异戊橡胶及其单体公司薪酬管理评估【参考】.docx
《异戊橡胶及其单体公司薪酬管理评估【参考】.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《异戊橡胶及其单体公司薪酬管理评估【参考】.docx(57页珍藏版)》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。
1、泓域/异戊橡胶及其单体公司薪酬管理评估异戊橡胶及其单体公司薪酬管理评估目录第一章 项目背景分析3一、 产业环境分析3二、 必要性分析3第二章 薪酬管理评估5一、 战略性薪酬管理对人力资源管理职能的新要求5二、 战略性薪酬管理与一般薪酬管理的区别7三、 影响薪酬战略决策的因素11四、 薪酬战略与企业战略的匹配19五、 绩效评价的目标25六、 绩效评价的原则26七、 工作业绩评价29八、 工作能力评价30九、 平衡计分卡系统及其战略地图31十、 平衡计分卡在应用过程中应注意的问题36十一、 目标管理的含义39十二、 目标管理的过程41第三章 公司概况43一、 公司基本信息43二、 公司主要财务数据
2、43第四章 组织机构管理45一、 人力资源配置45二、 员工技能培训45第五章 法人治理47一、 股东权利及义务47二、 董事50三、 高级管理人员54四、 监事56第一章 项目背景分析一、 产业环境分析建设高质高效、持续发展的经济发展强市。经济保持平稳较快增长,产业结构优化升级,实体经济不断壮大,质量效益明显提高。创新驱动成为经济社会发展的主要动力,科技创新能力明显增强。区域协同发展取得明显成效,开放型经济达到新水平。产业强市成效显著,项目建设鳞次栉比,传统产业优化升级,新兴产业蓬勃兴起,现代农业和服务业迅猛发展、蒸蒸日上,市域综合经济实力和影响力迈上新台阶。建设生态良好、环境优美的秀美生态
3、城市。城镇化进程进一步加快,中心城区综合服务功能大幅提升,中小城市和特色小城镇格局基本形成,城镇化率达到60%以上。生态文明建设加快推进,具备条件的农村基本建成美丽乡村。节约型社会、循环经济深入发展,主要污染物减排如期实现省下达目标任务,森林覆盖率大幅提升,环境质量明显改善,经济、人口与资源环境相协调的发展格局初步形成。二、 必要性分析(一)现有产能已无法满足公司业务发展需求作为行业的领先企业,公司已建立良好的品牌形象和较高的市场知名度,产品销售形势良好,产销率超过 100%。预计未来几年公司的销售规模仍将保持快速增长。随着业务发展,公司现有厂房、设备资源已不能满足不断增长的市场需求。公司通过
4、优化生产流程、强化管理等手段,不断挖掘产能潜力,但仍难以从根本上缓解产能不足问题。通过本次项目的建设,公司将有效克服产能不足对公司发展的制约,为公司把握市场机遇奠定基础。(二)公司产品结构升级的需要随着制造业智能化、自动化产业升级,公司产品的性能也需要不断优化升级。公司只有以技术创新和市场开发为驱动,不断研发新产品,提升产品精密化程度,将产品质量水平提升到同类产品的领先水准,提高生产的灵活性和适应性,契合关键零部件国产化的需求,才能在与国外企业的竞争中获得优势,保持公司在领域的国内领先地位。第二章 薪酬管理评估一、 战略性薪酬管理对人力资源管理职能的新要求与传统的薪酬管理实践相比,战略性薪酬管
