中房信_房地产企业项目管理（PM）课程培训讲义_192页.pdf

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1、To the Successful ProjectTo the Successful Project房地产企业项目管理（房地产企业项目管理（房地产企业项目管理（房地产企业项目管理（PMPM）课程）课程）课程）课程王勇王勇PMP Total Project Management Solution0What is a real estate project?1房地产管理目标的裂变房地产管理目标的裂变-LeanIndividualCapacitiesscopeIndividualCapacitiesProfit 利润结果PLC costing全生命周期成本全生命周期成本利润Cost成本成本PLC c

2、osting全生命周期成本全生命周期成本2Agenda?企业、行业环境与房地产项目管理企业、行业环境与房地产项目管理经济环境与项目管理 经济环境与项目管理 房地产项目管理策略?启动管理启动管理启动管理启动管理?产品方案产品方案 土地定位 需求分析 项目范围说明书?计划管理计划管理 计划层次 项目基准计划项目基准计划?计划实施管理计划实施管理?项目收尾管理项目收尾管理3项目收尾管理项目收尾管理企业企业、行业环境与房地产项目管理行业环境与房地产项目管理企业企业、行业环境与房地产项目管理行业环境与房地产项目管理4项目管理的环境项目管理的环境外部环境外部环境外部环境外部环境技术发展社会文化技术发展社会

3、文化经济状况经济状况企业企业经济状况经济状况法律法规法律法规企业企业项目管理项目管理企业文化组企业文化组织战略织战略国际市场地区市场国际市场地区市场内部环境内部环境市场环境市场环境织战略织战略组 织组 织技术技术法法潜在需求潜在需求当前需求国内市场当前需求国内市场内部环境内部环境市场环境市场环境技术技术/方方法法潜在需求潜在需求5人均人均GDP与房地产发展阶段的关系与房地产发展阶段的关系30003000-40004000US$US$40004000-80008000US$US$80008000-US$US$800800-30003000US$US$发展阶段启动期快速发展阶段平稳发展阶段减缓发展

4、期人均GDP（美元）800300030004000400080008000以上（美元）需求特征生存需求生存、改善需求兼有改善需求为主改善需求为主平稳发展以质量发展特征超速发展单纯数量型以数量为主，向注重质量方向发展平稳发展，以质量为主，数量与质量并重缓慢发展综合发展型年，中国人均国内生产总值（）达到美元6如何做如何做松幸之助的点也适用您松幸之助的点也适用您如何做如何做？松松下下幸之助的幸之助的观观点也适用点也适用于于您您公司整体的绩效公司整体的绩效分技术分技术分财务分财务六分管理六分管理一一分技术分技术三三分财务分财务六分管理六分管理带来直接效益的带来直接效益的PM7房地产企业可承受的业务结构

5、驱动整个业务房地产企业可承受的业务结构驱动整个业务房地产企业可承受的业务结构驱动整个业务房地产企业可承受的业务结构驱动整个业务8新时代经营理念的转移重新定位角色，挖掘客户价值新时代经营理念的转移重新定位角色，挖掘客户价值市场营销市场营销企业营消企业营消由住宅开发商跃变为住宅需求服务商9演变演变产品时产品时代代营销时营销时代代客户价客户价值时代值时代代代代代值时代值时代10项目管理目标项目管理目标111213新上市商品房项目销售失败的新上市商品房项目销售失败的10大原因大原因?消费者对项目的满意度不够（25%）?市场定位模糊卖点不明确（20%）?市场定位模糊，卖点不明确（20%）?价格过高，无法

6、与竞争对手相抗衡（10%）?入市时机不正确（7%）入市时机不正确（7%）?项目知名度不够（8%）?项目的销售管理、控制不合理（12%）?项目的工程进度慢（3%）?开发商信誉不好（3%）?促销活动不合适（5%）?企业领导的个人意愿（7%）14房地产项目管理常见问题房地产项目管理常见问题（一一）房地产项目管理常见问题房地产项目管理常见问题（）?项目决策阶段开发商的项目市场定位及决策机制不完善，计划目标意识不强计划、目标意识不强?施工图设计文件供应迟慢，变更多,工期、预算失控?项目分包、总包商、其他干系人及其合同管理不可控多项目资源冲突?多项目资源冲突?项目组织构架和项目管理模式不协调15项目管理常

