OLED电视公司企业使命决策方案（范文）.docx

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1、泓域/OLED电视公司企业使命决策方案OLED电视公司企业使命决策方案xx投资管理公司目录第一章 企业使命决策4一、 企业使命及其重要性4二、 企业使命决策应考虑的因素和重要问题5三、 企业战略目标的构成及战略目标决策的内容8四、 战略目标制定和选择的基本要求11五、 企业经营战略理论的主要观点13六、 企业经营战略理论的形成与发展概述18七、 企业经营战略管理过程系统20八、 企业经营战略方案的内容体系21第二章 项目背景分析24一、 产业环境分析24二、 基本原则25三、 发展目标25四、 必要性分析27第三章 项目基本情况29一、 项目承办单位29二、 项目实施的可行性30三、 项目建设

2、选址31四、 建筑物建设规模31五、 项目总投资及资金构成31六、 资金筹措方案32七、 项目预期经济效益规划目标32八、 项目建设进度规划32第四章 SWOT分析35一、 优势分析（S）35二、 劣势分析（W）36三、 机会分析（O）37四、 威胁分析（T）37第五章 法人治理结构43一、 股东权利及义务43二、 董事46三、 高级管理人员51四、 监事53第六章 发展规划分析55一、 公司发展规划55二、 保障措施56第一章 企业使命决策一、 企业使命及其重要性（一）企业使命的含义企业使命，是指对企业的目的、性质、任务及其在国家经济发展和社会进步中应当承担的社会责任等方面所做出的规定，它反

3、映着企业的经营目的、经营性质、经营范围、经营对象、经营任务和目标市场，提供了一个企业的存在目的及活动范围等方面的信息。企业使命要回答以下问题：（1）企业的事业是什么？（2）企业的顾客群是谁？（3）其顾客的需要是什么？（4）企业用什么特殊的能力来满足顾客的需求？（5）如何看待股东、客户、员工、社会的利益？可见，企业使命回答了企业为谁创造价值和创造什么样的价值，解答了企业存在的理由和价值。简单来说，企业使命要解决的问题就是“我们的业务是什么”（二）确定企业使命的重要性正确地确立企业使命意义重大，它是企业制定战略和目标的基础环节，是经营战略决策的首项内容，贯穿战略规划与执行的各个环节，关系着企业的生

4、存和发展。它的重要作用主要表现在以下几个方面：（1）企业使命界定了企业存在的目的、活动的范围、所要服务的客户以及所要提供的产品和服务，规定了企业的发展方向和前进的道路。（2）企业使命是确定战略目标的前提。只有明确地规定企业的使命，才能正确地制定企业合理而现实的战略目标。（3）企业使命是战略方案制定和选择的依据。在制定经营战略的过程中，要根据企业使命来确定自己的战略方针、战略重点，即合理地确定事业的先后顺序和关键活动。（4）企业使命是合理配置企业资源的基础。有了明确的企业使命，才能指导企业正确地分配企业有限的资源，保证主业，兼顾辅业，使主业兴旺发达，并带动辅业的发展。二、 企业使命决策应考虑的因

5、素和重要问题（一）企业使命决策应考虑的重要因素1国家长远发展规划和产业政策企业坚持原有使命或扩大企业使命，都应符合国家长远发展规划和产业政策的要求。即企业选择的目标市场要尽可能地与国家发展规划所确定要发展的领域相一致，这样才会得到国家的鼓励和支持，并被纳入国家的长远规划之中。企业为之服务的领域能得到充分的发展，企业选择这些领域作为自己的目标市场，也能得到可靠的保证。2市场需求企业的使命是要服务顾客，创造市场。作为企业的目标市场，一定要具有较大的市场容量（不仅当前需求量大，而且远景的需求量也要十分可观）。只有当前和未来需求量都很大的市场，才能作为企业市场的战略目标，保证企业获得稳定、持久的发展。

6、3竞争态势研究所选择的目标市场的竞争状况，是确定企业使命的前提。即根据竞争的激烈程度，并对比自己的实力，决定是避开对手所选择的市场，还是拓宽目标市场；抑或是选择那些对手无暇顾及又有很大市场潜力的领域，作为自己的目标市场。4企业实力即考虑企业具有的优势与劣势，所选择的目标市场要有利于企业扬长避短，能充分发挥企业在生产工艺、技术、资源等各方面的优势，以取得投入少、产出高的理想效果。（二）确定企业使命应研究的重要问题1要以顾客的基本需求为中心确定企业使命企业在确定使命时，一般来说，应以顾客需求为中心来确定而非依照产品或技术来确定。因为产品和技术更新速度较快，如果以技术或产品为中心来确定企业使命，企业

