读《21世纪的管理挑战》 有感.doc

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1、读21世纪的管理挑战 有感 第一篇：读21世纪的管理挑战有感21世纪的管理挑战 作者美彼得德鲁克 译者朱雁斌 类别非虚构/图书 出版社机械工业出版社 出版日期2021年9月 看完管理学大师德鲁克（peterf.drucker）这本21世纪的管理挑战，令我心悦诚服。 几乎我见到所有提到德鲁克的文字都不吝溢美之词，给予这位移居美国的维也纳人以“大师中的大师”这样最高级别的称号（令我想起被称为“作家中的作家”的博尔赫斯）。我最早听到这个名字是在许知远的文章里，出于对所谓“成功学”和“畅销书”的心理抵御，仍旧对这位“大师”半是好奇半是怀疑。毕竟，今天的中国不缺乏各种各样的“大师”，一笑话讲你大街上喊一

2、声“大师”，半数行人要回头的。 话不多说，来说说这本书营养在哪。这本书最早出版于1999年，时德鲁克90岁高龄了。纵观全书六章，你哪里看得到一个老头子的喋喋不休，分明比年轻人的思维还要活跃，还要开放。德鲁克纵横捭阖，他的知识不光集中在管理上，其渊博的知识面也让他对社会有着敏锐的观察。书中还多处提到中国与日本的状况。在后记里，翻译者说德鲁克在动笔前，本来是想要写一部汇集他思想的集大成之作。可是通过对社会的细致观察和他对管理学的深厚功力，老人家还是决定要往前看，写下这部关于未来热点问题的书。正如这本书最后一章的最后一句话所言“本书实际论述的是：社会的未来。”这种对未来的关注与热忱让我很钦佩，因为在

3、我的生活中也有很多困惑与迷惘，90岁的老人尚且不急于总结一生盖棺论定，我们年轻人也急什么呢，往前看看。 其实这本书直接谈到管理的部分不多。六章中第一章先是提出了管理的新范式，对于管理学的成规进行了颠覆或者说再定义。 第二章就开始谈到未来新的必然趋势，有这么五点：1发达国家越来越低的人口出生率，2可支配收入分配上的变化，3定义绩效，4全球竞争力，5经济上的全球化与政治上的分裂显得越来越不协调。这章有几个地方让我印象深刻，一是他提出20世纪有4个部门在收入分配中保持发展势头：政府，卫生保健，教育，休闲；二是提出20世纪最后30年全世界增长最快的和最兴旺的行业不是信息产业，而是金融服务业。结合未来趋

4、势的第1点，在发达国家这种金融业是向老年人提供退休收入的零售服务业；三是经济现实和政治现实日益分化，但他敏锐的看到政治疆界并不会消失。在这里，他提出的一个启示让我觉得德鲁克厉害，他说首先我们清楚地了解到什么不能做，即不能因为当地政府的各种优惠条件，而作出不符合经济根本原则的决策。我们首先要问：“如果我们不接受优惠条件，我们的企业战略是否还是要求我们这么做呢。” 第三章谈变革的引导者。第一句话就是。我们无法左右变革。我们只能走在变革的前面。妙的是接下来谈变革的原则，第一条便是放弃昨天，然后是如何放弃。你看，他没说变革的好，单说变革是不得不变，我们得放弃这个放弃那个，我们要怎样才能放弃。之后第二条

5、才是改进，第三条才是挖掘成功经验。最后一条才是系统化的创新原则，要用试点的方法进行创新。但是论述这条原则一开始便说“这是人们现在最重视的问题。然而，它却不是最重要的一个问题，对于许多企业来说，有组织地放弃、改进、挖掘成功经验等原则更有效。如果不遵循放弃、改进和挖掘等原则，任何组织都不能奢望成为成功的创新者。”你看，创新也是有条件有代价的，不“舍”哪来“得”。 第四章是讲信息挑战。我注意到2点，一是德鲁克提出从数据到信息的转变，其实就是如果从大量数据，或者是大量信息中过滤出或是提炼出有效的信息，二是德鲁克谈到的历史的教训，人类经历了四次信息革命，我们现在这次信息革命是第四次。我们以为跟现在的信息