7、见问题（二）项目管理常见问题（二）合格的项目经理很少缺乏有效的项目信息管理平台缺乏有效的项目信息管理平台项目经理责大权小利小的现象比较普遍。项目经理责大权小利小的现象比较普遍。项目各阶段之间信息真空现象严重。项目管理中经常出现缺位、越位、错位的现象1617项目管理名言项目管理名言“项目管理就是要集中注意力在缺乏权威、项目管理就是要集中注意力在缺乏权威、目标受多方制约目标受多方制约、行为规则定义不清的环行为规则定义不清的环目标受多方制约目标受多方制约、行为规则定义不清的环行为规则定义不清的环境中完成工作。”境中完成工作。”来源：J Davidson Frame“The New Project M

8、anagement”来源：J Davidson Frame The New Project Management18项目管理目标的不同解读项目管理目标的不同解读决策层项目经理决策层项目经理时间时机工时成本投资收益约束下的目标成本实质成本质量客户满意度验收标准结果产品（合同）范围客户需求响应度工作的结果效益战略目标和公司效益项目管理目标完成情况19GDPM方法论方法论ProjectNeed20房地产项目管理概念房地产项目管理概念房地产项目管理概念房地产项目管理概念?房地产项目管理是工程项目管理的一个分类其运用系统工程的观点?房地产项目管理是工程项目管理的一个分类，其运用系统工程的观点、理论和方法

9、，对房地产项目的建设和使用进行全方位和全过程的综合管理，实现生产要素在房地产项目上的优化配置，为用户提供优质产品。?根据角色不同可以分为：开发商建设项目管理 设计单位设计项目管理 设计单位设计项目管理 咨询监理单位工程咨询项目管理 施工单位施工项目管理(总包、分包)物物管 物业公司后期物业管理21解读房地产项目管理解读房地产项目管理表层表层内层内层核心层核心层22表层表层房地产项目就是专业资源的整合者房地产项目就是专业资源的整合者表层表层房地产项目就是专业资源的整合者房地产项目就是专业资源的整合者表层表层：房地产项目就是专业资源的整合者房地产项目就是专业资源的整合者表层表层：房地产项目就是专业

10、资源的整合者房地产项目就是专业资源的整合者合作伙伴合作伙伴改善的质量缩短的上市时间降低的开发成本改善的质量缩短的上市时间降低的开发成本降低的产品成本降低的产品成本设计院和合作伙伴之间的协作设计院和合作伙伴之间的协作降低的产品成本降低的产品成本产产管管理理项目和投资组合管理项目和投资组合管理产产品开发产品成本品开发产品成本管管客户供应商客户供应商符合法律符合法律和环境要求和环境要求和环境要求和环境要求执法者执法者23执法者执法者内层：房地产项目是一个投资行为内层：房地产项目是一个投资行为项目进度计划管理项目进度计划管理项目支出和资金管理24核心层：房地产项目需要创造价值链核心层：房地产项目需要创

11、造价值链25企业的项目管理流程企业的项目管理流程Business ProcessPM ProcessEnabling Process26房地产项目管理流程房地产项目管理流程项目立项盘销售伙竣项目论证阶段项目策划阶段设计管理阶段工程管理阶段项目立项主体结构开工开盘销售入伙竣工客户关系管理阶段采购管理销售管理阶段拓展营销组织项目论证初步产品定位组织项目策划/产品、市场及客户营销策划、项目推广方案策划、项目前期推广及销售前准备销售事务管理销设计初步产品定位规划要点/规划草案定位研究概念规划设计售前准备方案设计扩初设计施工图设计工程施工配合、销售配合及入伙配合工程设计配合、供应商考察及招标、施工准备及

12、桩基等工程施工主体结构施工至具备预售条件工程施工至竣工验收销售及入伙配合入伙事务管理客工程施工配合设计配合销售配合成本估算测算预算、标底、合同价进度款、工程变更、招标采购结算入伙事务管理服工程施工配合设计配合销售配合说明及图例：说明及图例：一、房地产开发业务划分为六个阶段：项目论证、项目策划、设计管理、工程施工管理、销售管理和客户关系管理。报建建设用地规划许可证、签订土地使用合同设计方案及施工图报建、初步设计报建、基础提前开工报建办理房地产预售许可证产权初始登记合同备案、按揭办理27二、工程施工管理阶段和销售管理阶段的时间存在重叠。：代表关键里程碑：代表某个阶段的主导的专业任务，即其输出会成为

