益智玩具公司企业文化管理规划（参考）.docx

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1、泓域/益智玩具公司企业文化管理规划益智玩具公司企业文化管理规划xx有限责任公司目录一、 公司基本情况2二、 企业资源配置的区域化与全球化4三、 企业核心能力与竞争优势5四、 成功企业的共同价值观7五、 企业价值观的构成13六、 企业文化管理与制度管理的关系23七、 从冰山理论看企业文化管理27八、 企业文化理论潮源32九、 开创者的基本学说50十、 项目简介63十一、 法人治理67十二、 人力资源配置77劳动定员一览表78十三、 发展规划分析79一、 公司基本情况（一）公司简介公司依据公司法等法律法规、规范性文件及公司章程的有关规定，制定并由股东大会审议通过了董事会议事规则，董事会议事规则对董

2、事会的职权、召集、提案、出席、议事、表决、决议及会议记录等进行了规范。 公司全面推行“政府、市场、投资、消费、经营、企业”六位一体合作共赢的市场战略，以高度的社会责任积极响应政府城市发展号召，融入各级城市的建设与发展，在商业模式思路上领先业界，对服务区域经济与社会发展做出了突出贡献。 （二）核心人员介绍1、邵xx，中国国籍，无永久境外居留权，1959年出生，大专学历，高级工程师职称。2003年2月至2004年7月在xxx股份有限公司兼任技术顾问；2004年8月至2011年3月任xxx有限责任公司总工程师。2018年3月至今任公司董事、副总经理、总工程师。2、吕xx，中国国籍，无永久境外居留权，

3、1958年出生，本科学历，高级经济师职称。1994年6月至2002年6月任xxx有限公司董事长；2002年6月至2011年4月任xxx有限责任公司董事长；2016年11月至今任xxx有限公司董事、经理；2019年3月至今任公司董事。3、秦xx，1957年出生，大专学历。1994年5月至2002年6月就职于xxx有限公司；2002年6月至2011年4月任xxx有限责任公司董事。2018年3月至今任公司董事。4、邹xx，中国国籍，无永久境外居留权，1961年出生，本科学历，高级工程师。2002年11月至今任xxx总经理。2017年8月至今任公司独立董事。5、贺xx，中国国籍，1978年出生，本科学

4、历，中国注册会计师。2015年9月至今任xxx有限公司董事、2015年9月至今任xxx有限公司董事。2019年1月至今任公司独立董事。二、 企业资源配置的区域化与全球化（一）企业国际化的大趋势近年来，世界各国经济相互依存度、相互渗透度不断提高，经济区域化和全球化成为一股不可阻挡的潮流。企业的国际化进程加快，从资源与市场的国际化，到管理与技术的国际化，再到生产国际化、人才国际化，全方位的国际化势不可挡。从跨国公司的发展轨迹看，经过“国内国际化”、“销售国际化”、“生产国际化”和“研究开发国际化”四次浪潮的洗礼，其数量越来越多、规模越来越大，目前已出现第五次浪潮一无国籍公司，预计到21世纪中叶，这

5、种公司将达到100万家。无国籍公司面向全球市场，在全球范围内进行资源配置，生产经营活动享有更充分的自由，其生产的产品也将成为名副其实的“全球产品”。（二）中国企业的国际化虽然，由于中国市场经济不够发达，加人WTO后，企业也不可能迅速实现国际化。但是，全球化的发展趋势不可逆转。一方面，在国内市场，中国的企业就在与数千亿美元的外资直面竞争。近年来，外商在华投资规模扩大，领域拓宽，方式多样，世界500强公司中已有400多家在中国立足。这种在国内市场进行的国际竞争，既对中国企业是个冲击，也给中国企业带来了先进的技术与管理，使中国企业受到了锻炼，同时加速了中国市场的成熟。另一方面，中国一大批企业也在立足

6、国内市场的基础上，冲破市场阻隔，不仅把产品推向国际市场，而且在境外上市，筹措国际资本，在境外建立研究机构，在国际市场上招聘人才，利用世界先进技术，并且把生产基地建在国外，实现生产国际化。如海尔集团“三个三分之一”的国际化战略的实施即取得了较好的效果。中国加入WTO以后，同世贸组织其他成员国之间相互开放市场，贸易上互利互惠，大大加速了中国企业国际化的步伐。截至2012年6月，中国对外投资累计超过3800亿美元，境外企业达到18000余家。企业的国际化，带来企业经营理念、组织机构、人员结构和管理方式等方面的一系列变化，企业文化的发展无疑也必须与之相适应。三、 企业核心能力与竞争优势（一）企业核心能