6、革命相比，当前的在影响速度和范围上是史无前例的。他说，这是无稽之谈，我们要学的第一件事是学会谦虚。他谈到印刷术对于教会及欧洲的巨大影响。而对于技术人员的历史教训，德鲁克说对于今天的信息技术人员（包括it和mis专业人员和cio）上次图书印刷的信息革命的教训是信息技术人员不会消失，但他们已经成为了“配角”。他们的地位很快被出版上所取代，他们及其公司关注的不再是信息技术里的“技术”而是“信息”。这对于今天的it人员很有启发性。德鲁克还提到通过“走出去”的方式来获得“外部信息”，譬如医生要提高自己水平，在医院当2周病人是最好方法。他举了个重要的例子就是亚洲金融危机时，大多数欧美企业通过他们在这些国家

7、的员工报告决策。其实他们获得的根本就不是信息，甚至是错误的信息。 第五章讲知识工作者的生产率。德鲁克极为重视知识工作者，甚至提出要把他们作为组织的“固定资产”。在20世纪，生产的极大发展得益于体力劳动者生产率50倍的提高。而这种生产率的提高源于泰勒“科学管理”后称为“工程管理”的方法，这种方法认为劳动者的工作是简单的重复，需要把他们的工作合理的组织在一起，并且改进所使用的工作就能极大提高生产率。福特的汽车生产线就是根据这一理论发展起来的。而体力劳动者往往被视为是企业的成本。在21世纪，如何提高知识工作者的生产率是关键。德鲁克特别提到了体力与知识相结合的技术人员的重要性，而且技术人员培训的社区学

8、校被他视作是美国经济仍旧保持优势的原因，“这使美国几乎能在一夜之间创造出不同的新行业，而美国的这种创造能力迄今为止仍然是独步天下的。”德鲁克在这里提到发展中国家，“由于培训技术人员的成本非常高，而且有教养的人仍旧轻视或藐视体力劳动，因此他们可能落后美国几十年。” 第六章是自我管理。里面有几处很有意思。德鲁克认为人分为阅读型和倾听型两种，这两种人都不可能改变自己，只能是认清自己的类型进行工作。还有就是，德鲁克提到现在知识工作者的工作寿命往往超过组织的存在时间，也就是说可能你工作的时间比你所在的企业存活的时间还要长。那么你要怎么安排你45岁往后的生命呢。德鲁克引用别人的观点提出自己的看法，他主张参

9、与第二兴趣点，他提的最多的“第二兴趣点”是一些非营利组织。“在我们的生活或工作里，我们期望遭遇不到重大挫折是不现实的。42岁精明能干的工程师因得不到公司的重视而无法升职。同样42岁年富力强的学院教授认识到，即使他完全有资格担任重点大学的教授，他也只能永远呆在给他第一份工作的小学校里，无法到重点大学担任教授。在这时，如果我们有第二个主要兴趣，事情就会不一样了。在一个非常重视成功的社会里，第二主要兴趣变得越来越重要。在知识社会中，我们希望每个人都是“成功者”。但是这显然是不可能的，对于大多数人来说，能避免失败就是最大的成功。” 德鲁克倡导的不是“成功学”，他强调的是我们超越主要工作岗位外的另外一种

10、可能性，并且展示了这种可能性的美好图景。这对于现在我们的社会，强调成功的单一价值观社会，也是提供了一种异见，一种能够获得别人尊重的普通人的幸福生活。 第二篇：21世纪管理的挑战21世纪管理的挑战 没错，这是管理学大师彼得.德鲁克（peterferdinanddrucker）的一本名著。我之所以借用此书名作为我本篇短文的题目，皆因为我所处的杂志社在21世纪的第10年里遭遇了巨大的挑战。而且所遭遇的挑战与彼得.德鲁克在其书中所称的一样对知识员工管理的挑战。 首先我要表明我不是管理层，也不是该社的知识员工，所以我没有去挑战21世纪的管理。 最近，我所处的杂志社编辑部资历较深（在此工作三年以上）的骨干