13、本阶段其他专业开展活动的输入条件。：配合专业的任务。房地产项目管理路线图房地产项目管理路线图房地产项目管理路线图房地产项目管理路线图28项目管理需要强有力的方法论进行支撑项目管理需要强有力的方法论进行支撑Program Management Professional(PgMP)项目群管理方法论项目群管理方法论MSP-Managing Successful Programmes项目管理方法论项目管理方法论项目管理方法论项目管理方法论Project Management Professional(PMP)PRINCE2(PRojects IN Controlled Environments)293

14、0通用项目管理方法论总经理大厦建造1 0 0框图式WBS部门经理部门经理组合项目经理C项目人员C项目人员部门人员C项目经理部门人员C项目人员部门人员A项目经理B项目经理1.0.05900万元基建工程1.1.03900万元设备1.2.01500万元设备工程1.3.0500万元基础1.1.11000万元主体1.1.22000万元装修1.1.3900万元暖通1.2.1700万元给水排水1.2.2300万元电照通讯1.2.3500万元暖通1.3.1200万元给水排水1.3.2150万元电照通讯1.3.3150万元项目工作分解项目启动文件项目机构设置项目工作分解标 识 号任 务 名 称1现 场 划 线2

15、加 热 区 定 位 找 水 平3加 热 炉 膛 腔 砌 砖4加 热 区 打 孔，装 配5安 装 前、后 隧 道6总 体 连 接7安 装 网 带8安 装 管 路9电 气 配 线10机 电 联 调11试 运 转 5-145-155-155-165-165-245-195-285-255-285-275-295-286-45-286-196-26-116-166-226-216-245-35-105-175-245-316-76-146-2156 日 期5月6月计划性资源配置8,18911,43213,00315,01114,63614,61614,3578,00010,00012,00014,00

16、016,000累计资金（千元）标识号任务名称1可行性研究报告编制2合资合同、章程（签约稿）3设备、技术合同（签约稿）4公司名登记5新公司注册登记6土地投资协议及合同7土地合同8厂房初步设计9厂房初步设计报批10施工图设计11工程招标厂房主体施工2-14-102-214-205-18-162-155-154-15-302-154-25-156-308-1710-1710-1811-1710-32-111-211-22910 11 1212345678910 11 1212345678910 11 121234200020012002日 期资 源5.3-5.105.11-5.175.18-5.24

17、5.25-5.316.1-6.76.8-6.146.15-6.216.22-6.28工 程 师2222222电 工35533管 工4444普 工444资 源 计 划 总 人 数26131511955月6月1,1483,8505,55302,0004,0006,0009月10月11月12月1月2月3月4月5月6月时间（月份）12厂房主体施工13厂房装修施工14消防检查15动力设备规格设计16动力设备订货17动力设备制安装18国内设备合同谈判签约19设备规格设计20设备设计制造21设备安装调试22试作23产品寿命试验开始24投产日（限量生产）25工具、仪表、小物品准备26材料、部件准备27生产工艺

18、文件编制28直接人员招聘培训6-810-227-107-103-15-305-156-304-228-194-117-94-115-105-111-56-239-209-2111-1910-610-62000HR2-86-82-86-82-86-87-239-21项目日程计划项目资源配置项目费用计划项目程计划项目资源项目费用计划31发无关紧要(1)次要的(2)一般(3)重大(4)灾难性的(5)生几乎肯定(A)可很可能(B)风险标号:4其它厂家率先占领市场（筹资）风险标号:6价格因素无效益（强手控制）能可能(C)风险标号:5 供大于求无效益（多家供货）风险标号:9市场份额不足（WTO）风险标号:

19、3 其它厂家率先占领市场（立项）风险标号:7 开工不足无效益（经济形势）风险标号:8市场份额不足（对手性能优势）不太可能(D)风险标号:1政府未批立项风险标号:2无技术来源风险标号:11动力三废能力限制风险标号:13施工安装事故风险标号:15另件材料涨价风险标号:10市场份额不足（LCD新技术产品）风险标号:14现行生产波及 风险影响程度某家电产品建设项目风险分析等级矩阵某家电产品建设项目风险分析等级矩阵AS/NES4360:1995项目质量计划（HOW）（项目质量计划模型-建设型）起始阶段设计阶段实施阶段结束阶段验证与决策试运行验证与决策验证与决策验证与决策验证与决策性风险标号另件材料涨价风

