冷库公司企业经营战略方案.docx

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1、冷库公司企业经营战略方案目录一、工程基本情况3二、企业经营战略实施的原那么与方式选择5三、企业经营战略实施的重点工作8四、企业经营战略控制的基本要素与原那么16五、企业经营战略控制的含义与必要性18六、企业稳定型战略的适用条件20七、企业稳定型战略的类型22八、企业收缩型战略的类型23九、企业收缩型战略的特点与优势、风险27十、企业开展型战略的特点与优势、风险29H-一、企业开展型战略的类型31十二、企业竞争战略的构成要素（优势的创立）46十三、企业竞争战略的概念48十四、总本钱领先战略的风险49十五、总本钱领先战略的基本含义51十六、公司简介53十七、产业环境分析54十八、必要性分析56十九

2、、经济收益分析56(2)稳定型、维持型战略态势一一维持现有组织结构；(3)撤退型、防御型战略态势组织中扩大集权成分。4.经营领域与组织结构。一般情况下，随着经营领域复杂程度增强，相关性减弱，组织结 构从刚性向柔性很强的模式转换。如果经营领域与组织结构类型错位, 企业运行就会遇到困难。(二)将企业经营战略方案具体化即需要将经营战略方案从时间和空间两个方面进行分解。1 .时间分解时间分解主要是将经营战略方案的长期目标分解为假设干个经营战 略阶段的规划目标再将每个经营战略阶段的规划目标分解为年度计划 指标；在进入计划年度后，进一步分解为季、月、日的行动指标，这 样形成了经营战略目标的时间体系。时间分

3、解的方法常用的是滚动计划法，这是一种动态编制计划的 方法，其特点是“分段编制，近细远粗” “长、短期计划紧密结合”， 按照战略计划的执行情况和环境变化，调整和修订未来的战略计划方 案，并逐期向前移动的一种方法。滚动计划法的优点十清楚显:(1)把计划期内各阶段以及下一个时期的预先安排有机地衔接起来，而且定期调整补充，从而从方法上解决了各阶段经营战略计划的 衔接和符合实际的问题。(2)较好地解决了经营战略计划的相对稳定性和实际情况的多变 性这一矛盾，使计划更好地发挥其指导生产实际的作用。(3)采用滚动计划法，使企业的经营活动能够灵活地适应市场需 求，从而有利于实现企业经营战略的预期目标。2 .空间

4、分解空间分解主要是指将经营战略方案的内容按企业的各个经营领域 (或事业部)和职能部门进行分解，直至分解到分厂、车间、班组、 个人，形成经营战略目标的空间体系，这是经营战略实施过程中必要 的目标责任体系，以保证经营战略方案的真正落实。依照企业的组织结构，把经营战略逐级分解的过程。由此，企业 经营战略的空间分解就形成了一个有纲、有目、有枝、有叶的空间体 系，这其中，基层部门及岗位的工作规划是最详细的。空间分解可采用的方法是目标管理法，该方法是通过一种专门设 计的过程使目标具有可操作性，这种过程一级接一级地将目标分解到 组织的各个单位。组织的整体目标被转换为每一级组织的具体目标， 即从整体组织目标到

5、经营单位目标，再到部门目标，最后到个人目标。 在此结构中，某一层的目标与下一级的目标连接在一起，而且对每一 位员工而言，目标管理都提供了具体的个人绩效目标。因此，每个人 对他所在单位的成果贡献都非常关键。如果所有人都实现了他们各自 的目标，那么他们所在单位的目标也将到达，而组织整体目标的完成也 将成为现实。（三）合理配置企业资源，支持经营战略方案的实现经营战略方案的实施必须以资源的合理分配作保证。企业的资源 主要包括五个方面：财力资源、物力资源、人力资源、组织资源和技 术资源。资源分配必须保证重点，照顾一般。应将各种有效资源重点 分配到最能支持经营战略获得成功的经营领域和职能部门中去。但在 实

6、践中常常受到多种因素的影响，使资源分配不合理，导致企业所选 择的经营战略无法顺利实施。为了理顺经营战略与资源分配的关系， 企业应采取有力措施，保证资源分配向重点经营领域和重点职能经营 战略的需要倾斜，并制订相应的资源配置计划，使资源的配置与经营 战略实施紧密衔接。（四）组建强有力的战略领导群体.战略管理需要战略领导群体领导群体指为了完成某种特定任务、目标，由各种类型领导干部 按照一定比例结合而成的领导干部群落，也就是人们常常说的领导班 子。为什么企业需要领导群体来实施战略领导？这是因为：(1)企业高层的战略管理工作任务繁重，领导工作量很大，需要 靠集团、群体的力量分担工作；(2)现代化的企业，