5、理对企业的人力资源管理部门以及薪酬管理人员提出了新的要求。具体而言,他们应当达到以下几点:(1)薪酬战略和薪酬体系要与企业的使命、战略以及价值观相适应。企业的竞争实力在很大程度上取决于企业是否制定了适应市场环境的战略,是否具备实施这种战略的能力以及所有员工是否认同这一战略。当薪酬战略与企业的使命和战略相适应时,它就能有效地实现对员工的激励,增强员工对组织目标的承诺和认同感,促使员工帮助组织成功地实现这种经营战略。(2)确保组织的薪酬体系和薪酬管理政策简单实用。战略性薪酬管理力求薪酬体系和薪酬管理政策简单、明了,向员工传递非常明确的战略导向以及行为和价值观信号。薪酬制度本身并没有先进和落后之分,
6、只有适合与不适合之分。企业应当根据自己的环境、使命、战略、价值观、业务要求等制定适合自身的个性化薪酬制度,而不要盲目追求所谓的国际先进经验。事实上,因地制宜、实事求是地思考并创新出适合本企业的薪酬模式,然后再随着本企业的发展阶段和面临的问题不断调整自己的薪酬模式,这种做法才是最有效、最实用的。(3)降低事务性活动在薪酬管理中的比重,实现日常薪酬管理的自动化。薪酬管理活动通常可以划分为常规管理活动、服务与沟通活动以及战略规划活动三种。在传统的薪酬管理过程中,人们往往把2/3以上的时间精力消耗在一些常规性管理活动上,比如更新职位说明书,分析劳动力市场供求状况,分发、填写、汇总绩效评价表格,收集、分
7、析、汇总薪酬数据等。而能够向员工提供个性化服务、就薪酬体系进行沟通以及战略规划方面所花费的时间及精力可谓少之又少。战略性薪酬管理要求薪酬管理人员降低日常管理活动所占的时间比重,将更多的时间和精力用在服务与沟通以及战略规划等活动上。实现常规性管理活动的自动化和系统化,是减少薪酬管理人员日常管理活动比重的一个主要途径。企业可通过将有关职位、能力、角色、员工以及市场等的数据整合到同一个计算机系统当中,借助薪酬福利管理软件实现日常活动的自动化管理。一些先进的薪酬管理软件还可以建立组织的薪酬模型,对不同员工和职位进行薪酬比较,从而协助管理者做出最优的薪酬决策。(4)积极承担人力资源管理的新角色。在传统的
8、人力资源管理中,企业人力资源管理者,包括薪酬管理者,往往不能迅速地感知到组织内外部环境和经营策略发生的变化,不了解企业经营和业务流程,因而无法提出能够对企业的战略实现产生支撑和推动作用的建议,结果只能是从本职工作而不是从企业的战略出发来做人力资源管理工作。二、 战略性薪酬管理与一般薪酬管理的区别薪酬管理理论的形成和发展与时代的特征密切相关,我们可以把一般的薪酬管理分头三个阶段:经验管理阶段,科学管理阶段和现代管理阶段;而战略性薪酬管理是现代薪酬管理的新发展,主要指20世纪90年代以后,新经济初期阶段的薪酬管理。各个阶段的薪酬管理都有着比较明显的差异,战略性薪酬管理与一般薪酬管理的主要区别。衡量
9、工人表现的标准是以历史形成的平均工时为基础,而不是以工作本身及完成任务应当花费的时间的研究为基础。在科学管理阶段,薪酬仍表现为直接的货币薪酬,但薪酬总额中包含了奖金和小额福利。这个阶段大体是从20世纪初到20世纪40年代。企业很少在总货币薪酬之外提供任何其他报酬,只有少数企业向技术工人提供养老金、利润分享计划和有保障的工资,员工的经济保障程度完全取决于市场的不确定性以及公司的业绩。这一时期,科学管理之父泰勒提出了差别计件工资制度,提出把钱付给人而不是职位,薪酬与个人绩效紧密结合。1938年,约瑟夫.F.斯坎伦提出了团体激励的薪酬计划,该计划的核心是建议以计划和生产委员会为主体,寻求节省劳动成本