20、险标号现行产波及极不可能(E)风险标号:12运输设备来源灭失注:H=S=M=L=高风险重大风险中等风险低风险质量计划：方针、组织机构、工作职责、工作程序，资源配置可行性研究规范计划规范设计规范施工规范范围规范项目交付物规范产品规范质量计划沟通计划风险管理计划标识号任务名称1脚本撰文2企业简介3产品与市场4研究与发展规划5经营业绩6生产规模7质保体系8员工队伍9现场拍摄10企业外景11产品展示12研发实验室13研究与发展规划访谈14生产现场15质保部8-168-168-178-178-208-208-218-168-178-178-208-208-211314151617181920212223

21、2425262728293031年8月12日 2001年8月19日 2001年8月26日功能系数价格系数性能价格比得分/总分价格/合计功能系数/价格系数零件供给厂A0.34127500.33031.0330零件供给零件价格(元)厂家名称过程比较器调节机构过程输入过程输出采样器差异管16员工队伍17后期制作 18解说配音19图象剪辑20初审21补充拍摄22补充剪辑、配音23光盘录制8-218-228-238-248-278-288-29零件供给厂B0.34518200.36120.9554零件供给厂C0.31377000.30841.0172分阶段的比较基准调节规则差异理层局部反馈控制项目进度跟

22、踪采购计划）10,16313,9978,00010,00012,00014,00016,000总费用累计值总预算费用累计总实际费用累计单位：万元项目质量计划（HOW）（项目质量计划模型-建设型）起始阶段设计阶段验证与决策验证与决策验证与决策验证与决策验证与决策3,2894,5085,4206,5487363483796251,72835641050702,0004,0006,0004月5月6月7月8月9月10月11月12月1月时间（月）项目费用跟踪项目验收与总结实施阶段结束阶段质量计划：方针、组织机构、工作职责、工作程序，资源配置可行性研究规范计划规范设计规范施工规范范围规范项目交付物规范试运

23、行产品规范质量检查32项目验收与总结房地产项目房地产项目PM路线图路线图管理偏差管理偏差项目启动项目启动产品方案产品方案项目计划项目计划项目实施项目实施项目收尾项目收尾管理风险管理风险项目项目项目项目管理体系管理体系领导能力领导能力33房地产项目启动管理房地产项目启动管理房地产项目启动管理房地产项目启动管理34房地产项目房地产项目PM路线图路线图管理偏差管理偏差项目启动项目启动产品方案产品方案项目计划项目计划项目实施项目实施项目收尾项目收尾项目启动项目启动产品方案产品方案项目计划项目计划项目实施项目实施项目收尾项目收尾管理风险管理风险项目项目管理管理项目项目领导领导管理管理体系体系领导领导能力

24、能力35第一步：确定第一步：确定PM 对项目经理的素质要求（对项目经理的素质要求（T型人才）型人才）?专业技术能力（24%）专业技术能力（%）?一般管理能力（36%）计划、组织、指导、协调、控制计划、组织、指导、协调、控制 分析问题的能力、灵活应变的能力 决策（5W2H）与解决问题的能力 处理矛盾和冲突的能力?人际关系能力（40%）沟通能力、激励能力 影响他人行为的能力 个人交往能力?IQ、EQ和AQ36项目经理的能力确认和人员选择项目经理的能力确认和人员选择?项目经理的能力确认和人员选择项目经理的能力确认和人员选择Project experienceMethod skillsPersonal

25、 attitudes37第二步第二步项目启动的信息转移项目启动的信息转移第二步第二步：项目启动的信息转移项目启动的信息转移?项目的选择和启动往往基于各种因素，项目选择是一个过程，里面蕴含大量丰富的信息，这些信息将会影响项目的诸多要素息信息将会影响项目的诸多要素 约束条件 假设条件商业驱动 商业驱动 背景资料?企业的项目信息移交应该完整，确保项目经理和项目团队完整、全面理解项目和项目目标，制定科学、可行的项目计划，规避可能的项目风险信息清单是种好的办法?信息清单是一种好的办法38Case Study39SOW 项目工作说明书项目工作说明书SOW 项目工作说明书项目工作说明书?颁布者内部项目：项目