7、使命将随着技术和产品的多次更新换代而频繁更改，其指导作用就大大减弱。例如，服装生产企业若将企业使命确定成为消费者生产西装，即以产品为中心来确定企业使命，在一定程度上会难以适应环境的变化。因为在日常生活中，人们不仅需要西装，也需要其他服装，如休闲装、职业装。如果能以满足顾客服装的基本需求，即以穿的需求为中心来确定企业使命，企业在经营上就具有较强的主动性。当西装的需求下降时，企业可以主动安排其他服装的生产，以适应市场需求的变化。由此，企业使命对企业较长时期的生产经营活动的指导作用就大大增强了。2正确的企业使命必须具有约束力正确的企业使命要明确规定企业在经营方面应该做什么，以便明确企业的任务，并集中

8、企业所有的资源去完成这些任务。例如，美国著名学者托夫勒为贝尔系统（即美国国际电话电报公司）设计的企业使命是：“贝尔系统的目的不是生产设备，不是经营一个网络不是为每个家庭提供第二部或第三部电话，也绝不是满足某人想到并愿意付酬的每一通信需要。贝尔系统的使命是通过那些（而且仅仅是那些）其他公司以同样的成本、质量和社会效益所无法提供的产品和服务，确保美国在音频和数据方面拥有技术最先进的通信系统。”3企业使命要具有鼓动性在企业使命中，如果能够指出企业为社会、为大众做出某种贡献，就具有鼓动性。例如，海尔集团的使命是“敬业报国，追求卓越”，中国移动通信的企业使命是“创无限通信世界，做信息社会栋梁”，这样的使

9、命具有鼓动作用，既可以树立企业为社会、为大众服务的良好形象，又能使企业员工产生一种使命感、光荣感、自豪感，从而更自觉地为实现企业使命而努力工作。三、 企业战略目标的构成及战略目标决策的内容（一）战略目标的构成企业的战略目标应转化为具体的一系列指标，成为各部门、各单位直至每个人的行动指南。由此可见，战略目标不止一个，而是由若干目标项目组成的一个战略目标体系。从纵向上看，企业的战略目标体系可以分解成一个树形，即在企业使命基础上制定企业总的战略目标，为了保证总目标的实现，必须将其层层分解，规定保证性职能战略目标，也就是说，总战略目标是企业主体目标，职能性战略目标是保证性的目标。从横向上来说，企业的战

10、略目标又包括多个方面。由于对战略目标的认识不同，因而对目标的构成也有不同的看法，分类的角度也不同。第一种分类方法是将战略目标划分为四类：（1）发展性目标，即提高企业各方面素质，增强其发展能力的目标，如生产规划目标、人员素质目标、技术进步目标、产品开发目标、管理现代化目标、质量水平目标等。（2）效益性目标，如产出目标、投入目标、成本目标、利润目标、资金利润率目标等。（3）竞争性目标，即在市场竞争中提高自己的竞争地位、争取顾客、扩大市场份额的目标，如新市场的开发和传统市场渗透等目标。（4）利益性目标，即在增加对国家贡献和满足顾客需要的前提下，增加对投资者的回报目标，增加企业收益和经营者、劳动者收入

11、的目标。第二种分类方法是将企业的战略目标大致分成两类：（1）用来满足企业生存和发展所需要的项目目标。这些目标项目又可以分解成业绩目标和能力目标两类。业绩目标主要包括收益性、成长性和稳定性指标三类定量指标。能力目标主要包括企业综合能力、研究开发能力、生产制造能力、市场营销能力、人事组织能力和财务管理能力等一些定性和定量指标。（2）用来满足与企业有利益关系的各个社会群体所要求的目标，即社会贡献目标。与企业利益关系的社会群体主要有顾客、企业职工、股东、所在社区及其他社会群体。第三种分类方法是由美国管理学家彼得德鲁克提出的，划分为八个方面的重要目标，即市场推销目标、创新目标、人员组织目标、财务资源目标

12、、物质资源目标、生产率目标、社会责任目标、利润目标。这也是值得考虑的分类方法。（二）战略目标决策的内容战略目标决策的内容，主要包括两个方面：（1）战略目标水平的选择。关于目标定多高，一般可提出高、中、低三个方案，企业领导者应根据企业使命的要求和企业内外环境提供的可能条件做出选择。（2）重点战略目标的决策。企业制定了多方面的战略目标，但不能平均使用力量，必须突出重点目标。如何选择重点目标呢？企业领导者必须通过对企业的经营中心和市场地位的分析，做出决策。经营中心即企业所从事的主要经营领域，它是企业的主战场，即企业的经营重点。因此，企业领导者应按企业的经营重点来选择重点战略目标。其次还应考虑企业所处

