2022医院绩效工资管理制度.docx

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1、2022 医院绩效工资管理制度医院绩效工资管理制度 1为进一步调动广阔职工工作主动性,提高执行力,促进医院稳定,持续的发展,依据卫生部和省、市关于绩效工资的文件精神,结合我院实际,特制定本制度。一、成立医院奖金安排小组。二、绩效工资管理安排原则。按劳安排、效率优先、兼顾公允,绩效工资安排不与收入挂钩的原则。实行多劳多得,优劳优酬,打破平均主义,建立重技术、重质量、重实绩,具有激励作用的绩效工资安排机制。三、以科室及诊疗组为基本核算单元,实行成本核算。四、全院工资总额发放限制在上级核定数额内。实行科室工资总额与科室经济效益和社会效益考核挂钩的绩效工资管理方法,即以科室成本核算为基础,效益评价为手

2、段,质量限制为依据,系数安排为原则的安排模式。坚持以科室成本核算的基础上,进行院、科二级安排管理。医院依据各科室的工作性质和技术含量等因素确定安排系数,同时向临床一线倾斜。科室有确定个人安排系数的自主权。五、职工收入总额由国家规定的职工工资、绩效工资和各项补贴三部分组成,即职工收入总额=国家规定的职工工资+各项补贴+绩效工资。1.国家规定的职工工资:根据人事考勤考核按实发放。2.各项补贴:各科室职工加班、夜误餐、介入治疗放射补贴等按医院规定的补贴标准发放。3.绩效工资在科室成本核算的基础上,以工作岗位性质、工作技术难度、风险程度、工作数量与质量等业绩为主要依据科学合理地核算和安排绩效工资。六、

3、定期对绩效工资安排状况进行分析,如季度、半年和年度分析。七、绩效工资安排方法。绩效工资安排由院部与科室一级的绩效工资安排和科室与职工的二级绩效工资安排组成。(一)医院奖金安排的计算指标,主要有:1.工作量指标;2.成本核算与经济效益指标;3.综合指标考核(医疗质量指标、服务满足率指标、教学管理考核指标)。(二)住院部的绩效安排:住院部的绩效安排,原则上规定:由工作量产生的绩效工资,内科片与外科片的提成金额一样,不分档次;由经济效益产生的绩效工资各科室的提成比例基本一样,但对于医院一些特别的临床科室,安排政策上赐予适当的政策支持。1.住院部最小核算单位:住院部的最小核算单位是在以病区为单位核算的

4、基础上,以诊疗小组及病区护理小组为单位的经济核算。2.绩效工资的计算方法:(1)由工作量产生的绩效工资:工作量由四大块组成,即出院病人数、实际占用床日数、转科病人数和出借床日,详细计提方法为:病区及诊疗小组工作量奖=出院人数奖+转科病人奖+实际占用床日数奖+出借床日数奖。(2)由经济效益产生的绩效工资计算公式:(收入-支出)提成比例=科室或诊疗小组绩效工资(3)科室及诊疗小组绩效工资方法:病区及诊疗小组绩效工资=(工作量奖+经济效益奖)综合指标考核(%)调控比率其他扣奖额(三)门诊科室(含医技科室)的绩效安排除诊疗小组医生上门诊坐诊以外,剩余门诊科室的奖金核算。门诊科室的奖金计算指标,主要由工

5、作量指标和经济效益指标组成。工作量指标主要是:门诊挂号人次;经济效益指标主要是指各科室开展的项目产生的经济收入及科室支出。科室支出项目的组成详细见临床科室支出指标,详细如下:第一、对于可量化的门诊科室1.门诊绩效工资=(工作量奖+经济效益奖)综合指标考核(%)调控比率其他扣奖额2.工作量奖=挂号数提奖额3.经济效益奖=(计奖收入支出)提奖比率其次、对于工作量难以量化,但有经济效益的科室,其绩效工资计算。门诊科室绩效工资=(计奖收入支出)提奖比率调控比率其他扣奖额第三、工作量难以量化的部分门诊科室,参照行政等级奖,并依据科室的安排系数,进行绩效工资安排。(四)行政、后勤的绩效安排行政科室的工作人

6、员根据行政职务不同、科室系数不同,设定不同档的绩效工资安排系数。平均绩效工资=(临床及医技科室绩效工资总和/临床及医技科室计人数总和)(60%50%)行政后勤科室绩效工资=平均绩效工资科室系数(五)绩效工资总额的调控和发放。医院绩效工资总额增长幅度调控:依据上级主管理部门要求及医院发展的须要,医院职工个人消费资金(含工资、绩效工资等收入)的.增长幅度不能超过业务收入增长幅度,不能超过医院总效益的增长幅度。因此每月发放的绩效工资总额要依据医院的状况刚好进行调控。1.临床科室调控规定:按科室实际发放绩效工资总额的肯定比率调控;2.核算办在次月 25 日完成上月绩效工资计算,奖金安排领导小组探讨后,

7、刚好做好造册工作,并负责将各科上报的详细绩效工资输入各职工个人账户中,由财务科通过网上银行发送至银行的个人账户中,逾期没上交科室,其绩效工资不再另行发送,顺延到下一个发放周期发放。医院绩效工资管理制度 2当前，医院绩效工资管理中的不足问题尤为凸显，例如管理人员对绩效工资并不重视、绩效考核制度不够完善、绩效工资管理人员整体素养不佳等，严峻影响到医院工作的正常开展。所以，医院必需进行绩效工资管理工作的改革，总结工作中的实际不足以及存在的问题，提出绩效考核完善措施。一、医院绩效工资管理问题分析（一）管理层对绩效工资问题不重视就医院工作开展状况来看，多数管理层都将工作的主要内容侧重在保障医院经营活动健

