高正规化、高度集权。高正规化、高度集权。高正规化、高度集权。高正规化、高度集权。模仿战略模仿战略模仿战略模仿战略机械与有机结合机械与有机结合机械与有机结合机械与有机结合:松紧适度搭配，对当松紧适度搭配，对当松紧适度搭配，对当松紧适度搭配，对当前活动控制较严，对创新活动控制较松。前活动控制

26、较严，对创新活动控制较松。前活动控制较严，对创新活动控制较松。前活动控制较严，对创新活动控制较松。第25页，共116页，编辑于2022年，星期二Cont.组织设计与员工行为组织设计与员工行为控制跨度控制跨度工作专门化工作专门化集中化集中化第26页，共116页，编辑于2022年，星期二组织结构的演变组织结构的演变职能结构职能结构职能结构职能结构分部结构分部结构分部结构分部结构矩阵结构矩阵结构矩阵结构矩阵结构网络化网络化网络化网络化团队化团队化团队化团队化简单简单简单简单复杂复杂复杂复杂复杂复杂复杂复杂多变多变多变多变简单简单简单简单环环环环境境境境状状状状况况况况技术状况技术状况技术状况技术状况

27、第27页，共116页，编辑于2022年，星期二三、决定组织结构的因素三、决定组织结构的因素n n工作专门化n n部门化n n命令链n n控制跨度n n集权与分权n n正规化第28页，共116页，编辑于2022年，星期二影响组织设计的因素影响组织设计的因素n n工作专门化工作专门化工作专门化工作专门化Work specialization。把人员分解成各自独立。把人员分解成各自独立。把人员分解成各自独立。把人员分解成各自独立的工作应细化到什么程度？的工作应细化到什么程度？的工作应细化到什么程度？的工作应细化到什么程度？n n部门化部门化部门化部门化Departmentalization。对工作进

28、行分组的基础是什。对工作进行分组的基础是什。对工作进行分组的基础是什。对工作进行分组的基础是什么？么？么？么？n n命令链命令链命令链命令链Chain of command。员工和工作群体向谁汇报。员工和工作群体向谁汇报？n n控制跨度控制跨度Span of control。一位管理者可以有效地指导。一位管理者可以有效地指导。一位管理者可以有效地指导。一位管理者可以有效地指导多少员工？多少员工？多少员工？多少员工？n n集权与分权集权与分权集权与分权集权与分权Centralization and decentralization。决策权应。决策权应。决策权应。决策权应该放在哪一级？该放在哪一级

29、？该放在哪一级？该放在哪一级？n n正规化正规化正规化正规化Formalization。应该在多大程度上利用规章制度。应该在多大程度上利用规章制度。应该在多大程度上利用规章制度。应该在多大程度上利用规章制度来指导员工和管理者的行为？来指导员工和管理者的行为？来指导员工和管理者的行为？来指导员工和管理者的行为？第29页，共116页，编辑于2022年，星期二工作专门化定义：系统内差别化的程度定义：系统内差别化的程度n n 组织分工组织分工n n 分工的类型分工的类型窄窄特定、较少任务种类特定、较少任务种类宽宽弹性、较多任务种类弹性、较多任务种类Work specialization第30页，共11

30、6页，编辑于2022年，星期二工作专门化的经济性与非经济性Economies and Diseconomies of Work Specialization第31页，共116页，编辑于2022年，星期二部门化Grouping Activities By:Grouping Activities By:FunctionFunction ProductProduct GeographyGeography ProcessProcess CustomerCustomerDepartmentalization 部门化的重点在于部门化的重点在于对组织目标不可或缺的对组织目标不可或缺的各项活动如何加以各项活动

31、如何加以整合整合。协调成本自然分工协调成本自然分工部门化部门化第32页，共116页，编辑于2022年，星期二命令链从组织高层延伸至低层的上级与下属之职权关系。从组织高层延伸至低层的上级与下属之职权关系。Chain of Commandn nTwo aspects:Authority:who has the right to give orders and Authority:who has the right to give orders and expect them to be obeyedexpect them to be obeyedUnity of command:subordina

32、tes should have only one superiorn nTodays organizations Fewer follow chain of commandFewer follow chain of command More have decision making opportunities at all More have decision making opportunities at all levelslevels第33页，共116页，编辑于2022年，星期二控制跨度控制跨度：一位主管能够有效（或直接）控制跨度：一位主管能够有效（或直接）监督的部属人数监督的部属人数n