7、高层战略管理工作需要多方面的知识、素质 和能力，为此，需要组建一个知识、能力和素质结构互补的领导群体 来承当。(3)为了使有效决策不致因个别人的变动而发生中断，需要有一 个相对稳定的领导群体。(4)企业经营的多样化、市场扩大化、竞争的激烈化、技术进步 的加速化，都需要有多方面的杰出人才组成领导集团，领导企业走向 成功。1 .战略领导群体的结构构成战略领导群体是企业家进行领导活动的组织实体，担负着战略决 策和战略指挥的功能。这是由具有不同才能的领导者组成的，具体包 括：(1)决策型领导者。决策型领导者有敏锐的观察能力、综合分析能力、果断的战略决 策能力，站得高，看得远，深谋远虑，多谋善断；能够统

8、帅全局，正 确地制定企业的总体开展战略和长远规划，具有“运筹帷幄之中，决 胜于千里之外”的本领。决策型的领导者，一般是企业领导班子的核 心人物，即具有主要领导者应有的素质和能力。(2)指挥型领导者。指挥型领导者一方面参与领导群体的集体决策，另一方面能够组 织和指挥战略决策方案的实施；组织指挥能力突出，善于调发动工群 众的积极性，号召能力强，善于运用资源，保证战略方案的顺利执行。(3)开拓型领导者。开拓型领导者是某一专业的高级专家，如：在技术上善于开拓创 新，具有很强的技术创新能力；或在市场营销上善于开拓市场，提高 企业和产品的知名度和美誉度。(4)参谋型领导者。参谋型领导者思维能力强，善于预测

9、未来，遇事有真知灼见，敢 于提出不同意见，为主要决策者进行方案的选择出谋划策，以最终选 择一个利多弊少的满意决策方案。(5)监督型领导者。监督型领导者主要是监察能力强，秉公办事，铁面无私，敢于提出不同意见，提出纠正的对策建议，以维护各方的合法权益，防止企 业在战略实施过程中偏离战略目标的要求。(6)保证型领导者。保证型领导者擅长掌握党和国家的方针、政策，政治思想工作能 力和群众工作能力强，在激发员工的工作积极性、保证企业经营战略 的贯彻实施、促进企业战略目标的实现过程中发挥着保驾护航的作用。2 .战略领导群体的组建战略领导群体的组建需要遵循一系列原那么：(1)选择主要领导的原那么。首先，要选择

10、作为主要决策者的董事 长和作为主要战略实施者的总经理；其次，选择好开拓型、参谋型、 监督型的领导者，以形成合理的能力结构。(2)精于、高效的原那么。精干的关键在于少设副职，以保证决策 效率。(3)合作和谐的原那么。战略领导群体的主要领导者之间要能够精 诚合作、相互尊重。在人员选择时尽可能选择富有合作性的人员。(4)优化组合的原那么。领导群体的各个成员进行组合所产生新的 合力和整体功能，应大大超过各领导成员能量简单相加的总和，即产生1+12的效果。因此，作为企业战略领导成员，其素质、能力、年 龄结构等各方面要组合得当，优势互补。战略领导群体的组建有两种途径：(1)调整现有领导群体的途径。根据企业

11、经营战略的要求，对现 有的领导群体进行局部的调整，保证战略领导群体工作的正常运行。(2)组建新的领导群体的途径。在企业内部不具备合适的战略领 导人选时，从企业外部选派和招聘具备相应素质和能力的优秀领导者, 形成新的战略领导群体。四、企业经营战略控制的基本要素与原那么(一)企业经营战略控制的基本要素企业经营战略控制由以下三个基本要素组成：1 .确定评价标准对企业经营战略实施的结果必须适时地进行检查，对执行经营战 略方案的情况是否符合要求，应做出正确的评价。而进行评价需要有 一个客观的标准，企业的经营战略目标及其具体化的各项计划指标、 下属的各组织目标、个人目标等，都是评价标准。目标标准有定性的

12、和定量的，两者可结合起来使用，但标准应尽可能定量化，以便衡量 和检查，对企业经营战略实施的结果做出客观的和全面的评价。2 .衡量工作绩效即把企业经营战略执行的实际结果与评价标准进行对照，找出差距，并分析产生差距的原因。企业经营战略实施是一个很长的过程， 一般需经历假设干阶段分别执行。因此，需对每个阶段执行的结果进行 评价，衡量其工作绩效完成状况，从中找出问题，分析问题的性质和 产生的原因，以便在下一阶段的经营战略实施中加以解决。做好绩效 评价工作的关键，一是要选择正确的控制系统和方法，二是要选择好 适当的时间和地点。3 .及时纠正偏差根据评价和分析中发现的问题，在搞清产生问题的原因之后，要 有

