人才梯队建设-如何高效构建人才梯队让组织的“腰”硬起来.docx

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1、人才梯队建设-如何高效构建人才梯队让组织的腰硬起来作为专业的HR该如何为企业搭建完善的人才梯队呢？1组织为什么建立人才梯队1.产生关键少数关键少数的产生需要大址人才梯队作为基础,优中选优,持续迭代具行高潜特质的后备人才库楙/管培生关键少数CXO 总经理 首席,家前端口要大.目的性要强2 .确保人才无断层3 .营造积极的人才文化2组织需要什么样的人才梯队理想的人才梯队要在数量、结构、质量、流动性四个维度上处于良好水平，即有足够数量可供调用的胜任人才。数量合理储藏人才的数量是否充足，是否有足够数量应对流失等风险结构合理储藏人才的年龄、知识、性别结构等是否符合企业需求质量合理储藏人才的胜任水平如何，

2、是否能在适当周期内接任目标岗位流动合理储藏人才是否保有合理的流动性，是否有恰当的出入池管理要到达这个境界并不容易，在一项调研中发现97%的公司声称已经 正式实施了人才梯队工程，但只有54%的公司表示企业的人才梯队 足以为他们提供足够的未来领导者。从源头上讲，这一困境归结为一个问题：要有足够数量可供调用的胜 任人才，这些胜任人才应该从哪里来？答案其实早已达成共识，那就 是锁定高潜人才。哈佛商业评论指出：选对人永远是企业的头等大事，而潜力必须是第 一标准。因此，在人才供应链的打造中，人才梯队的打造以高潜为第 一标准（第一标准非唯一标准）。人才梯队建设是一项面向未来的工作，是一项投资行为，首先应该考

3、 量的是人才的成长力、适应力、增值力。3组织如何搭建高潜人才梯队选拔出的合格者晋升选拔出的合格者晋升动态管理.不合格者离开人才池-a-H、节人才长期成K因素人才池管理考察出池人才培弟和保有的有效性对下一个层级的准备度第一步，甄选入池甄选入池环节的关键是如何在把握好高潜标准的情况下，完成高潜人 才的识别与获得。高潜人才工高绩效人才，企业要防止唯绩效论的误区，真正的高潜人才是潜力、动力、绩效这三者高。高潜人才的精准识别需要有效的考察工具，根据高潜人才的维度，企业可以选择以下这些评估工具。高潜人才的评估工具高潜因索专业的高潜人才评估工具，评估自我学习力、多视角思考等因索高潜驱动力职业驱动力测评、敬业

4、度评估、离职风险评估等业绩贡献履历考察，23年绩效分析等第二步，人才池管理当高潜人才被识别并选入储藏人才池之后，下一步的工作就是协助高 潜人才蜕变成下一层级的胜任人才。在蜕变的过程中，培养是核心， 但人才保存和人才流动的措施依然不能忽视。首先从核心谈起，在没有检视清楚人才质量状况的情形下，人才培养 往往是分散而无规划的。根据胜任能力的短板进行针对性开展，是 ROI最大化的人才培养的基本原理。企业的任务就是要让进入人才池的高潜人才坐上胜任力开展的高速 快车，而且是符合他们个人开展所需要的列车。我们结合实践与顶尖企业的经验，把人才能力加速开展的可选举措总 结如下表所示。人才能力加速开展的可选举措

5、外部高管教练的辅导,瓜的人才开展项II高层管理者开展性作任务内外CEO的接触交流 流动性高的特殊任务,培养更广泛的管理能力属的人才开展工程 进入特别的业务项W业务团队中层管理者基层管理者 公司内部防职能、部门及地域的轮岗 结构化地拓宽平级人脉网络的机会 CEO/高乂管理者的接触交流 依的人才开展项II 进入特别的业务项II /业务团队 公司内部跨职能、部门及地域的轮岗开展性的匚作任务 内部培训人才培养往往需要公司资源的倾斜，需要公司投入大量资源（可见 和不可见）。对公司来说，需要及时检视增值回报；对个人来说，要 预防散漫、自满等不良心态。因此，企业要对储藏人才开展相关的跟 踪考察。根据企业的实

6、际情况，跟踪考察的内容可能是绩效、敬业度、能力素 质达标率等，但不管是选择什么考察内容，其优先目标是通过优胜劣 汰保证人才池的质量，尤其是关键岗位的人才梯队，宁缺毋滥。而在人才机制更完备的企业中，人才池的流动管理可以同时包括优胜 劣汰和补充人员，优质人才可以通过自身的能力成长和绩效贡献进入 人才池，保证人才池的数量和质量都处于健康良好的状态。根据调研，顶尖企业最常用的员工保存措施主要有以下两类：有吸引力的工作机会：为高潜人才提供培训和开展机会是顶尖企业保存人才的重要策略，最常见的是提供开展性的工作机会和晋升。第三步，考察出池高潜人才的出池考察主要关注的是高潜人才的准备度，基于3C/R人才评估模型，我们可以把人才准备度的标准进行划分。根据考察结果，高潜人才可以有三个流向：晋升：准备度优秀，可以接任下一层级的岗位。炉：准备度缺乏，继续接受培养跟踪，然后重新考察。落选：因为业绩交叉或开展意愿不符等原因离开人才池，不再接受培养。