13、的市场地位，即根据竞争能力强弱来确定目标。竞争能力强弱不同，目标水平也不同。总之，企业领导者要从企业内外环境的实际出发，考虑需要和可能性，做出重点目标的选择。四、 战略目标制定和选择的基本要求（一）战略目标必须有科学的依据企业的战略目标关系到企业未来的生存和发展，其能否实现决定着企业的兴衰存亡。因此，目标的制定和选择必须确保其严肃性和科学性，不能带有主观的臆想，更不能脱离客观实际，必须在全面、认真地分析企业内部条件和外部环境的基础上，按照经济发展的客观规律和实际可能，制定出企业未来发展的大纲。这就要求制定和选择目标的过程是一个上下结合、集思广益的过程，不能仅靠少数企业领导人。同时，制定和选择出

14、的目标应经过企业内外专家的充分讨论和科学论证，使其能真正指导企业沿着正确的方向前进。（二）目标必须明确和具体，并规定完成期限企业制定的战略目标不能太笼统，更不能模糊不清，应尽可能地具体化和定量化，使决策者和执行者能够有一个一致的理解。比如，“努力增加销售额”，就是一个模糊不清的目标；如果改为“在现有销售收入的基础上，今后五年内销售额每年递增10%”，则是一个明确而又具体的目标。对一些不宜定量或不能定量的指标，也应使其能够进行衡量。比如“努力提高企业的竞争能力”，不如改成“使企业在行业中的竞争地位从目前的排位第五提高到排位第三”，这个目标虽然没有定量，但它是可以衡量的，是针对市场占有率处于第三、

15、第四位的企业进行追赶的，这有利于贯彻执行。（三）目标必须具有挑战性，并切实可行美国著名的企业管理专家彼得德鲁克指出：企业的目标应该定得高一些，使其具有挑战性和刺激性，这样才能激发人类本性中所存在的竞争性本能。战略目标应体现企业奋发向上、不断进取的精神，应略高于企业和个人的能力，使其具有超前性和感召力，激励全体职工为更加美好的明天而努力工作。同时，又要防止高不可攀。挑战性与可行性相结合的办法是以企业的现实为基础，把目标的实现限定在主、客观条件所允许的范围内，使人们经过努力能够实现（四）目标应突出重点企业在新的战略期内要解决的问题往往有很多，但战略目标不宜太多，不能包罗万象，不能主次不分，应把决定

16、企业兴衰存亡的关键性问题列入战略目标，以便明确主攻方向，并应分清主次、突出重点，指出哪些目标是关键性的、必须实现的，哪些目标是经过努力争取达到的。不同的企业可以根据本企业的特点，选择不同的重点目标。（五）目标应形成一个完整的体系战略目标是企业的整体目标。为保证其实现，应该根据总体目标的要求，制定出一系列相应的分目标。这些分目标之间，以及分目标与总目标之间，应具有内在的相关性，并形成一个完整的、相互配套的目标体系。这个完整的目标体系的结构如下：（1）从层次上看，战略目标应分成企业的总体目标、经营单位目标和职能部门目标等；（2）从时间上看，应分成长期目标（510年）、中期目标（25年）、短期目标（

17、1年和1年以下）；（3）从性质上看，应该将定量目标和定性目标相结合；（4）从内容上看，应列出哪些是企业的必保目标，即下限目标、最低必须实现的目标，哪些是经过努力争取实现的期望目标，即上限目标。由此可见，企业的战略目标应以总体目标为核心，形成上下统一、时间衔接、内容配套、重点突出、定量与定性相结合的完整的目标体系。五、 企业经营战略理论的主要观点从半个世纪的时间跨度来看，企业经营战略管理理论的研究已经形成了不同的观点与派别，管理大师明茨伯格将其划分为十个学派：设计学派、计划学派、定位学派、企业家学派、认识学派、学习学派、权力学派、文化学派、环境学派、结构学派。这十个学派可以分成三类。从性质上看，