11、员工上演的集体大逃离，大家像约好了似的纷纷像社领导提交辞职报告，我前后数了一下，在两个月内有6位骨干向领导表达了辞职意向，其中有三位已有多日未在办公室露面，剩下三位出路已安排好，只是在等时间了。要知道我们这个杂志社编辑部总共也就十五六个人，一下子走了三分之 一、而且是骨干，杂志社之乱象以及领导们的焦头乱额可想而知。 究竟是什么原因导致今日乱象呢。首先让我们看看德鲁克是怎么定义知识员工的：在德鲁克看来，知识员工具有如下特征： 1、知识员工自带生产工具，与组织联系松散； 2、除非把知识应用于工具，否则毫无意义； 3、组织无法有效地监督知识员工； 4、组织无法以薪资赢得员工的忠诚； 5、现代组织不是

12、老板与部属的组织，而是一个团队合作的组织。 编辑部的同仁们很符合上述5条，他们自带生产工具大脑和双手，在抱怨杂志社的电脑太烂之后，干脆用自己的电脑。如果不是有该死的打卡机存在，他们甚至会一天不见踪影。因为在他们看来好稿和烂稿产生不是取决于在哪写，而是取决于看法、写法和信息收集处理能力。这就如同我很多想法是刷牙刷出来的一样。 他们中大多数有想法，有激情，虽然当今的社会是畸形的，但他们仍希望自己做的事情更符合自己的价值观。他们有时会为了三五斗米折腰，但只要一有机会就会奋不顾身飞奔过去，他们对公平及有效率的工作环境要求，胜过对办公条件的要求。 我跟他们们保持着紧密的沟通，所以他们要走的信息我很早就知

13、道，只是我无法跟任何领导层提及，因为我不能靠出卖别人对我的信任而获取领导的欢心，这是题外话。 其实这些同事要走，首先觉得杂志社管理很不公平，他们觉得我们这个社会已经够不公平的了，来到单位却还要继续忍受不公平，而且这种不公平所有人都有体会，没有获得加薪升职的抱怨加薪升职设计不公平，领导完全凭个人喜好想给谁加薪就加薪，想让人升职就升职，获得加薪的也觉得不公平，觉得自己很多的想法在这根本无法实现，而且领导否定自己的想法时极其武断，获得升职觉得升得莫名其妙，因为自己根本就不想获得这个位置等等。另外还有一个要因是他们在此感觉前途渺茫，他们普遍认为在此不过是混日子交差罢了，还有其他原因我就不一一列举。不过

14、一家公司如果让大多数员工都有上述两条感觉的话，那么这个公司肯定会出问题。 于是我们看到杂志社领导苦口婆心的劝说辞职员工收回辞呈，并发出诚恳的公开信。我也终于体会到“我们视员工为我们的宝贵财富”这句话背后的真实含义。而想必领导一定在为“地球离了谁都能转”的名言而苦恼。 彼得.德鲁克在21世纪的管理挑战中写道。“在20世纪，管理所做的最重要也是惟一的贡献，就是把生产过程中体力劳动者的生产率提高了50倍；在21世纪，管理需要做出的最重要的贡献，是使知识员工的生产率得到同样的提高。” 大师德鲁克已经仙去，这个问题没有答案。但是他所提及的问题，正在我们杂志社上演，并严重困扰杂志社发展。 至于眼下杂志社怎

15、么解决问题，那是领导想的问题，我想我该睡觉了。 第三篇：21世纪的管理挑战读后感21世纪的管理挑战读后感 姓名：贾菲学号：pb11202110 “我们生活在一个意义深远的转型期”，读完这本书，我想，彼得德鲁克给我们传达的各种信息的所有初衷也不过就是这一句话，而仅仅这一句话，就足够我们去探讨很久很久很多很多了。 这本书谈到了六个方面，对于我这个初学者来说，信息量非常大，感受最深的其实还是自我管理这一章，面对21世纪，“即使资质平庸的普通人也需要学会自我管理”。 但是我和大师的不同之处还是很多的，他是站在20世纪的末尾来展望未来，而我主要谈的，是已经身处他所谈的这个未来之中，我可以学到的东西。 其

16、中，就有非常重要的反馈分析法，这是一种可以告诉我们如何了解自己的方法，通过简单地程序，就可以知道自己在哪些地方会妨碍自己充分发挥优势。其中，它集中了精力去发现，去增强，也可以分析不足之处，或骄傲，或眼界狭小。我最赞成的，其实是它帮助我们了解什么事情不用去做，这样节省了不少时间。每个人在社会上担任着不同的角色，各种各样的角色有时反而会让我们迷失，到底什么该做，什么不该做，做来做去，效率在哪里。可以说，反馈分析法给了我们很好的渠道让我们能够站在这个已经到来的高速前进的21世纪的时间洪流里理清楚什么才是最适合发展的，然后把最多的精力花在这个方向上，这样才做到了最基本的绩效。 通过反馈分析法了解到了我