26、发起人或赞助人根据经营需要产品或服务要求提内部项目：项目发起人或赞助人根据经营需要、产品或服务要求提供外部项目：属于招标文件的一部分?工作说明书指明如下事项之一经营需要?组织的经营需要可能基于培训需求、市场需求、技术进步、法律要求或政府标准产品范围说明书产品范围说明书战略计划4040第三步：项目的目标界定第三步：项目的目标界定?项目的发起的理由将决定项目的目标?项目的目标包括 商业目标商业目标 管理目标?影响项目目标的因素（SMART）影响项目目标的因素（SMART）管理层 使用单位的需求 市场及其客户需求 竞争对手自身的能力 自身的能力 项目环境41第四步：组建项目组：第四步：组建项目组：在

27、组建项目组时你就得从以下方面考虑：在组建项目组时你就得从以下方面考虑：1、建立一个结构合理的项目组建个结构项目2、寻找合适的人选，熟悉他们技术方面管理方面的长处和弱点，了解他们的能力3、树立并保持项目组的团队精神4、争取管理部门的支持5、项目组内经常的有效的沟通42组织管理:组织对项目的管理的三种模式组织管理:组织对项目的管理的三种模式职能管理型职能管理型矩阵式管理型矩阵式管理型根据对项目的授权程度，房地产企业的组织结构大约有以下三类根据对项目的授权程度，房地产企业的组织结构大约有以下三类项目管理型项目管理型项目公司开发设计工程销售类 型类 型开发设计工程销售开发设计工程销售项目部项目公司或项

28、目部开设工销项目部发计程售职责分工职责分工项目部只负责施工现场管理部门项目部成为项目执行的负责主体，职能部门成为资源提供、建议与监督主体开发计工程销售项目公司成为开发工作的全权负责主体项目部建议与监督主体优点优点职能部门内部实现规模经济对项目环境反应迅速，便于实现项目产品的创新和技术专业化的提升对项目环境反应灵敏，清晰的产品责任，容易达到客户的满意对项目环境的反应较慢；需要高层协调工作多，容易形成决策堆积员工介入双重职权之中，需要公司良好的人际关系和全面的培训项目执行风险较大；不利于公司职能知识积累和专业化发展缺点缺点实施条件实施条件项目数量少，特定区域经营客户定位专一，项目实施环境不确定性低

29、公司高层介入项目协调工作项目数量较多，需要人才共享，不适用于全国经营客户较稳定，但不确定性较高的项目环境跨多个地域经营或客户需求变化多项目管理前期的客户定位非常准确更强调项目产品对客户需43公司高层介入项目协调工作的项目环境公司有专业技能提升要求更强调项目产品对客户需求满足程度第五步：项目第五步：项目kick offkick off（Project CharterProject Charter）第五步：项目第五步：项目kick offkick off（Project CharterProject Charter）正式确认项目存在的文档?正式确认项目存在的文档?由项目以外的负责人发布，其地位依据

30、项目需要定?给项目经理的授权?合同可以视为项目章程达成协议双方签字成本收益分析目的目标产品特征假设约束条件项目干系人管理审查与控制?多数企业选择在项目启动会上宣读项目章程初始预算目标方向约束条件成功标准商业前景商业前景会上宣读项目章程44第六步：确定项目沟通规则项目管理是一项协同性工作上级甲方、乙方、同级R&D、政府与公众、其它干系人下级4546第七步第七步：项目干系人项目干系人分析与管理分析与管理?项目干系人：包括这样的个人和组织，他们或者积极参与项项目干系人：包括这样的个人和组织，他们或者积极参与项目目或者其利益在项目执行中或者成功后受到积极或消极影或者其利益在项目执行中或者成功后受到积极