18、前面三个学派属于说明性的学派，它们关注的是战略应如何明确地表述。其后六个学派则主要侧重于描述战略的实际制定和执行过程。最后一个学派是其他学派的综合。尽管不同学派的研究重点不同，但各个学派都从某个角度定义和论述了企业经营战略。其中最具有代表性的理论主要有：（一）安索夫企业战略理论的主要观点伊戈尔安索夫是美国著名的战略管理学家。在1965年出版的企业战略论一书中他首次提出了“企业战略”这一概念，“战略”一词随后成为管理学中的一个重要术语，在理论和实践中得到了广泛的运用。继企业战略论之后，安索夫又相继于1976年出版了从战略计划走向战略管理、1979年出版了企业战略管理论等著作，形成了完善的战略管理

19、理论，其主要观点是：（1）战略的制定是一个具有意识的正式计划过程，企业的战略计划必须有资源和组织保证；企业的高层管理者负责战略计划和战略实施的全过程，并组织有关人员参与战略计划的制定和实施；战略形成以后，要通过目标、预算的分解使之落实。（2）企业高层管理者制定的战略必须与环境相适应，根据环境的变化实施不同的战略管理模式。安索夫根据环境的变化程度不同，把环境划分为五个等级，即稳定的环境、活跃的环境、可预测的环境、可探索的环境、极动荡的环境。根据不同环境风险度的不同，企业可分别采用五种战略管理模式，即保守稳定型、效率反应型、营销先导型、战略探索型、开拓创造型。不同的管理模式又需要采用不同的组织结构

20、，确定不同的管理重点和管理对象。（3）企业经营战略由四个要素构成，即产品市场范围、成长方向、竞争优势与协同作用。一是确定产品市场范围，即产品定位与市场定位，企业在哪个行业经营，生产该行业的哪种产品，为哪些市场领域服务，这就是安索夫的产品与市场组合定位理论，简称企业定位理论。二是确定企业成长方向，即在企业已选定的产品和市场领域中，企业的经营活动应朝着什么方向发展。安索夫根据现有产品与市场领域和企业未来发展的新产品与新市场领域的组合，提出了四个可供选择的方向，即实施四种不同的经营战略：市场渗透战略、市场开拓战略、产品开发战略、多角化经营战略。三是企业在制定和选择经营战略时，必须考虑企业有何竞争优势

21、、各个产品与市场领域间有无协同作用，应根据企业的竞争优势和各领域之间的协同效应做出战略选择。安索夫在战略管理中开创性的研究，使他成为这门学科的一代宗师，管理学界把安索夫尊称为“战略管理的鼻祖”。（二）迈克尔波特竞争战略理论的主要观点迈克尔波特是美国哈佛大学商学院的教授，是目前世界上关于竞争战略的最高权威，他所著的竞争策略竞争优势国家竞争优势被称为“竞争优势三部曲”。波特认为，战略说到底就是在寻找高于平均的报酬。那么如何寻找这种报酬呢？通过竞争战略达到目的。他在竞争战略和竞争优势这两本专著中，全面阐明了其战略管理思想和分析框架。其主要观点有：（1）企业在竞争中要考虑的因素不外乎五种力量，应该重点

22、研究。这五种力量分别是：行业中现有竞争者；潜在加入者；替代品的生产者；资源的供应者；产品的购买者。它们共同决定行业竞争的强度及产业利润率，而其中必有一个或几个力量处于主导地位，影响着企业经营战略的选择。（2）企业制定经营战略实质上就是制定基本的竞争战略，针对不同的竞争力量，采取不同的竞争战略。波特提出有三种基本的竞争战略可供选择：总成本领先战略、差异化战略、集中化战略。通过采取正确的竞争战略，使本企业在行业中处于进退有据的地位，成功地对付五种竞争力量，从而为企业赢得超常的投资收益。（3）产品有其寿命周期，决定着行业也有其寿命周期。处于不同寿命周期阶段的行业，其企业的投资战略也是不同的。（4）每

23、个企业要在竞争中取胜，必须形成自身的竞争优势，即要建立起优于对手的核心竞争能力、成长能力、快速反应能力、适应变化的能力。由此，要分析企业自身的“价值链”，找出企业成功的关键因素，构造具有本企业特色的、盈利潜力巨大的“价值链”，形成对竞争老手的差异优势，以“特”取胜。迈克尔波特所提出的竞争战略理论在过去20多年里受到企业战略管理学界的普遍认同，产业的五种力量分析也成为外部环境分析和企业经营战略选择最为重要和广泛使用的模型。（三）普拉哈拉德和加里，哈默尔核心能力战略理论的主要观点1990年，美国战略管理专家普拉哈拉德和加里哈默尔在哈佛商业评论上发表了著名的企业核心能力一文，标志着企业战略管理的研究