10、的方法和手段,认为工人节约劳动成本应给予奖励。斯坎伦计划建议实行团体付酬,认为工人分享的是节省的成本,而不是增加的利润。在现代管理阶段,薪酬总额中福利所占比例越来越高,不仅考虑人们的货币需求,也开始考虑人们的心理需求。这个阶段主要是20世纪50年代到20世纪80年代。这一时期,科学技术和工业生产迅猛发展,复杂产品和大型工程相继出现,企业规模不断扩大,市场竞争日趋剧烈,工会势力在美国等西方发达国家迅速增长,工会在工资决定中的作用越来越重要。一些工会推动企业实施有保障的工资计划,并且将资历作为决定工资、晋升以及解雇的一个重要依据,强化了福利在总薪酬中的地位。到了新经济初期阶段,即20世纪90年代以
11、来,伴随着战略性人力资源的提出,越来越多的企业认识到薪酬管理的作用已经超越了人力资源管理的局限,直接影响到企业的经营战略本身。许多企业在探讨如何通过加强薪酬战略与组织战略之间的联系,让企业的经营变得更有效。这一时期,企业开始从战略视角看待薪酬和薪酬管理,并将薪酬的内涵拓展至非经济报酬和部分内在报酬领域,使员工的报酬不仅包括薪资和福利,也涉及发展机会、工作认可、工作环境等。1、薪酬管理的目的不同在经验管理阶段,薪酬管理的重点在于如何通过降低工资来获取稳定的劳动力队伍。当时的雇主们认为,最饥饿的工人就是最好的工人。于是他们就尽可能地降低工人的工资,让工资稳定在最低水平上,只够维持生计,从而不得不使
12、工人稳定地到工厂上班。在科学管理阶段,薪酬管理的重点是制定科学的薪酬制度以提高劳动生产率。当时的泰罗主张采用的刺激性工资计划,取得了生产率在200%甚至更高范围内的持续改进。由于美国制造公司较早地接受了科学管理方法,从而使它们比外国公司处于相对优势的地位,至少在其后的50年里,美国制造业的效率一直令世界瞩目。在现代管理阶段,薪酬管理的重点是设计薪酬的激励机制,来吸引、培养、激励和储备人才,建立人力资源优势,从而使企业在激烈的市场竞争中处于优势地位,保证企业的可持续发展。正规的薪酬决策程序、政府的规章制度以及工会和企业之间的谈判,已经取代了监工和主管对薪酬决策的控制权。到了战略性薪酬管理阶段,薪
13、酬管理的重点则是设计并执行与企业战略匹配的薪酬战略,保证组织的战略重点以及组织的变革,推进企业组织目标的实现2、薪酬功能的侧重点不同人们获得的报酬越多,工作越努力他认为当时欧洲各地工资的差异其实是“对某些职业的微薄金钱报酬给予补偿,对另一些职业的优厚报酬加以抵销”。在科学管理阶段,薪酬发挥补偿功能的同时,也开始注重激励功能。甘特(HenryL.Gantt)曾是泰罗的同事,后来独立创业,从事企业管理技术咨询工作他的重要贡献之一就是设计了一种用线条表示的计划图表,即甘特图,这种图像现在常用于编制进度计划。甘特还提出了“计件奖励工资制”,对完成定额的给予日工资,对超额完成定额部分给予计件奖金,而且工
14、长也会得到一笔奖金。这种制度比泰勒的“差别计件制”更受工人们的欢迎,可使他们感到收入有保证,有效地激发了包括管理人员在内的全体员工的工作积极性。在现代管理阶段,伴随着激励理论的发展,人们对报酬的需要也逐渐从低级的需求向高级的需求转变。薪酬管理在满足员工经济性报酬激励的基础上,开始注重非经济性报酬和部分内在报酬的激励。美国心理学家赫茨伯格(F.Herzberg)1959年提出的双因素理论指出,工作效率高低的因素分为保健因素和激励因素,保健因素包括企业政策、监督、1资等10项,激励因素则包括工作上的成就感、受到重视、工作本身的性质等6项。他认为保健因素只能消除员工的不满,起不到激励的作用。而各种激