7、力的概念随着知识经济和信息经济的发展和经济全球化的加速，信息共享，科技成果日新月异，市场无界，需求变化莫测，眼前拥有的市场会悄然变化，企业的盈利能力也会突然下降。企业唯一的选择是制造差别优势，培育核心能力。因此，企业战略的重点将从提高市场扩张能力转向培育企业核心能力。企业的核心能力至今没有一个统一的概念界定。有人认为，企业核心能力是指在产品创新的基础上，把产品推向市场的能力；有人认为，是指企业独具特色并为企业带来竞争优势的知识体系；也有人认为，是指少数几个知识领域或几个关键技术。按照国际著名战略学家哈默尔和普哈拉的说法，企业核心能力指组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同生产技能有机结合的

8、各种技术交流的学识。本书认为，企业核心能力应该包括企业特有的技术体系以及与之相适应的管理模式和文化，即包括三个要素：技术力、管理力和文化力，三者处于不同层面，有机组合、动态平衡。（二）核心能力决定竞争优势企业核心能力不能从市场交易中获得，它是一个企业不断学习、创造、积累的结果，是独一无二、很难被其他企业模仿的，也是不能被其他资源和能力所替代的。企业培育核心能力的目的是向顾客提供比竞争对手更大的利益，即通过拉开与竞争对手的差距获得竞争优势，同时也使企业形成持续盈利的能力。企业的寿命长短并不在于企业规模大小，或者说并不在于市场占有率，而在于赢得未来的竞争：能给客户提供多种新形式的利益，并掌握提供给

9、客户利益不可或缺的新能力。全球动态市场专家哈默尔和普哈拉指出，当一家公司的梦想与其自身的能力结合时，一个全新范畴的潜在机会将因此而开启。企业战略重点转向培育核心能力这一重大变化，促使企业理智地在眼前利益与未来发展能力之间找到最佳结合点，注重特有技术的保护、使用与创新，注重通过业务流程再造和管理变革，创造高效的管理模式，实现虚拟经营和盈利模式的创新，尤其注重构塑能够适应并推动上述技术与管理实现最佳组合、产生最大效率的企业文化。四、 成功企业的共同价值观（一）企业价值观的共性与个性企业文化既有共性，也有个性。作为企业文化内核的企业价值观，其共性更明显，它反映了企业发展共有的规律。基因理论研究证实，

10、人与猿的基因98%是一样的，只有2%不一样；人与小白鼠的基因只有500对不同。这说明相近的生命体多半基因是相同的。以此推论，不同企业作为同一类生命体，其生命的基因价值观，可能95%是共性，5%是个性。在塑造企业价值观时，首先要关注共性。即要研究企业共处的自然、经济、人文、政治与法律环境，共同的体制对企业价值观的共同影响；研究市场经济规律、社会大生产规律、人类一般心理及行为规律对企业价值观的共同影响。研究企业价值观共性的目的，是要确定企业价值观的一般规律和科学内涵，学习和借鉴他人的优秀经验。只有民族的才是世界的，只有有个性的文化才有生命力。因此，研究企业价值观的个性也是十分重要的。企业价值观的个

11、性虽然是少数，但却鲜亮、耀眼，是企业文化的精华所在，也是企业的活力与源泉所在。在企业价值观中突出个性，让人过目不忘；把它渗透在企业经营行为中，使人充满激情，带来良好感受；在企业品牌、形象和广告推广中注入价值个性，会产生文化感召力、亲和力、吸引力和冲击力。多数成功的企业价值观均是融共性和个性为一体，既重共性塑造，又重个性培养，使企业价值观在反映共性规律的同时又富有个性的魅力。具有339年历史的同仁堂，始终遵循优秀企业共有的诚信文化，坚守“炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力”的古训和“修合无人见，存心有天知”的信条；在市场经济条件下，又提炼出“同修仁德，济世养生”的精神，作为品牌的核心价值