13、针对性地采取有效措施解决存在的问题，纠正执行中出现的偏差。 对可能产生的偏差，也要事先制定预防性措施，以保证下一步的经营 战略实施能够较顺利开展，并最终到达经营战略控制的目的。(二)企业经营战略控制的原那么企业经营战略控制应遵循以下原那么：(1)预测未来原那么。企业经营战略的一个重要特点是对企业未来 长远开展的谋划，因此，经营战略控制应着眼于未来，预测经营战略 方案实施中可能遇到的问题，预先制定假设干对策措施，以便能够主动 和及时地解决。(2)重点控制原那么。企业选择的经营战略方案中都有一个或几个 经营重点，它们对经营战略的实施和经营战略目标的实现起着关键性 作用，因此，控制要抓住重点。作为经

14、营战略领导者应着重抓住例外 事件，即事先未能预测到而在执行中发现一些例外的、对经营战略实 施有重大影响的事件，应进行重点控制，认真处理。(3)经济合理原那么。进行控制需要掌握大量的信息，以便对执行 结果做出客观的评价。但对不同系统的控制粗细要求不同，作业控制 系统中的质量控制要求严格、细致、准确；对经营战略控制系统的控 制就可粗一些，过细就会增加费用，也没有必要。经营战略控制要求 做到恰当和及时，费用较省而又获得了企业的经营战略优势，这种经 营战略控制就算是合理的。(4)奖惩结合原那么。经营战略的实施和控制中要重视激励机制， 对于认真执行和灵活实施经营战略而取得成功的执行者，应根据他们 的业绩

15、大小，分别给予不同等级精神的和物质的奖励；对于不认真执 行经营战略方案，或执行中出现重大失误者，应给予必要的惩罚，并 引以为戒。只有将奖惩正确结合，才能实现有效的控制。五、企业经营战略控制的含义与必要性企业经营战略控制，是指在经营战略实施过程中，将反响的执行 情况与经营战略目标进行比拟，从中发现偏差，并及时采取有效措施, 努力加以纠正，以确保经营战略目标实现的活动。进行企业经营战略控制是十分必要的，这是因为：(1)企业经营战略实施的环境和条件发生重大变化。企业经营战 略制定时所预测的环境与经营战略实施时的环境相比有重大变化，使 经营战略目标和经营战略规划的实现发生某些困难。因此，需要通过 采取

16、强有力的措施，使企业经营战略的实施适应新的环境要求，以保 证所确定的经营战略目标和经营战略规划的实现。(2)企业经营战略规划本身存在某些缺陷。企业在制定经营战略 目标和经营战略规划时，不可能对未来一定时期内所有的因素和条件 都把握得十分准确，常常存在很多不可控的和不确定的因素，使制定 的经营战略目标和经营战略规划不可防止地存在这样或那样的缺陷， 并在实施中暴露出来。因此，需要根据实施环境的要求，对经营战略 目标和经营战略规划进行局部的或重大的修正，使之切实可靠，发挥 其正确的指导作用。(3)企业整体目标与局部目标、个人目标之间存在着矛盾。企业 经营战略目标属于企业整体目标，它必须分解为各部门、

17、各环节的分 目标，直至分解为个人的小指标。但分解的目标常常会与各个局部的营业收入、税金及附加和增值税估算表57综合总本钱费用估算表58利润及利润分配表60工程投资现金流量表62借款还本付息计划表65二十、投资计划方案66建设投资估算表68建设期利息估算表69流动资金估算表70总投资及构成一览表71工程投资计划与资金筹措一览表72二十一、工程规划进度73工程实施进度计划一览表74目标、个人目标不一致，容易发生矛盾，从而造成企业总体目标难以 落实。因此，必须加强调控，尽可能使各个局部目标、个人目标与企 业总体目标相互协调，在适当兼顾局部目标和个人目标的同时，强调 服从企业整体经营战略目标。（4）解

18、决集权与分权的矛盾必须加强企业的经营战略控制。为了 保证制定出正确的企业总体经营战略，最高领导层必须实行集权；为 了调动各职能部门负责人和各经营单位负责人参与制定分经营战略， 以及努力实施总体经营战略和分经营战略的积极性，又必须适当分权。 但某些职能部门负责人和下属经营单位负责人，个人素质和能力不太 高，不能正确地行使所掌握的权力，导致经营战略失控，策略无效。 因此，要求高层领导者在正确地实行分权的同时，要加强经营战略实 施中的控制，对下级进行有效的监督，使他们能够正确运用手中的权 力，保证企业经营战略的实现。六、企业稳定型战略的适用条件采取稳定型战略的企业，一般处在市场需求及行业结构稳定或者