33、 n 跨度与层级的关系跨度与层级的关系Span of control窄幅窄幅窄幅窄幅宽幅宽幅宽幅宽幅第34页，共116页，编辑于2022年，星期二控制跨度的原则控制跨度的原则管理人员的跨度并非无限的管理人员的跨度并非无限的。超。超出最高限度出最高限度，则管理效能将显著，则管理效能将显著下降下降。组织层级与适当的控制跨度有密组织层级与适当的控制跨度有密切的关系切的关系。组织在传统上错误的使跨度变的组织在传统上错误的使跨度变的过窄过窄，但最近有一较宽的控制跨，但最近有一较宽的控制跨度和较少的组织层级之趋势已在度和较少的组织层级之趋势已在发展发展。第35页，共116页，编辑于2022年，星期二集权化

34、集权化 vs.分权化分权化集权化集权化：组织内的决定权维持在：组织内的决定权维持在高阶层的程度高阶层的程度分权化分权化：组织内管理权的赋予或：组织内管理权的赋予或下放程度下放程度第36页，共116页，编辑于2022年，星期二正规化系统内明文规定及程序之多寡系统内明文规定及程序之多寡及要求遵行的程度及要求遵行的程度。Formalizationn nHow standardized are the jobs?high formalization means employees have little discretion low formalization means employees low

35、formalization means employees have more freedomhave more freedom第37页，共116页，编辑于2022年，星期二四、工作设计和技术四、工作设计和技术n n工作设计工作设计（Job designJob design）是指对工作完成的方式）是指对工作完成的方式）是指对工作完成的方式）是指对工作完成的方式以及某种特定工作所要求完成的任务进行界定的过以及某种特定工作所要求完成的任务进行界定的过以及某种特定工作所要求完成的任务进行界定的过以及某种特定工作所要求完成的任务进行界定的过程。程。程。程。n n工作再设计工作再设计（Job redes

36、ignJob redesign）则是指改变某种已有）则是指改变某种已有）则是指改变某种已有）则是指改变某种已有工作中的任务或者改变工作完成的方式这样一个过程。工作中的任务或者改变工作完成的方式这样一个过程。工作中的任务或者改变工作完成的方式这样一个过程。工作中的任务或者改变工作完成的方式这样一个过程。n n工作设计的类型工作设计的类型n n工作设计的实践工作设计的实践第38页，共116页，编辑于2022年，星期二工作设计的类型工作设计的类型The mechanistic approach机械型工作设机械型工作设计法。计法。The motivational approach激励型工作设激励型工作

37、设计法（人际关系方法）计法（人际关系方法）The biological approach生物型工作设计法。生物型工作设计法。The perceptual-motor approach知觉运动知觉运动型工作设计法。型工作设计法。资料来源：美雷蒙德A诺伊等著 刘昕译人力资源管理-赢得竞争优势 中国人民大学出版社中国人民大学出版社2001.42001.4第39页，共116页，编辑于2022年，星期二机械型工作设计法机械型工作设计法 它强调要找到一种能够使得效率达到最大化的最简单方它强调要找到一种能够使得效率达到最大化的最简单方它强调要找到一种能够使得效率达到最大化的最简单方它强调要找到一种能够使得效

38、率达到最大化的最简单方式来构建工作。如式来构建工作。如式来构建工作。如式来构建工作。如Taylors scientific managementTaylors scientific management。结果是工。结果是工。结果是工。结果是工作设计越来越简单（工作简单化），从而使工作本身不再具有作设计越来越简单（工作简单化），从而使工作本身不再具有作设计越来越简单（工作简单化），从而使工作本身不再具有作设计越来越简单（工作简单化），从而使工作本身不再具有任何显著的意义。在这种情况下，一个人是很容易被替代的任何显著的意义。在这种情况下，一个人是很容易被替代的任何显著的意义。在这种情况下，一个人是

39、很容易被替代的任何显著的意义。在这种情况下，一个人是很容易被替代的也就是说，新雇员经过快速而低费用的培训就能够胜任工作也就是说，新雇员经过快速而低费用的培训就能够胜任工作也就是说，新雇员经过快速而低费用的培训就能够胜任工作也就是说，新雇员经过快速而低费用的培训就能够胜任工作了。由于这种设计方法在实践中重点关心的是工作任务，而很了。由于这种设计方法在实践中重点关心的是工作任务，而很了。由于这种设计方法在实践中重点关心的是工作任务，而很了。由于这种设计方法在实践中重点关心的是工作任务，而很少考虑工人的社会需要和个人需要，产生了很大的副作用。如少考虑工人的社会需要和个人需要，产生了很大的副作用。如少