31、或消极影第七步第七步：项目干系人项目干系人分析与管理分析与管理目目，或者其利益在项目执行中或者成功后受到积极或消极影或者其利益在项目执行中或者成功后受到积极或消极影响。响。?项目干系人管理：项目干系人方识别项目干系人方分析 项目干系人方分析 项目干系人管理47项目利益博弈项目利益博弈项目利益博弈项目利益博弈行业供需技术发展经济形势行业供需技术发展政策法规标准规范伙拿地策划设计施工装修销售入伙费用人员质量采购沟通风险时间范围集成人员采购风险时间PM 体系人力资源企业战略项目投资组织结构其他项目企业文化PM 体系48发起人人力资发起人股董事风险投资财务资源设计项目团队业主职能部门工会家庭职能管理东

32、内部项目管理层直接管理市场部客户项目顾客竞争者外部供应商供方呆账政府竞争者社团媒体司法政党规则电台报纸电视法律体系法庭特殊利人群益公民俱乐部网络49项目管理的最佳境界天势、地利、人和项目管理的最佳境界天势、地利、人和外部环境和谐内部协作高效内部协作高效50房地产项目干系人房地产项目干系人?开发商项目的出资者?开发商：项目的出资者?业主：项目拥有人?设计方：项目的设计人?承包商：项目的施工人（总包商、分包商）?监理人：接受业主委托监督管理工程实施人51确定项目干系人管理策略确定项目干系人管理策略Address concernsPriority Area forStakeholder Manage

33、menthigh唯一推动变更的群体唯一推动变更的群体The only Quadrant 1Quadrant 1Quadrant 2Quadrant 2Quadrant 3Quadrant 3Quadrant 4Quadrant 4lowhighPartial involvementKeep informedlowImpact of changegroup driving changelowhighInfluence over change提倡者或促进者提倡者或促进者x x度度g高高High反对者Opponents反对者Opponents提倡者或促进者提倡者或促进者Advocates or Pr

34、omotersAdvocates or Promotersx x目目的理解程的理解程derstanding漠不关心者漠不关心者对项对项目目Und可塑者可塑者追随者Followers追随者Followers漠不关心者漠不关心者IndifferentIndifferent对项目的认同度对项目的认同度低低Low反对支持反对支持BlockersBlockers52Agreement with projectAgainstFor第八步：确定项目范围第八步：确定项目范围 产品范围产品范围 Product scope（What to make）产品或服务所包含的特征或功能 项目范围项目范围 Project

35、scope（What to do）jp为交付具有规定特征和功能的产品或服务所必须完成的工作 产品范围的完成是对照产品要求进行衡量的，而项目范围的完成产品范围的完成是对照产品要求进行衡量的，而项目范围的完成是对照项目计划进行衡量的53项目生命周期的阶段划分项目生命周期的阶段划分概念计划编制实施与控制收尾费用和概念5%计划编制20%实施与控制60%收尾15%和人员水平时间收集数据识别需求建立:?目标建立:?组织?沟通激励团队产品最终评审核验收结算转交产品责任评价项目指定关键人员进行研究制定范围基准：?最终产品?目标?可行性?项目干系人?风险水平?战略?可能的团队估算资源激励团队细化技术要求建立:?

36、工作包?信息控制系统采购货物及服务执行工作包评价项目结果文档化释放/重新定向资源重新安排项目团队成员?质量标准?资源?活动建立：?总计划?预算现金流估算资源识别替代方案提交建议书得到下阶段批准项目章程执行工作包指导/监视/预测/控制?范围?质量?时间?成本?预算，现金流?WBS?政策与程序评估风险确认理由提交项目概要批准继续进行54解决问题批准继续进行?为完成项目或项目工作，而必须完成的可测量的、有形的以及可验证的任何成果结果或事项包括：可交付成果（可交付成果（deliverables）成果、结果或事项，包括：提交该成果的目的 依据和前提提交成果的内容 提交成果的内容 对提交成果的审查方式 验

37、收标准与其他提交成果的关系 与其他提交成果的关系 何时提交?内部可交付成果需经过授权人批准?外部可交付成果需要客户批准5556房地产项目产品方案房地产项目产品方案（准备阶段准备阶段）管理管理房地产项目产品方案房地产项目产品方案（准备阶段准备阶段）管理管理57房地产项目房地产项目PM路线图路线图管理偏差管理偏差管理偏差管理偏差项目启动项目启动产品方案产品方案项目计划项目计划项目实施项目实施项目收尾项目收尾管理风险管理风险项目项目项目项目项目项目管理体系管理体系项目项目领导能力领导能力58产品微创新（产品微创新（Recreation）模式）模式/PK模式模式/客户导向客户导向/验证验证DNADNA