19、较小动乱的外部环境中，企业所面临的竞争挑战和开展机会都相对较 少。一些企业在市场需求增长幅度较大，或是外部环境提供了较多发 展机遇的情况下，也会采取稳定型战略。这主要是因为企业受到内部资源状况的限制，缺乏以使其抓住新的开展机会。由此，稳定型战略 的应用需要考虑以下因素：（1）宏观经济开展状况。宏观经济的开展会影响企业所处的外部 环境。如果宏观经济在总体上保持总量不变或总量低速增长，这在一 定程度上会影响到该企业所处行业的开展，使其无法以较快的速度增 长。（2）产业技术创新状况。如果企业所在的产业技术相对成熟，技 术更新速度较慢的话，企业过去采用的技术和生产的产品无须经过较 大的调整就能满足消费

20、者的需求和维持与竞争者的抗衡，这样使得产 品系列及其需求保持稳定，从而使企业采纳稳定型战略。（3）消费需求偏好变动状况。这是决定产品系列稳定度的一个方 面，如果消费者的需求变动较为稳定，企业可以考虑采用稳定型战略。（4）产品或行业的寿命周期状况。相对而言，处于行业或产品成 熟期的企业由于产品需求、市场规模趋于稳定，产品技术成熟，较为 适合采用稳定型战略。（5）竞争格局。如果企业所处行业的进入壁垒非常高，竞争对手 和竞争地位都趋于稳定，竞争对手之间很难有悬殊的业绩改变，那么企 业可采用稳定型战略以获得最大的收益。（6）企业资源状况。即使外部环境较好，行业呈开展趋势，市场 需求增长，为企业提供了有

21、利的开展机会，也并不意味着所有的企业 都适于采用开展型战略。因为，如果企业资源不充分，如资金缺乏， 研发力量较差，或人力资源有缺陷等，就无法满足开展型战略的要求, 在这种情况下，企业可以采取以局部市场为目标的稳定型战略，以使 企业有限的资源能集中在自己有优势的细分市场，维护竞争地位。当 外部环境不利时，如行业处于生命周期的衰退阶段时，资源丰富的企 业可以采用一定的稳定型战略；而那些资源不够充足的企业，如果在 某个特定的细分市场上有独特的优势，也可以采用稳定型的战略。七、企业稳定型战略的类型（一）无变化战略无变化战略就是基本没有什么变化的战略。采用这种战略的企业 可能基于以下两个原因：一是企业过

22、去的经营相当成功，并且企业内 外环境没有发生重大变化；二是企业并不存在重大的经营问题或隐患, 因而企业战略管理者没有必要进行战略调整，或者害怕战略调整会给 企业带来利益分配和资源分配的困难。在上述两种情况下，企业的管理者和职员可能不希望企业进行重 大的战略调整，因为这种调整可能会在一定时期内降低企业的利润总额。采用无变化战略的企业除了每年按通货膨胀率调整其目标外，其 他暂时保持不变。（二）维持利润战略维持利润战略是指为了维持目前的利润水平而牺牲企业未来成长 的战略。维持利润战略注重短期效果而忽略长期利益，其根本意图是 渡过暂时性的难关，因而往往在经济形势不景气时被采用，以维持过 去的经济状况和

23、效益，实现稳定开展。但如果使用不当的话维持利润 战略可能会使企业的元气受到伤害，影响企业长期开展。（三）暂停战略在一段较长时间的快速开展后，企业有可能会遇到一些问题使得 效率下降，这时企业可采用暂停战略。例如，企业通过购买或内部发 展，使新增的事业部或分公司的管理费用增加，各种资源过于分散， 这时就可使用暂停战略，在一段时期内降低企业目标水平，放慢快速 成长的步伐，整合各种资源以为提高效率奠定基础。（四）谨慎实施战略当企业外部环境中的某一重要因素难以预测或变化趋势不明显时, 企业战略决策就需要有意识地放慢实施进度，步步为营，这就是所谓 的谨慎实施战略。八、企业收缩型战略的类型企业收缩型战略可以

24、从两个方面进行分类：（一）按实施收缩型战略的基本原因划分.适应型收缩战略指企业为适应外部环境而采取的战略。国家的经济处于衰退之中, 市场需求缩小，资源紧缺，从而导致企业在经营领域中处于不利地位, 在这种情况下企业往往会采取这种收缩战略。1 .失败型收缩战略失败型收缩战略是指企业在经营失误造成企业竞争地位下降，经 营状况恶化，只有采用收缩型战略才能最大限度地减少损失，保存企 业实力时采用的战略。失败型收缩战略的使用条件是企业出现重大的 问题，如产品滞销，财务状况恶化、投资已无法收回的情况下。2 .调整型收缩战略指企业为了利用环境中出现的新机会，谋求更好的开展，主动做 出调整，而采取的一种有长远目