12、，使古老的同仁堂焕发青春，在市场上树立起鲜亮的品牌形象。（二）现代企业价值观的排序企业价值观必然要对人的价值与物的价值、个人价值与共同价值、社会价值与利润价值、用户价值与生产价值等一系列价值序列进行选择和排序。那么，现代正确的价值观应当遵循哪些排序原则呢？美国兰德公司的专家们花了20多年的时间，跟踪了500多家世界大企业，最后发现，其中百年不衰的企业的一个共同特点是：它们不再以追求利润为唯一目标，而是有超越利润的社会目标。具体来说，它们一般遵循以下三条排序原则。1、人的价值高于物的价值，卓越的企业总是把人的价值放在首位，物是第二位的。由人支配物，而不是由物支配人。人是企业最佳的不可替代的资产，

13、是企业价值的源泉。2、共同价值高于个人价值共同的协作优于独立单干，集体高于个人。卓越的企业所倡导的团队精神、团队文化，其本意就是倡导一种共同价值高于个人价值的企业价值观。一个基于个人利益增进而缺乏合作价值观的社会，在文化意义上是没有吸引力的，这样的社会在经济上也是缺乏效率的，以各种形式出现的狭隘的个人利益增进，不会对我们的福利增加产生好处。这段话说明过分放大个体价值是有害的。当然，企业的基础是个人，没有个人能力的发挥，企业就不能成为一个有机的生命体，也就不能形成企业活力。因此，必须把个人的价值实现和企业价值成长有机地结合起来。3、社会价值高于利润价值，用户价值高于生产价值每个企业都有自己的价值

14、目标，这些价值目标中有自身利润方面的，也有用户的，还有社会的，当自身利润目标与用户和社会目标发生矛盾时，优秀公司首先选择的是确保用户和社会价值目标的实现。（三）现代企业价值观的核心以人为本现代企业价值观的一个最突出的特征就是坚持以人为本，以关心人、爱护人、发展人的人本思想为导向。过去，企业也把人才培养作为管理的重要内容，但目的仅限于挖掘人的潜力。西方的一些企业非常强调在员工技术训练和技能训练上投资，以此作为企业提高效率、获得更多利润的途径。这种做法，实际上是把人作为工具来看待。所谓的培养人才，不过是为了改进工具的性能，提高使用效率罢了。当代企业的发展趋势已经开始把人的发展视为目的，而不单纯是手

15、段，这是企业价值观的根本性变化。企业能否给员工提供一个良好的发展环境，能否给人的发展创造一切可能的条件，成为衡量一个企业文化优劣的根本标志。德国思想家康德说过，在经历种种冲突、牺牲和曲折复杂的漫长路程之后，历史将走向一个充分发挥人的全部才智的美好社会。随着现代科学技术的发展，现代社会的真正财富，将越来越表现为人通过主体力量的发挥而实现对客观世界的支配。这就要求充分注意人的全面发展问题，研究人的全面发展，这无论对于企业中的人，还是对全社会来说，都有着极其重要的意义。以人为本，其中的“人”是大写的人，包含股东、员工、顾客和公众。如何看待股东、员工、顾客和公众，如何处理与这些人之间的关系，一定程度上

16、反映着企业是否坚持了以人为本的企业价值观。股东对企业拥有所有权；企业家对企业经营有决策权和控制权；员工是企业经营的主体，通过参与企业管理行使自己的权利；顾客通过购买企业产品，最终拥有对企业的监督权和否决权，通过手中的“货币选票”行使他们的权利；公众通过“舆论”等形式行使他们的权利。股东有投资增值的需要；企业家和员工有权力、地位、成就感和与取得其贡献相适应的经济报酬的需要；顾客有获得质量高、价格低、方便快捷的产品和服务的需要；公众也希望企业承担社会责任。企业如果不能满足这些需要，股东就要抛售股票，管理者就要跳槽，顾客就会不买企业的产品，公众就会抨击企业无德或无能。企业只有坚持以人为本，不断创造满