8、康运行之中，但是对于影响工作者经济收入的绩效工资问题并未加以重视。就我国医疗行业发展状况来看，多数的医院均为公立性质，在公立医院中绩效考核工作并没有实质性价值，所以导致绩效工资管理流于形式的状况。在医院中的工作组成状况分析，人力资源部门在医院工作开展中具有明显的从属性特点，单就这一问题就干脆影响到了绩效工资管理工作的开展和价值实现。另外，在医院管理工作中对于绩效指标缺乏明确的规定，也就是并未将工作人员的业务水平、实力和总体薪资进行挂钩，所以降低了医务工作人员工作过程中的主动性，也导致部分医务工作人员的滥竽充数状况，不但造成了其他工作人员的不满，还影响了医院工作的执行效果。（二）绩效考核、工资制

9、度不完善就医院工作的开展状况来看，部分医院中的绩效考核和绩效工资制度均存在明显的不完善问题。详细问题表现在几个方面：首先，缺乏完善的绩效工资考核体系。医院工作中财务管理人员或者管理层人员其更为重视的是医院的总体收入问题，而绩效工资的管理存在着明显的混乱特点，不但涉及到基础工资，还涉及到奖金提成等，所以无法有效的进行科学性管理。其次，医院并未相识到绩效评价的重要性。因为对于绩效管理工作相识的不足，所以导致工作开展中主观因素影响明显的问题，例如考核中考虑到上下级观念、关系的亲疏远近等，所以导致绩效评价的结果缺乏科学性。最终，绩效考核制度不完善。绩效考核中没有对医务工作人员的工作内容、职位状况进行明

10、显划分，所以导致绩效考核和工作人员的工作价值存在差异，最终导致绩效工资制度执行不科学或者流于表面的状况。（三）绩效工资管理人员素养明显不足在医院工作中，部分从事绩效管理的人员均不是专业对口人才，所以这些非专业人员在执行工作的过程中，常常出现不科学、不专业的问题。另外，医院中从事人力资源工作的相关人员并未重视自己所担当的工作职责以及对于医院工作的影响，所以由于责随意识的缺乏，导致了绩效管理问题突出的不良局面。（四）缺乏监督反馈机制缺乏监督反馈机制，是医院绩效工资管理工作中最为明显的问题。详细表现问题：首先，医院工作中并未对绩效考核工作内容进行明确划分，另外也缺乏了详细的流程，所以导致管理人员在执

11、行的过程中无法与相关工作人员进行有效沟通，最终工资安排与实际不相符。其次，缺乏绩效工资考核指标。医院绩效工资的管理中并未公开详细的考核方法以及标准，所以存在明显的不公允问题，也会影响到医护工作人员工作的执行意识和主动性。最终，缺乏完善的反馈机制。由于绩效考核中并未有完善的反馈机制，所以考核工作中发生的问题并未刚好进行订正，影响到考核工作开展的价值。二、完善医院绩效工资管理工作对策（一）强化管理层重视医院管理层更为重视的是医院工作开展状况以及经济、社会效益的实现状况。但是，为了调动员工工作的主动性，必需进行绩效工资的有效管理，这就要求管理层对此问题加以重视。医院管理层须要加大对绩效工资管理的力度

12、，将绩效工资管理工作落到实处，让每一个医务工作人员都感受到自己的主子翁地位和责任感意识，更好的保证工作的开展。（二）绩效考核实现公允合理绩效考核中涉及到的内容较多，其中包括医务工作人员的行为、实力以及职业道德素养等。在考核过程中，必需秉持公允公正的原则，解除个人主观见解，综合医务工作人员的实际工作执行状况完成果效考核工作。另外，为了调动医务人员工作的主动性，医院要把自身的总体战略目标划分为个人绩效目标。（三）增加考评人员的专业水平增加考评人员的专业水平，可以实行三个方法执行。首先，强化考核执行人员专业实力的培育，依据医院条件也可以外聘专业人员进行指导和审核。其次，建立完善的考核制度，制定科学的

13、考核方案，保证绩效考核的真实性和有效性。最终，医院引进专业素养的管理人才，从整体上最大限度的提升绩效工资的管理效率。（四）建立绩效反馈机制建立绩效反馈机制，须要从三个方面开展。首先，建立完善的监督机制和绩效考核评价制度。对于绩效考核工作中发生的不公允问题进行整顿和治理，在保证考核公允公正的基础上警示他人。其次，完善安排制度。将绩效考核中的安排方案告知工作人员，提高工作人员的工作主动性，顺当完成工作中的考核。最终，选择符合医院工作的绩效工资考核指标。保证每一位工作人员都能计算绩效工资，另外建立沟通反馈的平台，对于考核中发觉的问题，可以刚好进行平台反馈。三、结束语绩效工资管理工作是医院工作开展中的主要内容之一，但是由于绩效工资管理工作具有明显的困难性特点，所以必需完善医院绩效工资管理工作。基于本文探讨内容来看，当前医院的绩效工资管理工作存在明显的不足，在剖析问题的基础上，医院绩效工资管理工作须要建立医院绩效反馈机制、强化考核人员专业水平、强化管理层重视，为医院工作的开展奠定基础。