24、进入能力研究的新阶段。核心能力派认为，企业在长期的经营活动中形成了多种能力，如战略管理能力、技术开发能力、生产制造能力、市场营销能力、组织管理能力等，但企业核心能力是企业众多能力中最根本的部分，它不是指企业某一两项的能力，而是对上述诸多能力进行整合的能力，是“组织中积累性学识”，即核心能力是一个组织内部系列互补的技能与知识的结合。核心能力具有以下特点：（1）延展性。即核心能力具有较强的辐射作用，是企业核心产品和最终产品的“营养源”，它把能量延展到企业开发的各种新产品上，创造出众多的新市场，它是企业赢得竞争优势的根源。（2）增值性。即企业核心能力有助于实现和增加顾客看重的价值，使顾客获得的价值能

25、够增值，使顾客购买产品或享受服务后，感到物有所值。（3）独特性。即企业的核心能力与众不同，具有不被其他企业轻易模仿和掌握的独到之处，使本企业形成对竞争对手较长时期的战略优势。培育、保持和扩大企业的核心能力，是企业经营战略制胜的关键。核心能力理论要求企业从自身资源和能力出发，在自己拥有一定优势的产业及其相关产业进行经营活动，从而避免受产业吸引力诱导而盲目进入不相关产业进行多元化经营。六、 企业经营战略理论的形成与发展概述任何一种理论的产生都是社会发展的必然结果，都是特定环境下的产物，是在吸收前人研究成果的基础上，为适应特定环境条件发展起来的。企业经营战略理论也不例外，是伴随着企业内外环境的变化与

26、企业经营实践的发展而逐渐形成并完善的。正如前面所述环境的变化使得企业由过去重视内部各项要素投入产出的分析，转向兼而重视企业外部环境的分析，于是便产生了企业经营战略管理。一般认为，企业经营战略理论起源于20世纪的美国，形成于60年代，在70年代得到大发展，80年代受到冷落，90年代又重新受到重视。从企业经营战略理论发展的冷热变化过程来看，人们对企业经营战略管理的认识经历了一个比较曲折的过程。其背景原因主要在于20世纪五六十年代美国经济出现了空前的繁荣，随之而来的是企业间竞争的加剧。到了70年代，国际上政治、经济的动荡，影响了企业的生存和发展。在这种环境下，企业深切地感到以前那种“低价必胜”的原则

27、已经不能适应新情况的发展。要获得持续的生存和发展，企业必须从战略的高度思考问题。而企业经营管理的实践也充分证明了这一点，一些企业通过多样化经营（产品多样化、市场多样化、投资区域多样化等）获得了成功。为此，企业家认为应该走多样化经营的“战略之路”，但是，到了80年代，一些企业的经营战略应用不当导致失败，企业经营战略管理理论一度受到冷落。到了90年代，人们又开始反思企业经营战略管理理论，因为在企业经营管理的实践中，短命企业甚至短命产业不断出现，究其缘由，主要在于缺乏长期发展的战略规划。由此，企业经营战略管理再次受到重视并得到快速发展。七、 企业经营战略管理过程系统企业经营战略管理系统是一个时间系统

28、，是由具有先后次序的三个阶段组成的。（一）经营战略分析阶段经营战略分析是经营战略制定的基石，主要是对企业的内外部环境进行必要的、详略的研究和阐述，包括三个方面的分析，即企业内外部环境分析、企业拥有的资源与能力，企业经营的期望与目的。分析的目的就是要搞清楚外部环境中存在的机会与风险，内部环境中具有的优势与存在的劣势，在此基础上进行企业经营战略环境的综合分析，以最终确定企业经营战略的选择。（二）经营战略制定与决策阶段这一阶段的主要工作包括两大部分，即经营战略制定与选择。经营战略制定是在经营环境分析基础上，确定企业任务，建立长期目标，制定供选择的战略方案。经营战略制定不仅仅包括企业层面的愿景、使命、

29、目标、在行业中的地位等传统战略框架中的内容，它还包括企业的总体战略、业务战略和职能战略的制定。经营战略决策是综合各项信息，最终确定企业的经营战略及相关方案。经营战略决策是企业经营成败的关键，关系着企业的生存和发展。（三）经营战略实施与反馈阶段经营战略实施是将战略的构想转化成战略行动的过程，主要包括具有先后顺序的四项工作，即经营战略决策方案的准备工作、经营战略实施与推进工作、经营战略控制与反馈工作、经营战略实施结果的评价工作。需要特别强调的是，经营战略制定与实施是企业经营战略管理中最核心的内容，企业为了实现自己的目标，不仅要有效地制定经营战略，而且要有效地实施经营战略。如果哪一方面出现了问题，就