15、励因素主要来自于工作本身根据美国全民民意研究中心197974年的调查,半数以上的男性员工把成就感作为工作的首要条件,认为有意义的工作才是第一位的。到了战略性薪酬管理阶段,薪酬功能的侧重则转向信号功能和战略导向功能。企业通过薪酬政策的制定向员工发出信号:哪些技能是企业所关注的?哪些行为是企业所期望的?哪些绩效跟企业战略密切相关?员工可以从企业的薪酬战略中读懂这些信号。企业通过薪酬的激励与约束机制,使员工的行为朝着有利于企业战略的方向努力,实现员工的个人目标与企业战略目标相融合。三、 影响薪酬战略决策的因素薪酬战略是组织根据外部环境存在的机会与威胁以及自身的条件,所作出的具有总体性、长期性和关键性
16、的薪酬决策,必须全面考虑组织内外多种因素的影响。只有全面考虑和系统决策,薪酬战略才能真正驱动和支持组织所期望的行为,支撑企业人力资源战略和企业战略。概括起来,影响企业薪酬战略决策的因素主要有:外部环境因素、行业特点因素、组织内部因素和员工特点因素。(一)外部环境因素外部环境是指企业经营所处的背景环境,主要包括与企业薪酬有关的经济环境、社会文化环境和国家法律法规等。企业的各种外部环境在很大程度上影响着企业薪酬战略的有效性。在经济环境方面,社会的经济发展水平与社会薪酬水平有关,企业的薪酬水平必须根据当时的经济状况来确定;而所在地区劳动力市场的供需关系与竞争状况也会直接影响组织的薪酬战略设计;伴随着
17、现代经济的快速发展和技术飞速进步,企业还要面对不断变化的环境压力,薪酬战略决策还要起到吸收环境变化所引起的冲击力的减震器作用,如薪酬系统的设计注重将员工利益与企业中长期利益相结合,为员工支付更高的风险收入,薪酬战略体系的设计为企业营造响应变革的氛围,以增强企业对环境的适应性等。在社会文化环境方面,由于一个国家的社会价值观、特定的收入分配观念以及独特的民族文化会对企业管理者和员工产生潜移默化的影响,因此,薪酬战略决策必然会打上社会和民族文化的烙印。在政策法规方面,薪酬战略必须合法合规,在法律法规框架下设计和制定,比如我国劳动法最低工资规定等相关法律法规都有针对企业薪酬方面的条款或规定,而政府出台
18、的财政政策、税收政策、价格政策和产业政策等虽然不是专门用来调节薪酬变动的,但在客观上也会对企业薪酬战略决策产生影响。(二)行业特点因素企业所处的行业不同,其薪酬制度与薪酬水平就会有较大的差异。比如在高新技术行业,由于企业技术含量高、人均资本占有量大,企业可采用高薪策略;而在传统制造行业、原料加工行业和劳动密集型行业,企业往往采取保守的薪酬制度,薪酬调整速度相对平稳,调整幅度和范围也较小,更多地重视福利和非绩效类工资,总体薪酬水平比较低。另外,行业竞争状况也会影响到企业薪酬战略的决策。比如在完全垄断市场,产品没有替代品,企业没有任何竞争的威胁,企业的薪酬策略完全依据企业的内部条件;在寡头垄断市场
19、,只有少数几个企业处于行业“领导者”地位,其他多数企业都是“跟随者”。“领导者”企业往往主导着行业的薪酬战略,行业中的“跟随者”一般无法自由选择薪酬战略而只能采用行业中通用的薪酬制度、薪酬政策和薪酬体系,因而行业中企业之间的薪酬战略匹配度较高。而在垄断竞争市场,产品差异性大,竞争者多,市场竞争激烈,企业间的薪酬战略差异较大.薪酬的确定必须充分考虑竞争者的情况和每一个职位的薪酬市场价格。(三)组织内部因素影响企业薪酬战略决策的组织内部因素较多,概括起来主要有:企业战略、企业生命周期、企业规模、企业文化以及企业的组织结构等。1、企业战略薪酬战略源于企业战略,又服务于企业战略。企业战略确定了企业的发