17、足人的需要的新途径，才能不断创造更高的效率和效益。在企业内部，以人为本的核心是解决员工和企业的关系问题，亦即如何看待企业员工的权力和需要的问题。德国通过“社会契约”和“共同决策”的监事会制度，在权力的平衡方面步子迈得最大，但从结果看，企业并没有获得应有的活力和竞争力，因为企业决策太慢。几十年来，日本企业通过文化和制度来造就一种心理上的权力平衡，但日本的终身雇佣制和年功序列工资制已经受到挑战。美国企业是通过工会来达到某种权力平衡的，但工会会员正在大量减少，工会面对近年来员工收益减少而管理者收益大增的趋势束手无策。在信息时代，员工多元化的价值追求，已不仅仅是需求的满足问题，而且越来越成为创造力的源

18、泉。信息时代将给企业带来新的机会，快速、激烈的竞争将迫使企业越来越趋向民主化，因为这是取得竞争优势的唯一途径。在重新构建的企业文化中，人的自我实现的价值在于创造而不在于权力，在于工作而不在于等级。在开放的社会中，人们对级别、地位的看法将会发生根本的变化，知识和能力将构成企业新的价值基础，对级别和地位的竞争将渐渐淡化，这将净化企业内部的文化，净化企业内部人与人的关系。社会微观生产基础的变化必将最终影响全社会。现在，我们已经可以看出这样一种发展趋势：企业家们的开明、开放和包容程度正在超过政治家。企业家通过个人奋斗所取得的成功，淡化了人们对社会科层、级别、地位的看法。企业创造的文化，正潜移默化地改变

19、着世界。信息时代的企业组织形式也要适应以人为本的价值观，这种组织形式和组织制度不仅要考虑到员工的职业，还要考虑到员工的兴趣、爱好、气质、秉性，以及他们可能的发展方向。组织的核心能力将可能不再是以业务能力为主要考察对象，而是以人际关系能力和善于把握方向为主要考察对象。同时，员工的报酬将不是根据职位，而是根据能力和贡献。企业各类人才能各尽其能、发挥所长，在自己选择的专业道路上不断实现自我价值，不断取得应有的经济、社会地位和自我心理需求的满足。五、 企业价值观的构成（一）企业价值观的层次企业价值观是由多种因素复合而成的，具有丰富的内容，若从纵向系统考察，可分为个人价值观、群体价值观和整体价值观三个层

20、次。1、个人价值观个人价值观是员工在生活、工作中形成的价值观念，包括人生的意义、工作的目的、个人与他人的关系、个人与企业的关系和个人与社会的关系等观念。比如，员工是把工作看做是神圣的事业，还是谋生的手段？是否关心企业的发展？对企业的忠诚度如何？是否把为企业所做的创造、奉献，为企业所尽的责任看做是自己人生的意义？是否把企业的成败荣辱视为自己的成败荣辱？能否像关心自己的荣誉一样关心企业的信誉？等等。对企业、对工作、对金钱荣誉的不同看法，形成了员工不同的价值选择和行为方式。员工价值观的形成，受其年龄、个性特征、需求结构、生活经历、生活方式、学识、能力、兴趣爱好、人生理想和社会环境等多种因素的影响。从

21、员工的需求结构看，著名的行为科学家马斯洛把人的需要归纳为由低级到高级的五个层次：第一层次是生理需要，包括维持生活所必需的各种物质需要，如衣、食、住、行等；第二层次是安全需要，包括免除各种危险和威胁的需要，如医疗、养老保障等；第三层次是感情和归属需要，包括与同事保持良好的关系，得到友爱等；第四层次是地位和受尊重的需要，包括自尊心、名誉的满足，事业成就的认可等；第五层次是自我实现的需要，包括发挥最大潜能，实现自身价值，成就其所能达到的最大目标的需要，这是最高层次的需要。人通常是按照需要的层次等级去追求需要的满足的。就是说，只有在生理、安全等低层次需要得到满足后，才会产生追求地位、被尊重，乃至自我实

22、现等高层次需要。在现代社会，人们追求低层次需要的满足一般来说不再是难题，他们更多地追求个性的发展、自我价值的实现。因此，企业员工价值观的多元化和复杂化不可避免。如何使员工感到企业是发挥自己才能、自我实现的“自由王国”，从而愿意把个人价值融进企业整体价值当中，是当代企业管理者需要探索的一项重要课题。2、群体价值观群体价值观是指正式或非正式群体所拥有的价值观，它影响个人的行为和组织的行为。正式群体是指有计划设计的组织机构，它的价值观是管理者思想和信念的反映。非正式群体是指企业员工在共同工作过程中，由于共同的感情、利益等人际关系因素而自然结成的一种“联合体”。在“联合体”内部，各成员配合默契，自觉和