17、的优势是什么，接下来是我如何做 事。是按照前人的经验，还是按照上级的指示，还是随心所欲难道我连自己擅长的地方都不知道吗。做事要用擅长的方式来做，所以也许你做了很多事，但是，收效怎样呢。如果好，那很好，说明你清楚怎么做事，怎么做好事；如果不好，那就是问题了，别人的方法如果不适合你，就可以归结为怂恿，而要想去做好事，用反馈分析法先分析一下什么该做，之后不就知道该怎么做了吗。按照作者书上的分类方法，第一步是了解自己擅长哪方面，因为一旦混淆，就会导致绩效的大幅降低，更不用提功名；第二步则是如何学习，一个是压力下的能力，另一个是是否具备决策者的品质，其实在我看来能在高压下做好事情的，一般都是决策者，一般

18、从备选提正的人往往遇到更多的挫折。就像我们班的副班长和班长一样，班长只要决定做还是不做，其他的具体事宜都会交给副班长去做，副班长就适合于做事并且做得很好，但是要让她做什么决定提什么新主意，一般她都不知道怎么办；第三步，用最适宜的价值观做事。每个人都有自己的价值观，生活在组织中，就要和组织和谐相处，但是是只求和谐相处，不求原样照搬，即组织的价值观可以和自身的不同，但是要清楚足够接近才可以做到和谐。 我属于哪里，决定于我有着怎样的价值观，我有什么样的优势特点，只有清楚了这些才能让我的职业人生不那么迷茫，而这些都是为了我能做出什么样的贡献做的铺垫。而我要做出的这些贡献，不是我想或是我应该，而是我能做

19、的，是一种尽力而为，也是一种责任的体现，至少不会像林登约翰逊那样在越南战争和国务上一无所就。 维系人际关系是一种责任，是人来到社会上必须做的事情，就像住集体宿舍你必须和其他舍友和谐相处，因此，你会慢慢的改掉不洗臭袜子的习惯。人际关系是必须去维护的东西，是人与人的纽带，而良好的人际关系也是让一个人成功的必需品，如果你觉得自己的能力够强到可以一人完成所有事情的话，那么，人际关系就不那么重要了，但是，这样的人太少了，不然人类早都可以在外太空随意遨游或是操纵最微小的粒子了。维系人际关系是一种责任，也是对同样独立的个体的基本尊重，是人与人之间逐渐形成的信任和依赖。因此，在这些的基础上，大家一起做着每个人

20、能做出的贡献，互相信赖，多么美好的画卷。 最后谈到的是关于主要工作时间结束，后面做什么的问题。你的下半生是可以尝试做一些感兴趣的并且并行不悖的事业。所谓下半生，可以理解为不再做工作寿命时的那些事情，没有多少人会用一生的时间去做同样的事情，当然，可以有毕生追求科学的崇高者，但毕竟是少数，更何况，不是只有工作时间才可以实现人生价值，飞屋环游记的男主人公不就是在满头白发的时候完成了他人生最伟大的梦想吗。所以说，天使瀑布不仅存在在飞屋环游记中，它存在于与每个人的心中，等着你去实现的梦想永远都不会迟。 写到这里，第三篇读书笔记终于要完成了，而管理学却只是个开始，他要用以后漫长的一段时间去深入理解，去亲身

21、实践。而这几本书我会一直留着，在不同的阶段，我想，他们会带给我不同的惊喜。 第四篇：21世纪的管理挑战读后感21世纪的管理挑战 我读21世纪的管理挑战之随想 我们每个人都知道这个时代在变，可是它哪些方面在变，这些变化需要我们怎么做，我们却不甚了解。这本21世纪的管理挑战，让我惊讶的是它可以把如此宏大的话题讲得清晰而又醍醐灌顶。 在书中，德鲁克认为21世纪最应该引起我们重视的变化不是在经济领域，也不是技术领域，而是社会和政治层面上的变化。包括越来越低的出生率，可支配收入上的变化，对绩效的认识，竞争全球化与政治分裂的不协调。这些变化可能使得现在处于高度增长的行业逐渐走向衰退，而一些细微的现象也可能