20、展目标和方向,定义了企业的核心竞争力和核心人力资源。而这些问题反映到薪酬方面,就决定了企业薪酬战略激励的方向和重点,以及构建薪酬管理的基本框架,包括薪酬支付对象、支付规模、薪酬水平和薪酬结构等方面的内容。从经营战略分析,不同的战略类型需要不同的薪酬战略与之相匹配。薪酬战略与企业战略的匹配已在上文阐述,这里不再赘述。2、企业生命周期企业生命周期描述企业组织成长与发展的状态,一个企业组织的生命周期一般包括初创期、成长期、成熟期和衰退期4个阶段。企业处于成长期时,各种制度与机制尚未健全,急于寻求市场提供资金,以及发展属于自身的产品或服务,具有显著的创新行动,面临着未来的不确定性也较高;而处于成熟期时
21、,组织制度与架构完善,技术成熟且进入大规模生产阶段,企业获利可预期且平稳,面临的不确定性亦随之降低,政策也趋于保守。产品市场上的竞争态势以及不同生命周期中战略取向的变化,必将影响薪酬决策。在初创和成长期,基于现金的限制,为吸引、激励必要的劳动力,企业采用较低的基本薪酬和福利,且多用个人化的薪酬;更为强调较高的激励组合和外部公平,更倾向于使用变动薪酬而不是较高的基薪,以求积累现金用于投资与成长;重视长期激励,提供诸如股票期权等可以导致总薪酬水平远高于市场水平的长期报酬机会,被认为是一种普遍的模式。在成熟期,企业往往会提供高于市场的基本薪酬与福利,采取低风险比例的激励组合,短期激励更为重要;弱化外
22、部竞争性,更为强调不同工作、部门之间的薪酬分配的内部公平:更为强调团队合作,多用团队化薪酬。在衰退期,组织聚焦于生存和劳动成本的减少,企业多采纳减薪、冻结涨薪、减少成就工资池以及缩减养老金和健康保险的缴费等。3、企业规模企业规模也是影响企业薪酬设计的重要因素,主要体现在薪酬水平和薪酬结构两个方面。在薪酬水平方面,规模较大的企业比小型企业具有更强的薪酬支付能力,因而倾向于支付较高的薪酬水平,这一特性在企业经理层表现得更为明显。通常情况下,企业规模越大.经理可控制的资源就越多,涉及的经营管理问题也越复杂,因而企业对经理层的能力要求也越高、由此支付给经理们的薪酬水平也就越高。在薪酬结构方面,小型企业
23、的薪酬支付能力相对较弱,这类企业要想在市场上保持薪酬的竞争力,常常倾向于降低总薪酬中基本薪酬的比重而增加激励薪酬的比重,使员工获得的薪酬与企业的经营业绩紧密挂钩。而规模较大的企业更重视员工的资历,规模越大,企业对员工采取“长期激励”和“年功工资”的比例就越高。4、企业文化企业文化是一个企业内部形成的、对其成员的行为起到指导作用的一整套共享的价值观、信仰以及行为。一个企业的组织文化会以各种方式影响其薪酬设计和薪酬管理实践。比如美国西南航空公司规定,新加入者必须从较低的薪酬起步,这意味着到西南航空公司来工作的初期,他们的薪酬水平会比原来公司的薪酬水平低很多。西南航空采取这样一种薪酬战略,主要是想打
24、造一种员工与企业建立长期合作关系的文化,希望员工与企业结成长期的利益共同体,而不是形成短期的经济契约或劳动力买卖关系。马云在阿里巴巴也采取类似的薪酬战略,虽然短期内企业会失去一些“人才”,但得到的“人才”却是真正愿意和公司长期共同发展的人才。对这些留在公司的人才来说,在薪酬方面减少了一点短期收入,但却获得了长期收益。当然,一个组织的报酬系统也会对组织文化产生非常大的反作用力。比如一个组织中谁能得到报酬以及为什么能够得到,实际上指明了一个组织的价值观和信仰由此可见,报酬系统也是了解组织文化的关键所在,对组织报酬系统的分析可以为高管人员管理组织的长期文化变革提供重要基础。组织的报酬系统必须与组织的
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 参考 橡胶 及其 单体 公司 薪酬 管理 评估
限制150内