30、会影响到整个经营战略的成败。八、 企业经营战略方案的内容体系企业无论制定哪一个层次的经营战略，都需要拟定若干个可行方案供选择。每一个方案都由若干内容组成一个完整的体系，这些内容包括经营战略思想、经营战略目标、经营战略重点、经营战略方针和经营战略步骤、基本策略等。（一）经营战略思想经营战略思想是指导企业经营战略制定和实施的基本思想，它由一系列观念或观点构成，是企业领导者和职工群众对经营中发生的各种重大关系和重大问题的认识和态度的总和。经营战略思想在生产经营活动中，对企业领导者和职工群众起着统率作用、灵魂作用和导向作用，体现着一个社会的基本制度和现代市场经济的要求。（二）经营战略目标经营战略目标是

31、指企业以经营战略思想为指导，根据主客观条件的分析，在一定的时期内要达到的总水平。经营战略目标是经营战略的实质性内容与核心，正确的经营战略目标是评价和选择经营战略方案的基本依据，关系着企业的发展方向。（三）经营战略重点经营战略重点是指那些对于实现经营战略目标有着关键性作用而又具有发展优势或自身需要加强的方面。经营战略重点确定了，企业的人、财、物力等资源才能得到合理分配，最大限度地发挥作用。没有重点就没有战略，经营战略的重点恰当与否，是能否实现战略目标的关键环节。（四）经营战略方针经营战略方针是指企业为贯彻经营战略思想、经营战略目标和经营战略重点所确定的生产经营活动应遵循的基本原则、指导规范和行动

32、方略，包括综合性方针和单项性方针，目的性方针和手段性方针。经营战略方针在企业的整个经营活动过程中起着指导和准则作用。（五）经营战略步骤经营战略步骤是为实现经营战略目标而采取的有计划的行动次序。任何战略行动都必然是有步骤的行动，前一个步骤为后一个步骤创造条件，使整个战略计划得以实现。采取恰当的战略步骤，是企业实施正确的生产经营活动的必要条件。（六）基本策略（又称经营策略）基本策略指企业为实行经营战略目标而采取的重要措施和重要手段，具有阶段性、方针性、具体性、多重性的特点。一项经营战略任务需要采取多种灵活的策略加以保证。第二章 项目背景分析一、 产业环境分析初步预计，2019年全省地区生产总值增长

33、6.3%左右，一般公共预算收入增长2.4%，全社会固定资产投资增长9%左右，社会消费品零售总额增长7.6%左右，城乡居民人均可支配收入分别增长7%左右、9.5%左右，城镇新增就业55.7万人，城镇登记失业率、城镇调查失业率分别小于3%、6%，居民消费价格涨幅在3%以内。2020年是全面建成小康社会和“十三五”规划的收官之年，是第一个百年奋斗目标的实现之年。坚持以供给侧结构性改革为主线，坚持以转型为纲、项目为王、改革为要、创新为上，推动高质量发展、高水平崛起、高标准保护、高品质生活，加快建设现代化经济体系，坚决打好三大攻坚战，统筹推进稳增长、促改革、调结构、惠民生、防风险、保稳定各项工作，保持经

34、济运行在合理区间，确保“十三五”规划圆满收官，确保我省与全国同步全面建成小康社会，得到人民认可、经得起历史检验。今年经济社会发展的主要预期目标是：全省地区生产总值增长6.1%左右，一般公共预算收入增长2%，全社会固定资产投资增长6%以上，社会消费品零售总额增长7%，城乡居民人均可支配收入分别增长6.1%以上和6.5%以上，城镇新增就业46万人，城镇登记失业率、城镇调查失业率分别控制在4.5%以内、6.5%左右，居民消费价格涨幅控制在3.5%左右。二、 基本原则（一）坚持创新驱动以科技创新为驱动力，推进行业前瞻性、共性、关键技术的研究创新及系统集成应用创新，实现家电科技创新引领及产业链供应链自主

35、可控。（二）坚持智能制造推进智能家电（居）产业的物联网平台、工业互联网平台、智能制造体系创新，支持企业上云上平台，打造家电产业的智能制造生态系统，为家电行业的提质增效提供保障。（三）坚持高质量发展坚持高质量和品牌化发展理念，支持企业由制造向创造转变，弘扬工匠精神，全面提升家电产品、服务的水平和价值。（四）坚持绿色发展坚持绿色发展理念，倡导绿色生活方式，大力发展绿色制造，推进绿色设计、制造技术和绿色产品，减少能源、资源消耗和环境污染。三、 发展目标到2025年，形成产业布局趋于完善、创新能力显著增强、产业生态体系完整构建的世界级智能家电（居）产业集群，实现由转型升级、提质增效到全面高质量发展。产