22、暗示着巨大的机会和潜力。作者认为，企业管理不仅仅是关于内部的管理，而是对外部机会和威胁的管理，任何组织的绩效都只能在外部反映过来。因此，革新是一种必然。 但是，作者有一句非常鼓励人心的话。“创新不是天才的灵光一现，而是艰苦卓绝的工作，它也遵循很多原则”。 第一个原则。创造未来、放弃昨天的原则。我们的非理性决策中，有很多都是因为我们不能放下昨天。 比如，我们无法停止已经付出了很多努力的事情，即使它被证明是不明智的，这就是决策中应该放弃考虑的沉默成本。很多时候，我们发现一件事情已经开始出现异样，但是我们不敢去正视它，而是要等到它已经赤裸裸地被证明是错误或失败的时候我们才开始后悔。有的人明知道感情已

23、经出了问题，但还是痛苦地经营着，想到都为他付出了这么多年，如果分手，那么这些年的感情不都白费了么。要想一个人承认自己做了一件错的事情，比抗拒地球的引力还要困难。在企业中，一件产品或部门已经奄奄一息，但是很多人舍不得对他进行必要的清理，都会辩解说它尚有一点价值。于是，那个产品还继续占用库存、销售人员和推广费用。而如果认识到机会成本的存在，将维持这奄奄一息的产品用来开发一个新产品，我们就是在创造未来。因此，要想变革，首先是需要对变革的必要性有清醒的认识，需要一种敢于变革的魄力。我们需要问自己，如果再给我一次机会，我还会做出现在我们正在做的决策吗，如果我事先知道了现在的情况和信息，我是否会坚持之前的

24、决策，如果不是的话，那么变革的时机到了。 重要假设。任何产品或服务的最终用途都不是一成不变的。同样，任何最终用途都不是任何产品或服务所特有的。 想到刚刚传出前ceo乔布斯去世的苹果公司，可以说，乔布斯是硅谷高科技商业主义的代表，以不断的创新和变革，抗拒被新力量边缘化的危险，而不断遭遇错误，又不断奇迹般的复苏。他用30十年时间创作出影响一世纪甚至更久的产品以及服务。乔布斯创造是一种生活方式，他将pc机的个人化凸显至极致。个人笔记本的收藏、爱好可以快速的与其手机、音乐播放器等电子设备同步化，这样一个“同步化”的过程，超越了其他手机，而使顾客从拥有一件苹果产品短时间内发展成为多件苹果产品的使用者。

25、这句带有辩证意味的假设和苹果的这个案例给我的启发简言之，非客户或没有成为客户的人群和客户一样重要，甚至比客户更重要。这里又要提出大师德鲁克的另一句话“要找出自己有什么优势，只有一个方法，就是反馈分析法。”也许苹果平板电脑在发明出来并未有如今如此多的功能和应用，客户比较或者使用后的反馈，给了设计师更多的灵感源泉，让“最终用途”的定义总是在由清晰变模糊的过程中。我想，现如今ipad普遍应用于医疗、办公等公共事业是乔布斯当初没有预料到的，但同时他的前瞻性也是由他总是害怕产品边缘化的性格决定的。德鲁克的观点也很好的印证了他的正确性，他认为：“管理层的出发点不再是自己的产品或者服务，出发点应该落在客户认

26、定有价值的方面。” 重要结论。企业联盟的基础不是平等的合作关系，而是供应商的依附关系。 德鲁克先生认为最成功的企业联盟案例是玛莎百货的联盟模式，几乎所有向其供货的企业都被纳入到它自己的管理系统中，成为一个有机的整体，而维系它们之间关系的不是靠控股权或对所有权的控制，而只是一纸合同。 这是典型的靠零售商和供应商合作关系取胜的案例，而放在如今的组织中，我想到了地方提及的“联合营销”。如果说零售业的基础是供应商的买方地位，那么对于“无边界组织”的基础是价值创新和市场趋势。新的成功因素不再是“规模，角色清晰，专业化，控制”，而是“速度，灵活性，整合，创新”。“联合营销”模式是企业对传统市场观念与竞争行