25、标的、积极的收缩型战略。由此，调 整型收缩战略的动机既不是经济衰退，也不是经营的失误，而是为了 谋求更好的开展机会，使有限的资源分配到更有效的使用场合。调整 型收缩战略的适用条件是企业存在一个回报更高的机会。为此，采用 此战略时需要比拟企业当前的业务机会的收益与实施收缩型战略后的机会收益，在存在着较为明显的收益差距下，可以考虑采用调整型收 缩战略。（二）按实施收缩型战略的基本途径划分.抽资转向战略抽资转向战略是企业对原有的业务领域进行压缩投资，控制本钱 以改善现金流，为其他业务领域提供资金的战略。当企业在现有的经 营领域不能维持原有的产销规模和市场面，不得不采取缩小产销规模 和市场占有率，或者

26、企业存在新的更好的开展机遇，而企业财务状况 不良时，需要采取抽资转向战略寻求新的开展。抽资转向战略可以通 过以下措施来配合进行：（1）调整企业组织。这包括改变企业的关键领导人，在组织内部 重新分配责任和权力，等等。调整企业组织的目的是使管理人员适应 变化了的环境。（2）降低本钱和投资。这包括压缩日常开支，实施更严格的预算 管理，减少一些长期投资的工程等，也可以是适当减少某些管理部门 或降低管理费用。在某些必要的时候，企业也会以裁员作为压缩本钱 的方法。（3）减少资产。包括出售与企业基本生产活动关系不大的土地、建筑物和设备，关闭一些工厂或生产线等。（4）回收企业资产。包括加速应收账款的回收，降低

27、企业的存货 量，加快出售企业的库存产成品等。抽资转移战略会使企业的主营方向转移，有时会使企业的经营宗 旨发生变化。为此，其成功的关键是管理者有明晰的战略管理理念， 能在现存业务与新业务之间做出正确抉择。1 .放弃战略放弃战略是指将企业的一个或几个主要部门转让、出卖或停止经 营。这个部门可以是个经营单位、一条生产线或者一个事业部。放弃战略的目标是清理、变卖某些战略业务单位，以便把有限的 资源用于经营效益较高的业务，从而增加盈利。这种战略特别适用于 那些没有前途或阻碍企业增加盈利的问题类业务。企业在放弃战略的实施过程中，通常会遇到一些阻力，主要包括:（1）结构上或经济上的阻力。也就是说企业的技术特

28、征及其固定 和流动资本会成为其退出的障碍。例如一些专用性强的固定资产很难 退出。（2）公司战略上的阻力。如果准备放弃的业务与其他的业务有较 强的联系，那么该项业务的放弃会使其他有关业务受到影响。（3）管理上的阻力。企业内部人员特别是管理人员对放弃战略往往会持反对意见，因为这往往会威胁他们的职业和业绩考核。上述各种阻力的克服，可以通过在高层管理者中形成“考虑放弃 战略”的气氛、改进薪酬制度、妥善处理管理者的出路等方式加以解 决。2 .清算战略清算战略是指通过卖掉资产或停止整个企业的运行而终止一个企 业的存在。显然，只有在企业的其他战略都失效或失败时，才考虑使 用清算战略。企业在毫无希望的情况下，

29、尽早地制定清算战略，可以 有计划地尽可能多地收回企业资产，从而减少损失。因此，清算战略 在特定的情况下也是一种明智的选择。九、企业收缩型战略的特点与优势、风险（一）企业收缩型战略的特点（1）经营规模缩小。即对企业现有的产品和市场领域实行收缩、 调整和撤退战略，比方放弃某些市场和某些产品线系列，因而，经营 规模在一定程度上会受到影响，同时，一些效益指标比方利润率和市 场占有率等，可能会下降。（2）经营投入压缩。即对企业资源的运用采取较为严格的控制和 尽量削减各项费用支出，往往只投入最低限度的经管资源，因而，战 略实施过程中往往会伴随着大量的裁员，一些奢侈品和大额资产的暂 停购买等。（3）存在短期

30、性。与稳定型和开展型两种战略相比，收缩型战略具有明显的过渡性，其根本目的并不在于长期节约开支，停止开展， 而在于为了今后开展积蓄力量。（二）企业收缩型战略的优势与风险采取收缩型战略往往是不得已而为之，其目的主要是应对企业面 临的困境，力求通过重整资源，激发企业内在潜力，从而尽快摆脱困 境，实现新的开展和腾飞。采取收缩型战略的优点主要表现为：（1）在衰退或经营不善的情况下实行收缩型战略，有利于正确判 断经营领域的盈亏状况，及时清理、放弃无利可图或亏损的领域，清 除经营毒瘤，提高效率，降低费用，增加收益，改善财务状况，使企 业及时渡过难关。（2）在企业经营不善的情况下最大限度地降低损失。在许多情况