40、考虑工人的社会需要和个人需要，产生了很大的副作用。如少考虑工人的社会需要和个人需要，产生了很大的副作用。如工作单调乏味、令人厌倦、只靠体力不靠脑力；工人缺乏成就工作单调乏味、令人厌倦、只靠体力不靠脑力；工人缺乏成就工作单调乏味、令人厌倦、只靠体力不靠脑力；工人缺乏成就工作单调乏味、令人厌倦、只靠体力不靠脑力；工人缺乏成就感，责任心差；管理者与工人之间产生隔阂；离职率和缺勤率感，责任心差；管理者与工人之间产生隔阂；离职率和缺勤率感，责任心差；管理者与工人之间产生隔阂；离职率和缺勤率感，责任心差；管理者与工人之间产生隔阂；离职率和缺勤率高，怠工和工作质量下降。相对工作简单化的是工作扩大化，高，怠工

41、和工作质量下降。相对工作简单化的是工作扩大化，高，怠工和工作质量下降。相对工作简单化的是工作扩大化，高，怠工和工作质量下降。相对工作简单化的是工作扩大化，其目的也是效率。其目的也是效率。其目的也是效率。其目的也是效率。第40页，共116页，编辑于2022年，星期二激励型工作设计法激励型工作设计法（人际关系方法）（人际关系方法）它所强调的是可能会对工作承担者的心理价值以它所强调的是可能会对工作承担者的心理价值以及激励潜力产生影响的那些工作特性。强调激励型工及激励潜力产生影响的那些工作特性。强调激励型工作设计方法通常倾向于强调提高工作的激励潜力。自作设计方法通常倾向于强调提高工作的激励潜力。自主性

42、；内在工作反馈；社会互动；任务主性；内在工作反馈；社会互动；任务/目标清晰度；目标清晰度；目标清晰度；目标清晰度；任务多样性；任务一致性；能力任务多样性；任务一致性；能力任务多样性；任务一致性；能力任务多样性；任务一致性；能力/技能水平要求；能技能水平要求；能力力/技能多样性；任务重要性；成长技能多样性；任务重要性；成长技能多样性；任务重要性；成长技能多样性；任务重要性；成长/学习。学习。学习。学习。积极的结果积极的结果积极的结果积极的结果：更高的工作满意度；更高的激励性；更高的工作参与度；更高的工作满意度；更高的激励性；更高的工作参与度；更高的工作满意度；更高的激励性；更高的工作参与度；更高

43、的工作满意度；更高的激励性；更高的工作参与度；更高的工作绩效；更低的缺勤率。更高的工作绩效；更低的缺勤率。更高的工作绩效；更低的缺勤率。更高的工作绩效；更低的缺勤率。消极的结果消极的结果：更多的：更多的：更多的：更多的培训时间；更低的利用率；更高的错误概率；精神负担培训时间；更低的利用率；更高的错误概率；精神负担培训时间；更低的利用率；更高的错误概率；精神负担培训时间；更低的利用率；更高的错误概率；精神负担和压抑出现的更大可能性。和压抑出现的更大可能性。和压抑出现的更大可能性。和压抑出现的更大可能性。第41页，共116页，编辑于2022年，星期二生物型工作设计法生物型工作设计法 它通常被说成是

44、人类工程学（它通常被说成是人类工程学（它通常被说成是人类工程学（它通常被说成是人类工程学（ergonomics）或工效）或工效）或工效）或工效学、生物工程学，其关注的是个体特征（相对较注重人学、生物工程学，其关注的是个体特征（相对较注重人学、生物工程学，其关注的是个体特征（相对较注重人学、生物工程学，其关注的是个体特征（相对较注重人的的的的身体能力身体能力身体能力身体能力和和身体局限身体局限身体局限身体局限）与物理环境之间的交互界面）与物理环境之间的交互界面）与物理环境之间的交互界面）与物理环境之间的交互界面（人（人（人（人机和人机和人环境的关系）。它对身体疲劳度、痛苦环境的关系）。它对身体疲