27、为的创新变革，是基于组织之间深度合作及长远利益的价值创新联盟。成功且长久盈利的企业逐渐将自己的核心资源定位为品牌价值，因此联盟者能成为有机整体，并不是靠的股权控制，也不是所谓的一纸合同，而是核心资源的互补性，而形成的深度合作。正如德鲁克所说“变革的一种方法是，将持久的关系建立在不断变化的合作关系的基础上。” 耳熟能详的案例有联想和可口可乐的合作，久久鸭脖和青岛啤酒，绿盛牛肉干和动漫游戏。当双方都把自己的核心资源交予对方进行合作时，关系必定是合作平等的，因为谁也不会不把自己的品牌当回事，相反他们都会更加期待这样的合作能为他们的品牌赋予更多的含义， 挖掘更多的潜在人群。 重要结论。国家疆界主要作为

28、约束机制发挥着重要的作用，决定管理实践的不是政治，而是经营方式。 德鲁克先生在本书中多次强调“国家边界”的重要性，他认为“每个管理人员必须学会管理外汇风险”，“企业不再有可能将经济的发展寄托在廉价的进口劳动力上”。运用国际贸易的知识，资源禀赋的优势只是暂时可以利用的，随着资源优势逐渐减弱，只有凭借独一无二的经营模式才能在同类竞争者中跳脱出来。 我想起昨年日本7级大地震，国际原油、农产品、铁矿石等都受到很大影响，对中国高科技影响也很大，推动资金回流日本，对全球的资金将有所缩减，资产品特别是大宗商品价格会有向下压制作用。这样的外汇风险是无可预料的，如何应该则是各个企业必须面对的问题。这也正验证了德

29、鲁克的一句话：“外部信息可能是管理人员开展工作所需的最重要的信息。” 重要结论。维系人际关系是一种责任。 当然，他在这里讲的人际关系，不是我们平时所说的朋友之间出去喝喝酒聊聊天的那种人际关系，而是工作中与相关者的关系。德鲁克认为，因为每一个别人都和我们自己一样，有着自己的优势，做事方式和价值观，因此，了解、尊重与我们共事的每一个人是我们的一种责任。由于组织中，上级需要向下级了解信息和知识来做决定，下级从上级那里接受目标和任务，同事发挥需要协同作用而不是单打独斗。因此，每一个人都应该承担其维护人际关系和沟通的责任。作者试图告诉我们，主动走到同事身旁，告诉他：“这就是我擅长做的事情，这就是我工作的

30、方式。”这不会很突兀，相反，让别人了解我们自己、了解别人是受欢迎的。 在这本书中，德鲁克非常强调知识工作者管理下半生的重要性，由于寿命的增加以及竞争的加剧，知识工作者的寿命往往比他所在的组织寿命更长，因此，知识工作者应该尽早为下半生做好规划和准备。在西方发达国家，很多人在做好本职工作的同时，也在一些社区机构中做志愿者或兼职，或者去进修。这样，当他们退休或者失业时，他们也能很快地找到一个可以发挥作用的组织。 看德鲁克的书，我最大的感触就是我愿意并且能够与他有很多对话，没看到一些看起来 朴实的句子，背后都蕴藏着深厚的思想和祭奠。柯林斯终生的都在验证德鲁克的经典理论，而我，作为管理学的本科生，但愿能

31、在这样的对话和反思中悟出些许的真谛。 第五篇：新的企业挑战-读21世纪的管理挑战有感新的世纪新的企业挑战 读21世纪的管理挑战有感 人们称德鲁克学说的著作为“经典”的原因，经典经得起时间的考验，值得人们一读再读，常读常新。它不会代替你做出决策，制订方案，但是它会帮你理清思路，从任何新事变中发掘本质，找到它们的历史渊源。 人类对新世纪有美好的憧憬，迫切地希望抓住各种机会，也清晰地认识到风险、挑战与机遇总是结伴而行的，稍有不慎会错失良机，会与成功擦肩而过，甚至乘兴而来，败兴而归，或一败涂地。 正如其他社会科学一样，管理学对事实有一套自己的基本假设，而这一套假设构成了管理学这门学科的范式。在20世纪

