民营企业转型升级 民营企业须加快转型升级.doc

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1、书山有路勤为径，学海无涯苦作舟。民营企业转型升级 民营企业须加快转型升级 成长型民营企业问题的解决，不只是企业局部的改善，更是一场企业系统的变革。企业必须站在转型的角度，才能找到解决问题的治本之道，如果不能尽快顺利转型，被市场蚕食的情况将可能不断上演，甚至有被淘汰出局的风险，而如何破解企业成功转型，便成了民营企业发展中必须逾越的一道“坎”。 根据创业起家的历史，中国的民营企业大致可分为三类。江湖英雄型、资源高手型和组织领袖型，这些不同类别的企业有不同的现实特征。 江湖英雄型的企业，靠敢打敢拼、艰苦创业起家，经过几年甚至十几年的积累，已具备一定的规模，如：广东、浙江等地许多中小企业都属于这种类型

2、。资源高手型，依靠政府、大企业资源和政府政策，把握创业机会，迅速起家，譬如：国内大量迅速崛起的房地产企业属于这种类型。组织领袖型企业善于借助“外脑”来推动自身的及时转型，导入前沿的、现代化管理模式。虽然组织领袖型企业具有较大发展空间，但可惜的是这类企业凤毛麟角，不足以带动中国民营企业健康可持续发展。 在近10年内，如果不能顺利推动江湖英雄型和资源高手型的民营企业顺利转型，大批中国民营企业的市场被蚕食的情况，将可能会不断上演，甚至有被竞争淘汰出局的风险。 转型障碍 一般情况下，民营企业的管理混乱存在6个普遍性难题。放权障碍、管理错位、职责混乱、组织冲突、推诿扯皮和执行乏力。 在快速成长的民营企业

3、的管理问题中，放权障碍是首要难题，也是问题的源头。企业家放权往往通过个人行为，而不是通过科学的管理机制，因此在民营企业中，出现“一放就乱，一收就死”的现象就不足为怪了。 如今民营企业家们放权不放心，放权不放手，经常一竿子插到底的管理错位现象是日益突出。管理错位必然会导致岗位职责的混乱，这又使人力资源管理，流于日常招聘和培训的形式，从而难以发挥员工岗位和绩效管理的作用。企业的岗位职责的混乱又导致较为严重的组织冲突，最终导致了人才流失和职业经理的“走马换将”，甚至出现更严重的家族权力斗争夫妻反目，兄弟成仇。由于企业对组织冲突的现象极为敏感和无奈，管理层出于自我保护刻意回避问题，这又造成了推诿扯皮和

4、执行乏力等现象的发生。 通过剖析民企管理混乱的深层原因，可以看出管理问题的逻辑顺序：执行乏力背后是推诿扯皮，推诿扯皮背后是组织冲突，组织冲突背后是职责混乱，职责混乱背后是管理错位，管理错位背后是放权障碍。那么，在放权障碍背后又是什么呢。 如何转型 谈到民企管理，企业家往往把“放权问题”归结为“人的问题”：创业元老能力差，外来人才难融入，靠不住。于是有关“一切企业的问题都是人的问题”的探讨，便成了民营企业管理中的热点。 其实企业问题的本质是企业系统的问题。与制度、文化相比，个人改变企业的能力是极其有限的。企业频繁的人事变动并没有解决企业存在的根本问题，反而使问题更复杂难解了。企业系统流程理论倡导

5、者戴明博士曾这样说：“当你改变了系统，也就改变了人们的所作所为，而改变人们的作为，却不能改变系统。” 那么，该如何认识、理解和解决系统问题呢。企业系统有三种基本特征：整体性、结构性和过程性。首先是要从系统整体性开始。影响企业发展有许多方面，比如政治、经济、科技、文化等，以及市场、客户、竞争者、供应商等外部环境。内部的要素包括产品、设备、工艺、场地等技术要素，以及文化、战略、组织结构、员工、制度流程等管理要素。从目前整体经济的发展趋势来看，外部环境的变化对企业问题的影响要远远大于企业内部要素，甚至可以说企业主要问题更多来自外部市场，而不是内部运营，企业要想解决根本问题，则必然要把关注点由内部因素

6、转向外部因素。 其次是要从系统结构性来展开。一切问题都是结构性问题，就内部管理而言，放权障碍是管理混乱的源头，而放权问题的背后是组织结构问题。如果要问： 为什么企业老板要一竿子插到底呢。其根源仍然是外部市场的变化客户需求的快速变化需要及时解决，由于传统的层级组织反应迟缓，过去的职能授权方式已经失效。成长型企业还没有通过现代化的、流程授权的横向管理来及时应对市场的变化，老板必须直接插手，才有可能解决客户问题，企业才有可能取得短期效益。总之，企业必须先解决组织结构的横向流程的问题，客户问题才能得到解决，老板放权问题才能得到解决。 最后还要从过程性来解决。企业存在的一切问题都是流程问题，即决策流程、

7、业务流程和管理流程，企业的一切问题都可以放到这三大流程中来识别并加以解决。 比如。在一个家族式民营电缆制造企业里，总经理与生产副总“冲突”相当严重，通过流程梳理诊断发现，矛盾主要集中在产品的交货期上，这主要是由于采购不及时所导致的，采购的不及时是因为财务部的资金问题，而资金问题又源于营销环节的应收款的管理问题。这就是一个典型的业务流程问题。 总之，成长型民企问题的解决，不仅仅是企业局部的改善，而是一场系统的变革，因此必须站在企业转型的角度，才能找到解决企业问题的治本之道。 我认为民营企业要成功转型，必须有三个步骤。第一，导入系统化的自控型管理。通过基本经营理念灌输、现代组织结构改善、前沿管理会

8、议辅导、系统过程方法，彻底解决成长型企业存在的放权障碍、管理错位、职责混乱、组织冲突、推诿扯皮和执行乏力等六大管理难题。实现企业或集团事业部现代授权式的自主管理、自动免疫和自我改善，形成企业业务单位独立的、自控型的组织运营。第二，通过构建整体化的基础型管控为企业转型。通过应用文化入口解冻、战略引导变革、组织固化再冻三个科学有效的经典变革步骤，实施整体的、系统的变革转型，真正使企业从经验的、传统的、难以适应未来变化的经营套路，转型为专业的、前沿的、市场和未来驱动型的管控模式。第三，实施规模化的战略性扩张。通过完善的战略管控，使成长型企业摆脱因害怕变革、经验导向、传统守成的成长路径，即“不改变企业是等死”的路径选择；规避盲目扩张、资源和能力稀释、管理失控的问题成长路径，即“盲目改变企业是找死”的路径选择；创造基于核心能力强化、市场化驱动、战略性资源高度整合的协同成长路径，即健康、持续的良性发展循环。 第 5 页 共 5 页