23、不自觉地影响着企业组织的行为。正式群体，尤其是科层化的正式群体，其本身就是一种体制，成员间关系明确，职务角色所包含的内容和价值也相当明确，其职权范围包含着互助关系、服从关系以及机能关系，具有一定的等级色彩。正式群体最关心组织成员的忠诚与否，而易于忽略不同人的个性差异。企业是由若干小正式群体构成的，这些小正式群体的价值观与企业整体价值观总体是一致的，但由于“部门利益”的存在，有时也会发生一些摩擦或矛盾。作为企业的管理者要善于把企业内部不同群体的目标融入企业整体目标之中，使群体成员认识到，只有实现了企业整体的目标，群体目标和个人目标才有可能实现。非正式群体的形成可能是基于血缘、利益或是情感等因素。

24、其特点包括：一是非正式群体虽然没有明文规定的规章制度，但它们有共同的形成基础和联系纽带，自然地联合成一个系统，是配合默契的群体，具有整体性特征；二是非正式群体通过种种方式满足自己的需求，目的十分明确；三是非正式群体是在正常情况下，通过人们习惯性的交往，自然而然地结合在一起的，参与与否都是自由的，不存在任何的强制性约束，具有非强制色彩；四是非正式群体依据一定的主、客观条件而产生，条件改变就有可能解体，或依新出现的条件由一种类型转化为另一种类型，甚至可以转化为企业的正式群体，因此它是有条件的。在网络化社会，企业非正式群体远远突破有形组织界限，其平台越来越大，边缘越来越模糊。企业中的非正式群体既然存

25、在，就有其价值取向，发挥其特有功能。有人把正式群体与非正式群体比喻为“一把剪刀的两个部分”，剪刀两部分的夹角平分线构成群体运动的实际方向线。所以，非正式群体一旦形成，必然对企业员工的心理倾向和行为举止产生深刻的影响，对企业目标的实现产生深刻的影响。当非正式群体价值观与正式群体价值观一，致时，必然促进企业管理的加强和信息交流渠道的畅通，促进企业整体素质的提高，加速企业目标的实现，推动企业的发展。当非正式群体的价值观与正式群体价值观不一致时，必然抵制企业正式群体，有碍企业正常运行。因此，企业的管理者必须正视非正式群体的作用，充分利用非正式群体的特点，把非正式群体价值观引导、升华到企业价值观。3、整

26、体价值观企业整体价值观具有综合性和高层次的特点，它是一种全员共有的价值理想，是符合企业长远利益和员工根本利益的。企业整体价值观是对企业经营目标、社会目标以及员工发展目标的一种综合追求，它全面地体现员工发展、企业发展与社会发展的一致性。因此，整体价值观指导、制约和统率着个人价值观和群体价值观。员工和群体只要树立了整体价值观，就能树立起对企业发展的信念和实现整体目标的抱负，因而构筑出一种文化环境，使每一个员工超越自我，使企业成为追求生命价值的场所，从而引爆出惊人的创造力。整体价值观建立在对外部环境的认识和做出反应的态度的基础上。企业是现代社会大生产条件下商品生产和流通的主要承担者，是社会经济活动中

27、的基本单位，它的经营活动既有相对独立性，又是整个社会生产活动的有机组成部分，与社会环境存在着密不可分的复杂联系。一方面，企业要从社会（市场）输入经营要素和各种社会服务；另一方面，企业要向社会输出产品、服务和税利等。正是在这种相互交换的基础上，企业与各环境要素之间结成了相互依存、共存共荣的互利关系，产生了企业对顾客、供应商、经销商、竞争者、金融机构、税务机关和政府职能机构等相关要素的看法和态度，成为价值观形成的基础。4、三个层次价值观之间的关系综上所述，企业价值观体系中既包括企业在长期生产经营实践中形成的或领导者倡导并得到员工认同和践行的企业整体价值观，也包括异彩纷呈的个体价值观和群体价值观，整