31、 下，盲目而顽固地坚持经营无可挽回或是陷入低谷的事业，没有明智 地采取收缩型战略，会给企业带来致命的打击。（3）帮助企业更好地实行资产的最优组合。如果不采用收缩型战 略，企业在面临一个新的机遇时，只能运用现有的剩余资源进行投资, 这样做势必会影响企业在这一领域开展的前景，相反，通过采取适当 的收缩型战略，企业可以将不良运作处的资源转移局部到新的开展点 上，从而实现企业长远利益的最大化。企业收缩型战略的风险；(1)容易引发消极经营。经营规模缩小，有时会引起技术、新产 品开发能力的削弱，设备投资的减少，这在一定程度上会使企业陷入 消极的经营状态，影响企业的长远开展。(2)影响员工的积极性。收缩型战

32、略在实施过程中，会伴有人员 调整，如裁减人员、更换高层领导人等，假设处理不好会导致员工士气 低落、内部矛盾增加，影响企业的效率。(3)抑制企业的开展。实行收缩型战略的尺度较难以把握，如果 盲目使用可能会扼杀具有开展前途的业务和市场，使企业的总体利益 受到伤害。宏观经济或行业处于衰退期时，企业收缩经营将导致经济 总体的供需关系向不良方向开展，影响经济的回升或者加速行业的衰 退，最终会抑制企业的开展。十、企业开展型战略的特点与优势、风险(一)企业开展型战略的特点企业开展型战略强调的是充分利用内部条件和外部环境条件，把握机遇，运用各种资源，求得企业的快速成长壮大。开展型战略的特 点是:(1)资源投入

33、量大，产销规模扩大，目的是提高产品的市场占有率，增强企业的竞争实力。市场占有率的增长是衡量成长的一个重要一、工程基本情况（一）工程投资人XXX有限责任公司（二）建设地点本期工程选址位于XXX。（三）工程选址本期工程选址位于xxx,占地面积约80. 00亩。（四）工程实施进度本期工程建设期限规划12个月。（五）投资估算本期工程总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨 慎财务估算，工程总投资32688. 26万元，其中：建设投资25506. 15 万元，占工程总投资的78.03%；建设期利息275. 59万元，占工程总投 资的0.84%；流动资金6906.52万元，占工程总投资的21. 1

34、3%。（六）资金筹措工程总投资32688. 26万元，根据资金筹措方案，xxx有限责任公 司计划自筹资金（资本金）21439.51万元。根据谨慎财务测算，本期工程工程申请银行借款总额11248. 75万指标，实施开展型战略的企业，其开展速度不一定比整个社会的经济 增长速度快，但其产品的市场占有率增长要较快。（2）开展型战略要求企业不仅主动适应外部环境的变化，而且更 要通过产品创新和市场创新引导消费、创造消费。因为，实施开展型 战略的企业倾向于通过创造本身并不存在的产品或服务的需求，来改 变外部环境并使之适合自身。企业要真正实现既定的开展目标，仅仅 靠适应环境是不够的，影响或改变环境以有利于自身

35、开展才更为重要。（3）容易获得较好的规模经济效益，从而降低生产本钱，获得超 额的利润。实施开展型战略的企业倾向于采用非价格的手段同竞争对 手抗衡。如重视市场开发、新产品开发，在管理模式上力求具有竞争 优势，以创新和管理效率作为竞争手段，获取超额利润。（二）企业开展型战略的优势与风险企业开展型战略的优势：（1）企业可以通过开展扩大自身价值，这种价值既可以成为企业 职工的一种荣誉，又可以成为企业进一步开展的动力。（2）企业能通过不断开展变革创造更高的经营效率与效益，防止企业组织的老化，使企业总是充满生机和活力。(3)保持企业的竞争实力，实现特定的竞争优势。如果竞争对手都采取开展型战略，而企业还在采

36、取稳定型战略或紧缩型战略，那么 就有可能在未来的开展中失去原有的竞争优势。企业开展型战略也存在风险，主要表现为：(1)在采用开展型战略获得初期的效果后，很可能导致盲目的发 展和为了开展而开展，从而破坏企业的资源平衡。要克服这一弊端， 要求企业在做每一个战略选择之前都必须重新审视和分析企业的内外 部环境，判断企业的资源状况和外部机会。(2)过快的开展很可能降低企业的综合素质，使企业的应变能力 在实质上出现内部危机和混乱。这主要是由于企业新增的机构、设备、 人员等还未能形成一个有机的、相互协调的系统。(3)有可能使企业管理者更多地注重投资结构、收益率、市场占 有率、企业的组织结构等问题，而忽视产品