38、已有产品新产品已有产品已成功元素创新要素59课程结构课程结构定义客户价值图谱定义客户价值图谱项目定位项目定位 客户需求客户需求产品、服务产品、服务研发创意研发创意形成项目形成项目特色方案特色方案项目定位项目定位 客户需求客户需求研发创意研发创意特色方案特色方案N有客户价值吗？有客户价值吗？NY竞争项目基准比较竞争项目基准比较NY有竞争优势吗？有竞争优势吗？N6061价值的扩展模型价值的扩展模型产品价值社区价值生活价值62项目选择的因素（一）：项目定位项目选择的因素（一）：项目定位?Positioning项目成功的关键?定位不是你要对项目或产品要做的事情，而是你对预期客户要做的事情。也就是你要在

39、预期客户的头脑里给产品定位也就是你要在预期客户的头脑里给产品定位。市场机会定位 产品业态定位产品业态定位 客户定位 品牌定位63?顾客Customer?市场信息当前和将来的主要顾客的需求信息?市场信息、当前和将来的主要顾客的需求信息?竞争对手Compete?主要竞争对手是谁？他们的技术？现在和将来与公司有什么竞争？?主要竞争对手是谁？他们的技术？现在和将来与公司有什么竞争？他们哪些因素可能吸引顾客？?公司Company公司Company?公司具有优势的领域，能够改进并巩固竞争地位的领域。为此应调整的能力，包括技术能力、制造能力和营销能力64项目的关键客户需求是项目分析的基础项目的关键客户需求是

40、项目分析的基础项目需求定义项目需求定义项目需求定义项目需求定义RegulatoryRequirementsRequirements法规要求法规要求CorporateRequirements公司要求公司要求ProjectStrategy项目策略项目策略Targets(PALS)目标目标(PALS)公司要求公司要求Customer and项目策略项目策略目标目标(PALS)MarketRequirements顾客与市场需求顾客与市场需求Memo:PALS-Project Attribute Leadership Strategy备注：备注：PALS 产品属性领导策略产品属性领导策略65项目约束（政

41、府规划指标）项目约束（政府规划指标）66项目约束（公司经营指标）项目约束（公司经营指标）67市场客户市场客户P lHP lH新的客户细分纬度新的客户细分纬度生命周期需求生命周期需求 支付能力支付能力生生命命市场客户市场客户：P Pu ul lte te H Homesomes新的客户细分纬度新的客户细分纬度：生命周期需求生命周期需求+支付能力支付能力命命周期周期Empty NesterActive Adults空巢家庭空巢家庭活跃老年人住宅活跃老年人住宅大龄单身贵族大龄单身贵族Mature familyWith kidsEmpty Nester富足成熟家庭富足成熟家庭空巢家庭空巢家庭成熟家庭成

42、熟家庭大龄单身贵族大龄单身贵族单亲家庭单亲家庭Family StarterFamily StarterWith kid 12单人工作丁克家庭单人工作丁克家庭有婴儿的夫妇有婴儿的夫妇双人工作丁克家庭双人工作丁克家庭SingleFamily StarterWithout kids常年工作流动人士常年工作流动人士首次置业首次置业单人工作丁克家庭单人工作丁克家庭双人工作丁克家庭双人工作丁克家庭68支付能力支付能力低中高低中高客户的识别客户的识别69购买驱动力分析购买驱动力分析32.85%40.00%19.10%21.05%17.10%20.00%30.00%2.30%7.60%0 00%10.00%0

43、.00%拆 迁结 婚改 善 居 住投 资其 他城 市 化 进 程70产品客户需求样本产品客户需求样本71概念测试概念测试第步第步初步概念筛选初步概念筛选第第一一步步：初步概念筛选初步概念筛选第二步：产生概念描述第二步：产生概念描述第三步：概念评估与定位第三步：概念评估与定位72概念的筛选概念的筛选73价值链的延伸价值链的延伸-不光是为直接用户创造价值不光是为直接用户创造价值-还应想到为潜在客户创造价值企业的产品为客户创造价值客户的客户直接需求间接需求未来需求74绘制客户所需产品服务特性图绘制客户所需产品服务特性图75项目需求筛选项目需求筛选项目需求类别需求描述项目需求类别需求描述Must Ha