45、劳度、痛苦环境的关系）。它对身体疲劳度、痛苦环境的关系）。它对身体疲劳度、痛苦以及健康抱怨等方面的问题十分关注。这种设计的目的以及健康抱怨等方面的问题十分关注。这种设计的目的以及健康抱怨等方面的问题十分关注。这种设计的目的以及健康抱怨等方面的问题十分关注。这种设计的目的通常是降低工作的体力要求，从而使得每个人都能够去通常是降低工作的体力要求，从而使得每个人都能够去通常是降低工作的体力要求，从而使得每个人都能够去通常是降低工作的体力要求，从而使得每个人都能够去完成它。此外，许多生物型工作设计法还强调，对机器完成它。此外，许多生物型工作设计法还强调，对机器完成它。此外，许多生物型工作设计法还强调，

46、对机器完成它。此外，许多生物型工作设计法还强调，对机器和技术也要进行在设计（减少职业病，如腕部血管综合和技术也要进行在设计（减少职业病，如腕部血管综合和技术也要进行在设计（减少职业病，如腕部血管综合和技术也要进行在设计（减少职业病，如腕部血管综合症、累积性精神紊乱等）。但对工作内容本身的设计没症、累积性精神紊乱等）。但对工作内容本身的设计没症、累积性精神紊乱等）。但对工作内容本身的设计没症、累积性精神紊乱等）。但对工作内容本身的设计没有产生重要影响。有产生重要影响。有产生重要影响。有产生重要影响。第42页，共116页，编辑于2022年，星期二知觉运动型工作设计法知觉运动型工作设计法 它所注重的

47、是人的它所注重的是人的心理能力心理能力和和心理局心理局限限（如信息加工处理、注意广度（如信息加工处理、注意广度attention span、UDVs（可视显示装置）等）。它的（可视显示装置）等）。它的目标是，在设计工作的时候，通过采取一定目标是，在设计工作的时候，通过采取一定的方法来确保工作的要求不会超过人的心理的方法来确保工作的要求不会超过人的心理能力和心理界限之外。它通常通过降低工作能力和心理界限之外。它通常通过降低工作对信息加工的要求来改善工作的可靠性、安对信息加工的要求来改善工作的可靠性、安全性以及使用者的反应性（以最差的工人为全性以及使用者的反应性（以最差的工人为基准）。基准）。第4

48、3页，共116页，编辑于2022年，星期二工作再设计的实践工作再设计的实践 工作轮换工作轮换 Job rotation 工作扩大化工作扩大化 Job enlargement 工作丰富化工作丰富化 Job enrichment 工作团队工作团队 Work teams 能力定位能力定位 Competency alignment process（CAP）第44页，共116页，编辑于2022年，星期二工作轮换工作轮换它是让员工先后承担不同的但是它是让员工先后承担不同的但是在内容上很相似的工作。强调多在内容上很相似的工作。强调多技能的扩展对于内在激励的作用。技能的扩展对于内在激励的作用。第45页，共11

49、6页，编辑于2022年，星期二工作扩大化工作扩大化 通过增加工作的范围和职责来增加职工通过增加工作的范围和职责来增加职工满意度的一种激励方法（扩大工作量，满意度的一种激励方法（扩大工作量，多元化）。但是这些工作与员工以前承多元化）。但是这些工作与员工以前承担的工作内容非常相似，只是一种工作担的工作内容非常相似，只是一种工作内容在水平方向上的扩展，不需要具备内容在水平方向上的扩展，不需要具备新的技能。新的技能。第46页，共116页，编辑于2022年，星期二工作丰富化工作丰富化让职工通过责任挑战性的工作，取得更大成让职工通过责任挑战性的工作，取得更大成就、得到承认、有更多的晋升机会等来提高就、得到

50、承认、有更多的晋升机会等来提高工作效率，增加职工满意度的一种激励方式。工作效率，增加职工满意度的一种激励方式。即在工作中赋予员工更多的责任、自主权和即在工作中赋予员工更多的责任、自主权和控制权。这样，员工会承担更多重的任务、控制权。这样，员工会承担更多重的任务、更大的责任，员工有更大的自主权和更高程更大的责任，员工有更大的自主权和更高程度的自我管理，还有对工作绩效的反馈。工度的自我管理，还有对工作绩效的反馈。工作丰富化的核心就是激励的工作特征模型作丰富化的核心就是激励的工作特征模型Job characteristic model。第47页，共116页，编辑于2022年，星期二工作团队工作团队