37、的服务或质量，因而不能 使企业到达最正确状态。十一、企业开展型战略的类型企业开展型战略可分为三类：密集型战略、一体化战略和多元化 战略。(一)密集型战略密集型战略，也称加强型成长战略，是指企业在原有业务范围内, 集中力量以快于过去的增长速度来提高某种产品的销售额或市场占有 率以求得成长的战略。这一战略强调将企业经营目标集中到某一特定 细分市场，如特定的顾客群、特定的地区、特定用途的产品等。由于 目标更加聚焦，企业可以集中精力追求本钱降低和差异化经营，以使 自己具有更强的竞争优势。密集型战略的优点：经营目标聚集，管理简单方便，有利于集中 使用企业的资源，实现生产的专业化，到达规模经济的效益。密集

38、型战略的缺点：对环境的适应能力差，经营的风险大。因为 采取这种战略的企业生产的产品过于单一，如果长期维持这种战略， 就可能冒市场衰退的风险。特别是在当今急剧变革的时代，顾客爱好 的不稳定性在增加，竞争的强度和复杂性在增长，这些都给实行密集 型战略的企业带来了巨大的风险。密集型战略主要包括三种类型：市场渗透战略、市场开发战略和 产品开发战略。1 .市场渗透战略市场渗透战略是指企业通过更大的市场营销努力，提高现有产品或服务在现有市场份额的战略。例如，可通过扩大生产规模、提高生产能力、增加产品功能、改进产品用途、拓宽销售渠道、降低产品成 本、集中资源优势等单一策略或组合策略来提高市场占有率。市场渗透

39、战略是一种立足于现有产品，充分开发其市场潜力的企 业开展战略，是普遍适用于各类企业的最基本的开展战略。其原因有 两点：一是现有产品市场组合是企业经营的基础，是企业当前利润的 主要来源，企业的一切活动都依赖其提供资源支持，因此，充分开发 现有产品市场组合盈利潜力的市场渗透战略就是企业生存的基本保障。 二是市场渗透战略是其他开展战略实施的基础。从企业追求利润的本 质出发，产品开发战略、市场开发战略的真正意图并不只是开发新产 品、新市场，而主要是通过开发活动获得更大利润。由此，新产品、 新市场的“新”不仅仅是一定时期内的特点，经过一段时间的经营后 会成为现有产品、现有市场，必然要进入向市场的进一步渗

40、透阶段， 从而实施市场渗透战略。只有这样才能充分挖掘产品、市场的潜在价 值，以实现企业盈利的最终目的。企业实施市场渗透战略的优点是：(1)实施市场渗透战略时，未来的与现有的产品市场组合之间差异最小。因此，只要企业现有产品市场组合的潜力尚未得到充分开发, 实施市场渗透战略的风险就最小，所需投入资源就最少。（2）当产品在市场上处于引入期和成长期，一些消费者由于对产品的信息了解不充分，会对产品持怀疑或观望的态度。在这种情况下, 实行市场渗透战略，企业可以通过有效的信息传播，消除消费者的顾 虑，将其转化为现实顾客，获得更多的销售额。（3）实施市场渗透战略，企业通过降价吸引价格敏感的潜在顾客 进行购买，

41、又提高了行业进入壁垒，有力阻止了潜在竞争对手的进攻, 有利于企业维护和巩固其市场定位。（4）当产品进入成熟期，市场总容量相对饱和时，企业仍然可以 借助于市场渗透战略来扩大销售量与市场份额，进一步增强竞争地位, 并延缓其衰老。百事可乐公司的菲多利早餐食品分部是在市场成熟期 成功实施渗透战略的一个典范。就在早餐食品市场缓慢增长、许多占 有统治地位的公司转向别处谋求增长时，菲多利并不甘心成认早餐食 品行业可能已经成熟老化，而是通过营销创新，不断向现有产品范畴 输入新的活力并获成功，其收益相当可观，曾创下了几乎两位数字的 年增长率纪录。实施市场渗透战略的风险主要在于：（1）消费者兴趣的改变可能会导致企

42、业现有市场需求的枯竭；（2）与产品有关的技术突破可能会使企业现有产品失去市场；(3)企业如果在现有业务上投入过多的资源与注意力，可能会错过更好的开展机会；(4)除非企业在现有业务上处于绝对优势地位，否那么会面对很多 竞争对手。市场渗透战略主要适用于以下几种情况：(1)企业产品或服务在现有市场中还未到达饱和；(2)现有用户对产品的使用率还可以显著提高；(3)整个产业的销售在增长，但主要竞争者的市场份额在下降；(4)历史上销售额与营销费用高度相关；(5)规模扩大能够带来明显的竞争优势。2 .市场开发战略市场开发战略是由现有产品和新市场组合而产生的战略，即利用 现有产品或服务寻找新的市场，满足新市场