28、体价值观构成企业文化的主流，个体价值观、群体价值观形成若干支脉，共存于企业文化的生态园中。理想主义者始终主张，为纯洁企业文化，应张扬、放大整体价值观，限制个体价值观的成长，乃至完全取缔个体价值观，严格规范或制约群体价值观。在当代企业，这种想法是有害的。首先，企业中的个体价值观客观存在。人的个性、教育背景、经历与经验不同，受环境的影响不同，会产生不同的价值观，继而形成不同的处世态度、思维方式和行为方式；即使在一定的社会大背景下，其本位价值观具有共同性，从属价值观也是千差万别的。列宁曾经指出，商品经济造就独立人格。因此，在市场经济体制下，人们的个性得以解放、张扬和放大，价值追求和价值判断呈现多样化

29、的趋势，尤其在脑力劳动群体中表现得更为明显。任何人为的想完全取缔个体价值观的想法均是幼稚的。其次，从上述分析中我们得知，群体价值观的存在也具有客观性。企业中的各种群体是人们协作、交往和满足情感需要的基础；各种群体的性质、目标不同，自然会产生不同的价值取向和价值判断。进一步分析，在企业中，整体价值观取得主流地位后，允许一定的个体价值观和群体价值观的自由成长，不是一件坏事；相反，个体价值观和群体价值观与整体价值观在相互矛盾冲突中，会促进整体价值观得以提升。如果企业有足够的力量硬性去做价值观整合，最大限度地放大整体价值观，限制个体价值观和群体价值观的实现，其结果肯定是破坏了企业价值观的生态，最终也就

30、使整体价值观貌合神离，走向专断，最终窒息企业的生命。因此，在企业文化管理中，要正确处理整体价值观与个体价值观、群体价值观之间的关系，塑造企业整体价值观时，要为个性发挥、个人成长，个体价值与群体价值的实现留下较大的空间。学会“砌石”而不是“砌砖”，千方百计找到个体价值、群体价值与企业整体价值的契合点，为实现个体价值和彰显群体价值搭建平台，达成不同层次价值观共同实现的“共赢”结果。（二）企业价值观的取向在西方企业的发展过程中，企业价值观的内容经历了多种形态的演变，其中最大利润价值观、经营管理价值观和企业社会互利价值观是比较典型的企业价值观，分别代表了西，方企业三个不同历史时期的基本信念和价值取向。

31、最大利润价值观是指企业全部经营决策和行动都围绕如何获取最大利润这一目的进行，能否获得最大利润成为评价企业经营好坏的根本标准的价值观。经营管理价值观是指企业在组织规模大而复杂、投资大而投资者分散的条件下，管理者受投资者的委托，从事经营管理而形成的价值观。一般来说，除了尽可能地为投资者获利以外，还非常注重企业人员自身价值的实现。企业社会互利价值观是，20世纪70年代兴起的一种企业价值观，它要求在确定企业利润水平时，把员工、企业、社会的利益统筹起来考虑，不能有所偏颇。企业价值观大体包括以下四种取向。1、经济价值取向企业是一个经营共同体、投资实体。因此，其价值观中必定包含十分明确的经济价值取向。但这绝

32、不意味着优秀企业在其经济价值取向中可以简单地重述一般工商业者对企业的这个定义，即企业是一种谋利组织，企业的全部经营管理在于谋取利润最大化。倘若一个企业就是一味地、不择手段地赚钱，必然成为一个不受社会欢迎的“经济动物”，必然终日被充满了算计和铜臭味的气氛所笼罩，那么，无论其一时何等繁荣，终会因内外环境的“恶化”而走上绝路。进一步说，企业必须作为一个社会器官而在社会中存续，它的基本的、直接的目的是创造市场和需求，为人们带来幸福和快乐。正如管理大师彼得德鲁克所说“企业的目的在于企业之外”。为了达到这一“企业之外”的目的，它必须执行两项基本功能：市场营销和创新。利润只是企业这两项主要功能的补偿和报酬之