32、，因为社会环境的变化，管理的范式也逐步发生着变化。在21世纪，管理的范式仍然会跟着变化。现在的管理学思想仍然沿用20世纪的那些基本假设。但是，遗憾的是，很少有人注意到这些假设是不是“事实”，更不用说去分析和研究这些假设了。20世纪，企业最宝贵的资产是它的生产设备，21世纪，最宝贵的资产将是它们的知识工作者和工作者的生产率。企业需要信息，管理者要从信息的海洋中找出自己所需要的信息。传统的成本会计被有些公司所放弃，而改用“作业成本法”的会计制度，企业的任务在于创造财富，而不在于去控制成本。企业中的数据 在很大程度上仍旧建立在19世纪初的理论的基础上，即成本越低，企业越有竞争力。管理信息系统就是以这

33、个理论为基础通过计算机对数据进行处理。会计学至少是在500年前产生的，目的是向公司提供保管资产和公司清算时分配资产所需的数据。20世纪20年代，在15世纪产生的会计学的基础上诞生了成本会计学。它是会计学的一个重大分支。其产生的目的只是为了帮助会计系统适应19世纪的经济环境，也就是提供成本信息和控制成本。 当前的信息革命实际上是人类历史上第四次信息革命，第一次信息革命是文字的发明，第二次信息革命的标志是手抄书的发明，在14501455年发明印刷机以及同时期发明的雕刻术拉开了第三次信息革命的序幕，对于今天的信息技术人员，上一次信息革命，即图书印刷，也有可以借鉴的教训。即信息技术不会消失在市场上，发

34、挥重要作用的是经济现实，即整个流程的成本，无论谁拥有什么。一个不知道从什么地方冒出来的无名小卒在短短的几年内不费吹灰之力就击败了公认的强者，在商业历史上，这种例子层出不穷。究其原因，人们总是认为是绝妙的战略、先进的技术、有效地市场营销手段或精益制造模式的结果。但是，在每一个这样的例子中，新来乍到的人总是拥有巨大的成本优势，通常在30%左右。原因始终是相同的：新成立的公司不仅对自己的成本了如指掌，而且还掌握和控制了整个经济链的成本。企业的经营目标是短期利益还是“长远考虑”。这是价值观的 问题。财务分析专家认为企业在经营时可以同时考虑这两个目标。成功的企业家对此颇有感受。每个人当然需要在短期内创造

35、出好成绩。但是，当短期利益不符合长期发展目标时，一个公司倾向于长期发展，另一个偏向短期利益。这在根本上也不是经济利益上的矛盾。这基本上是企业的功能与管理的责任在价值观上出现的冲突。 组织必须拥有价值观。人也需要拥有价值观。要在组织中发挥应有的作用，我们的价值观必须与组织的价值观保持一致。我们与组织的价值观不必完全一样，但是，必须足够地接近，这样才能和谐共处。否则，我们不仅会遭受挫折，而且也不会创造出优异的成绩。 我们的优势与我们做事的方式很少会发生冲突。两者是互补的。但是，我们的价值观与我们的优势有时会出现不可调和的矛盾。我们做得好、甚至做得非常出色和非常成功的事情可能不符合我们的价值体系。在

36、我们的职业生涯中，我们不能“靠计划”取得成功。我们要了解我们的优势、我们的工作方式和价值观，并做好抓住机会的准备，只要这样，成功就是水到渠成的事了。通过了解我们所属的位臵，普通人，即努力工作和有能力胜任工作，但在其他方面表现一般的人，也能创造出优异的成绩。全新的管理范式，即“只要能影响组织的绩效和成效，就是管理的中心和责任，无论是在组织内部还是在组织外部，无论是组织能控制的，还是组织不能控制的”组织或企业指定战略时，不 仅要考虑经济领域的东西，还要重视五个必要的发展趋势。在绩效的评估上，我们需要提出新的评价标准。同时，我们需要采用非财务手段考核知识工作者的绩效，以便最大限度地发挥他们的作用和效率。 总而言之，德鲁克先生要告诉我们“社会的未来”，为我们指出了行动的方向。要在新的世纪立于不败之地，按照德鲁克先生的话说，让我们尽快“付诸行动吧”。 第 19 页 共 19 页免责声明：图文来源于网络搜集，版权归原作者所以若侵犯了您的合法权益，请作者与本上传人联系，我们将及时更正删除。