44、vePerformance Nice-to-haves76项目方案的竞争性分析和卖点形成项目方案的竞争性分析和卖点形成77确定产品方案确定产品方案?确定产品方案的关键因素：清晰的项目定位清晰的项目定位 准确的市场细分 完整的客户需求独特的产品创意 独特的产品创意 科学的产品配置 经济的成本分配 客户的全程参与 系统的开发管理78房地产项目计划管理房地产项目计划管理房地产项目计划管理房地产项目计划管理79房地产项目房地产项目PM路线图路线图管理偏差管理偏差项目启动项目启动产品方案产品方案项目计划项目计划项目实施项目实施项目收尾项目收尾管理风险管理风险项目项目项目项目管理体系管理体系领导能力领导能

45、力80人人系统系统人人系统系统和和界界面面外部干系人影响项目要求外部干系人影响项目要求项项目外部目外部组织项目组织项目界界项目整合管理窗口项目整合管理窗口项项项目整合管理窗口项目整合管理窗口部部管理过程程序和标准管理过程程序和标准项目团队领导能力项目计划和项目团队领导能力项目计划和控制控制项目内项目内部部控制控制81项目计划层次项目计划层次82项目管理信息系统项目管理信息系统(PMIS)?项目管理信息系统(PMIS)项目管理信息系统(PMIS)PM团队使用的一个自动系统 项目管理过程中使用的一个重要工具?配置管理 整个PMIS的一个子系统 配置管理系统包括变更控制系统配置管理系统包括变更控制系

46、统?提议的变更,跟踪审核和批准,一个验证批准的变更的方法.83项目计划的三要素项目计划的三要素项目进度项目进度84项目进度计划的层次项目进度计划的层次85项目计划的层次Project Life CycleProjectConceptionProjectDevelop-tProjectPlanning&Dt tiProjectExecutionCommissio-ning&HdOperationProject Life Cycle3.4.5.6.7.1.ProjectInitiation2.8.ConceptionmentDocumentationExecutionHand overonesIn

47、itiationPreliminaryProjectStatementProjectusiness CaseFormulatedProjectDocumentsCompletedroduct/ystemmpletedojectpletedjectycledMilestoProjectnitiationompletedBuFPrSComProComProjRecyerablesProjectBusinessProjectProduct/Product/StProjectRecyclingPInCoInitiationDelivealsProjectBriefBusinessCasePlan&Bi

48、dDocumentsSystemCompleteSystemAcceptedRecyclingPlanSponsor/Product/ClientPM/Sponsor/InitiationPlanPM/ApprovaSponsor/ClientOperatorOperationsManagerProjectManagerProjectDirectorateSponsor/ClientPM/Sponsor86MS Plan（一级项目进度计划）（一级项目进度计划）87项目经理工作界面CA（二级进度计划）88层次层次层级分解层级分解说明说明完成项目完成项目1项目层次层次层级分解层级分解说明说明主要可

49、交付成果主要可交付成果2可交付成果辅助可交付成果辅助可交付成果3子可交付成果最低的管理职责层次最低的管理职责层次为监测进展和责任而进行的为监测进展和责任而进行的4最低层次的子可交付成果为监测进展和责任而进行的为监测进展和责任而进行的工作包分组工作包分组成本帐户CA5可确定的工作结果可确定的工作结果工作包89建立控制账户（建立控制账户（CA）?Control account：在 WBS中设置一些控制点，进行范围、进度和成本预算分配等工作，控制账户经理(CAM)负责这些控制项的交付?在这一层次创建CA，高级管理层可以跟踪项目成本和进度?将责任分配矩阵(RAM)作为工具?CAP的总和构成项目范围90

50、要素要素?Planning Packages?Work PackagesCA 要素要素Planning Packages?规划包规划包?还没有像工作包一样被详细计划的未来工作?Work Packages?工作包工作包?详细的，短期的；任务原材料作；?为未来的工作进行初步计划?任务，原材料;?必须完成；?CA的目标;?为近期工作而定Task 1Task 2Work PackagesTask 4Task 5Task 3Planning Packages91Task 5项目的实施计划项目的实施计划PEP三级项目进度计划三级项目进度计划ProjectWBS 1WBS 3WBS 2WBS 1.1WBS