36、业总产值达5000亿元左右；“四大件”年产量保持全国领先；百亿元企业达10个以上；拥有国家级企业技术中心6家左右、国家级工业设计中心5家左右；产业配套率达到70%以上；主要家电能效水平提升10%。（一）产业布局趋于完善巩固完善“龙头+配套”产业格局，打造以合肥、芜湖、滁州为核心，马鞍山、六安、蚌埠、淮北、宣城等市为支撑，研发、设计、制造、检测、销售、物流等高度融合的智能家电（居）产业集群，形成优势互补、错位发展的产业布局，形成完善的行业规范及售后服务体系。（二）创新能力显著增强到2025年，力争国家级企业技术中心6家、国家级工业设计中心5家、省级企业技术中心28家、省级工业设计中心25家，争创

37、1家国家级制造业创新中心。争取智能家电（居）头部企业、国家大院大所在我省设立若干研发机构或区域性研发中心。努力突破共性、关键技术，补齐基础材料、零部件和制造工艺等关键领域短板，进一步提升行业创新能力。（三）产业协同融合发展加强上下游产业融合应用，充分发挥总部经济带动和龙头企业示范作用，带动中小配套企业协同发展，完善产业链及配套体系，打造良好智能家电（居）产业生态，推动智能家电（居）产业与互联网、物联网、人工智能、新能源、房地产等产业融合发展。到2025年，产业配套率达到70%以上。（四）品牌建设持续加强推进“三品”示范和“工业精品”工程，着力打响“安徽家电”金字品牌。全面提升本土品牌口碑和竞争

38、力，到2025年，培育中国质量奖1家，省质量奖3家。培育一批高端品牌，推动构建多样化品牌体系，逐步进入国内外市场，品牌市场份额、美誉度、用户满意度明显提高。（五）资源循环利用明显提升提升绿色、节能设计水平，增加空气能、太阳能等绿色能源应用，规范再生原料使用比例，主要家电能效水平提升10%。推动家电企业通过自建回收网络、委托回收、联合回收等方式，发展一批家电生产企业实施回收目标责任制的示范标杆，形成一批可复制可推广的回收处理模式和经验做法。四、 必要性分析（一）现有产能已无法满足公司业务发展需求作为行业的领先企业，公司已建立良好的品牌形象和较高的市场知名度，产品销售形势良好，产销率超过 100%

39、。预计未来几年公司的销售规模仍将保持快速增长。随着业务发展，公司现有厂房、设备资源已不能满足不断增长的市场需求。公司通过优化生产流程、强化管理等手段，不断挖掘产能潜力，但仍难以从根本上缓解产能不足问题。通过本次项目的建设，公司将有效克服产能不足对公司发展的制约，为公司把握市场机遇奠定基础。（二）公司产品结构升级的需要随着制造业智能化、自动化产业升级，公司产品的性能也需要不断优化升级。公司只有以技术创新和市场开发为驱动，不断研发新产品，提升产品精密化程度，将产品质量水平提升到同类产品的领先水准，提高生产的灵活性和适应性，契合关键零部件国产化的需求，才能在与国外企业的竞争中获得优势，保持公司在领域

40、的国内领先地位。第三章 项目基本情况一、 项目承办单位（一）项目承办单位名称xx投资管理公司（二）项目联系人陈xx（三）项目建设单位概况公司在“政府引导、市场主导、社会参与”的总体原则基础上，坚持优化结构，提质增效。不断促进企业改变粗放型发展模式和管理方式，补齐生态环境保护不足和区域发展不协调的短板，走绿色、协调和可持续发展道路，不断优化供给结构，提高发展质量和效益。牢固树立并切实贯彻创新、协调、绿色、开放、共享的发展理念，以提质增效为中心，以提升创新能力为主线，降成本、补短板，推进供给侧结构性改革。公司坚持提升企业素质，即“企业管理水平进一步提高，人力资源结构进一步优化，人员素质进一步提升，