43、对产品的需要的战略。其 特点是没有开发新的产品，而是对市场进行重新细分和对现有的资源 进行重新整合后，寻找新的机会，由此得到新的、可靠的、经济的和 高质量的销售渠道。采用市场开发战略的主要原因是：(1)企业现有产品生产过程的 性质导致难以生产全新的产品，因此，需要开发其他市场；(2)市场 开发往往与产品开发结合在一起，例如，将工业用的地板或地毯清洁 设备做得更小、更轻，这样可以将其引入到民用市场；（3）现有市场 或细分市场已经饱和，需要通过寻找新的市场减轻竞争压力。市场开发战略的主要途径有三种：一是开辟其他区域市场和其他 细分市场。如：在当地开掘潜在顾客，进入新的细分市场。二是在当 地开辟新的

44、营销渠道，包括雇佣新类型的中间商和增加传统类型中间 商的数目，灵活运用各种中间商的销售途径，开发新的市场。三是开 拓区域外部或国外市场。其基本策略主要有两种：一是把现有产品推 向新的目标市场，增加销量。例如，原来只在城市销售的产品，也可 以销往农村；原来只在妇女中销售的产品，可考虑怎么样吸引男士购 买。二是寻找和发现现有产品的新用途，从而开辟新市场。例如，某 洗涤剂原用于洗发，后来发现它还能用来清洗半导体器件和洗丝毛类 服装，于是又开辟了新的市场，大大增加了销售量。市场开发战略成功的例子很多。例如，利斯特林起初是作为消毒 杀菌剂来销售的，经过一段时间后销售停滞，企业后来提出其作为 “漱口药”的

45、新观念，加大宣传与促销，使该产品的销路大为改观， 这就是发现旧产品新用途、开发新市场的极好例子。再如，商业信函 作为传统业务在萎缩，但一些邮政企业通过开发业务新功能来扩展它 的功能，促进其开展，即针对收费服务行业（银行、电信、保险、水电、煤气、证券等)开发邮送用户账单业务，开发了信函业务的新功能，收到了好的经济效益。市场开发战略主要适用于以下情形：(1)存在未开发或未饱和的市场；(2)可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道；(3)企业在现有经营领域十分成功；(4)企业拥有扩大经营所需的资金和人力资源；(5)企业存在过剩的生产能力；(6)企业的主业属于正在迅速全球化的产业。3 .产品开发战

46、略产品开发战略是向现有市场提供新产品或改进的新产品，以满足 现有市场不同层次需要的战略。其特点是新产品和现有市场的组合， 即在原有市场上，通过技术改进与开发研制新产品，其实施途径包括 开发新的产品性能、型号、规格和质量差异。由此，实施产品开发战 略通常需要大量的研究和开发费用。产品开发战略有利于企业利用现有产品的声誉和商标，吸引用户 购买新产品。另外产品开发战略是对现有产品进行改进，对现有市场 较为了解，产品开发的针对性较强，因而较易取得成功。开发新产品可能会极具风险，特别是当新产品投放到新市场中时。 这一点也会导致该战略实施起来有难度。尽管该战略明显带有风险， 但是企业仍然有某些合理的原因采

47、用该战略。产品开发战略适用于以下几种情况：(1)企业产品具有较高的市场信誉度和顾客满意度；(2)企业所在产业属于适宜创新的高速开展的高新技术产业；(3)企业所在产业正处于高速增长阶段；(4)企业具有较强的研究和开发能力；(5)主要竞争对手以类似价格提供更高质量的产品。在企业经营实践中，国内外许多著名的公司曾成功地采用了密集 型开展战略。美国可口可乐公司在其开展初期，曾长期采用该战略， 一直以一种口味、一种包装(玻璃瓶装)将产品行销全世界，获得了 极大的成功。产品开发战略的内容详细见第九章第四节。(二)一体化战略一体化战略是指企业充分利用已有的产品、技术、市场的优势， 沿其经营链条向经营的深度和

48、广度开展的一种战略。一体化战略按照 业务拓展的方向可以分为横向一体化战略和纵向一体化战略两种。4 .横向一体化战略横向一体化战略也称为水平一体化战略，是指通过联合、购买、 合并、集团化等方式，与处于相同行业、生产同类产品或工艺相近的 企业实现联合，目的是实现扩大规模、降低产品本钱、巩固市场地位、 增强竞争能力。当今战略管理的一个最显著趋势是将横向一体化作为 促进企业开展的战略。横向一体化战略是企业在竞争比拟激烈的情况下进行的一种战略 选择。比拟适宜采用横向一体化战略的情形主要是：(1)企业所在行业竞争较为激烈；(2)企业所在行业的规模经济较为显著；(3)企业的横向一体化符合反垄断法律法规，能够在局部地区获 得一定的垄断地位；(4)企业所在行业的增长潜力较大；(5)企业具备横向一体化所需的资金、人力资源等。企业实行横向一体化战略的好处：(1)能够吞并和减少竞争对手；(2)能够形成更大的竞争力量去与其他竞争对手抗衡；(3)能够取得规模经济效益