41、安全生产意识和社会责任意识进一步增强，诚信经营水平进一步提高”，培育一批具有工匠精神的高素质企业员工，企业品牌影响力不断提升。公司秉承“以人为本、品质为本”的发展理念，倡导“诚信尊重”的企业情怀；坚持“品质营造未来，细节决定成败”为质量方针；以“真诚服务赢得市场，以优质品质谋求发展”的营销思路；以科学发展观纵观全局，争取实现行业领军、技术领先、产品领跑的发展目标。 公司依据公司法等法律法规、规范性文件及公司章程的有关规定，制定并由股东大会审议通过了董事会议事规则，董事会议事规则对董事会的职权、召集、提案、出席、议事、表决、决议及会议记录等进行了规范。 二、 项目实施的可行性“十三五”时期，家电

42、产业集中度进一步提升，头部企业竞争力快速提升。2020年，家电营业收入超50亿元的企业9家，其中超百亿元以上的企业5家，我省格力、美的空调产量超过2415.4万台，占全国产量的11.5%；海尔、美菱冰箱产量超过1138.7万台，占全国总量的12.6%；海尔、美的洗衣机产量超过1714.6万台，占全国总量的21.3%。（一）长期的技术积累为项目的实施奠定了坚实基础目前，公司已具备产品大批量生产的技术条件，并已获得了下游客户的普遍认可，为项目的实施奠定了坚实的基础。（二）国家政策支持国内产业的发展近年来，我国政府出台了一系列政策鼓励、规范产业发展。在国家政策的助推下，本产业已成为我国具有国际竞争优

43、势的战略性新兴产业，伴随着提质增效等长效机制政策的引导，本产业将进入持续健康发展的快车道，项目产品亦随之快速升级发展。三、 项目建设选址本期项目选址位于xxx（以选址意见书为准），占地面积约85.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越，交通便利，规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备，非常适宜本期项目建设。四、 建筑物建设规模本期项目建筑面积98943.71，其中：主体工程65431.34，仓储工程12234.46，行政办公及生活服务设施12877.65，公共工程8400.26。五、 项目总投资及资金构成（一）项目总投资构成分析本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算

44、，项目总投资40612.07万元，其中：建设投资31723.04万元，占项目总投资的78.11%；建设期利息320.96万元，占项目总投资的0.79%；流动资金8568.07万元，占项目总投资的21.10%。（二）建设投资构成本期项目建设投资31723.04万元，包括工程费用、工程建设其他费用和预备费，其中：工程费用27849.61万元，工程建设其他费用3004.55万元，预备费868.88万元。六、 资金筹措方案本期项目总投资40612.07万元，其中申请银行长期贷款13100.22万元，其余部分由企业自筹。七、 项目预期经济效益规划目标（一）经济效益目标值（正常经营年份）1、营业收入（SP

45、）：83800.00万元。2、综合总成本费用（TC）：69303.22万元。3、净利润（NP）：10594.51万元。（二）经济效益评价目标1、全部投资回收期（Pt）：5.86年。2、财务内部收益率：18.95%。3、财务净现值：10211.64万元。八、 项目建设进度规划本期项目按照国家基本建设程序的有关法规和实施指南要求进行建设，本期项目建设期限规划12个月。十四、项目综合评价主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积56667.00约85.00亩1.1总建筑面积98943.71容积率1.751.2基底面积35700.21建筑系数63.00%1.3投资强度万元/亩363.572总投资

46、万元40612.072.1建设投资万元31723.042.1.1工程费用万元27849.612.1.2工程建设其他费用万元3004.552.1.3预备费万元868.882.2建设期利息万元320.962.3流动资金万元8568.073资金筹措万元40612.073.1自筹资金万元27511.853.2银行贷款万元13100.224营业收入万元83800.00正常运营年份5总成本费用万元69303.226利润总额万元14126.017净利润万元10594.518所得税万元3531.509增值税万元3089.7610税金及附加万元370.7711纳税总额万元6992.0312工业增加值万元2463

47、8.1713盈亏平衡点万元31510.53产值14回收期年5.86含建设期12个月15财务内部收益率18.95%所得税后16财务净现值万元10211.64所得税后第四章 SWOT分析一、 优势分析（S）（一）公司具有技术研发优势，创新能力突出公司在研发方面投入较高，持续进行研究开发与技术成果转化，形成企业核心的自主知识产权。公司产品在行业中的始终保持良好的技术与质量优势。此外，公司目前主要生产线为使用自有技术开发而成。（二）公司拥有技术研发、产品应用与市场开拓并进的核心团队公司的核心团队由多名具备行业多年研发、经营管理与市场经验的资深人士组成，与公司利益捆绑一致。公司稳定的核心团队促使公司形成