33、一，而不是结果的全部。因此，企业具体经营项目、作业、组合、投向等的扶择绝不会完全从盈利出发，其原始诱惑力与驱动力也多半不直接来自于利润率的高低和利润总量的多寡，它们只是事业扶择的限制条件。2、社会价值取向企业是社会的一个细胞，是国家的一个集团公民，因此，它在改善社会环境方面负有责任。在一个健康的、有效的现代企业价值观中，有关社会价值取向问题通常都发展到、升华到这样的高度：确认并积极处理企业经营全部活动所造成的自然环境和社会影响，正视并确定对这些影响所负有的责任；确认社会问题的存在并积极参与社会问题的解决，把社会问题视为企业发展的机会，既满足社会的需要，又为企业发展奠定基础。这样的企业社会价值取

34、向使得企业既肩负起了多重社会责任，又获得了一个日益改善、日渐完美的社会环境。3、伦理价值取向企业伦理价值取向主要涉及企业所有者、经营者、员工、消费者之间重大关系的确立与维持的准则问题。经营企业如同做人，正直、善良与诚实等美德不但适用于个人，也适用于企业。成功的、优秀的公司都极为推崇正直、善良与诚实，并把它作为企业文化核心的一部分。这显然不是自我标榜。每个公司都坚信，没有正直、善良与诚实，就无法经营企业。4、政治价值取向企业是在一定的政治环境中生存的，经济问题、社会问题、伦理道德问题与政治问题从来都是密切相关的。一些问题在一定的社会历史条件下作为社会敏感问题而存在，只要稍稍激化，即刻就会转化为政

35、治问题，酿成政治危机。现代大企业，其经济价值取向、社会价值取向和伦理价值取向，都规定了它在这些问题产生和发展时，不能袖手旁观。而对人权、种族、就业、福利、慈善等一系列问题的介入与解决，都会使企业价值观反映出明确的政治价值取向。中国企业具有明确的政治价值取向和政治责任感，在创造社会主义物质文明的过程中，建设社会主义精神文明，把培养“有理想、有道德、有文化、有纪律”的社会主义新人作为自己的使命。以上四种取向是综合发挥作用的，在实践中体现为要正确处理好义与利、索取与奉献、集体本位与个人本位以及企业与国家等方面的关系。六、 企业文化管理与制度管理的关系（一）海尔定律的启示海尔定律（即斜坡球体论）认为，

36、企业如同爬坡的一个球，受到来自市场竞争和内部员工惰性而形成的压力，如果没有一个止动力，它就会下滑，这个止动力就是基础管理。依据这一理念，海尔集团创造了“OEC管理法”，这个模式是“制度管理”。在此基础上，海尔坚持把“创中国的世界名牌”作为其发展目标，矢志不渝，并大力倡导以创新为核心的企业文化，因而使“爬坡的球”有了“牵引力”，这就是“文化管理”。如果只有“止动力”，没有“牵引力”，或者说只有制度管理，没有文化管理，海尔也就不会有今天的业绩。这说明海尔把制度管理与文化管理有机地结合起来了。（二）文化管理与制度管理的差异在企业文化研究中，人们对文化与制度的认识经常陷入一种误区：或把二者对立起来，或

37、把二者混为一谈，分不清二者在企业管理中的地位与作用。有人把企业文化概括成三个层次：物质文化、制度文化和精神文化。这种从广义角度界定的企业文化，无疑把制度包含在内，即制度也是一种文化。如果从狭义角度看企业文化，制度只是文化的载体；进一步说，把企业文化作为一种新的管理方式，制度与文化属于两个不同的管理层次和两种不同的管理方式。文化管理高于制度管理，制度更多地强调外在监督与控制，是企业倡导的“管理底线”，即要求员工必须做到的；文化更多地强调价值观、理想信念和道德的力量，强调内在的自觉与自律，是“文化高境界”，二者的具体差异表现在以下三个方面。1、制度与文化演进方式的差异文化的演进是渐进式的，制度的演

38、进是跳跃式的，但二者同处于一个过程之中。从制度到文化，再建新制度，再倡导新文化，二者交互上升。企业管理正是在这种交互上升的过程中不断优化，臻于完善的。2、制度与文化表现形态的差异制度是有形的，往往以责任制、规章、条例、标准、纪律、指标等形式表现出来；文化是无形的，存在于人的头脑中，是一种观念形态和精神状态，往往通过有形的事物、活动反映和折射出来。但二者却是一体两面，有形的制度中渗透着文化，无形的文化通过有形的制度载体得以表现。3、制度与文化对人的调节方式有差异制度管理主要是外在的、硬性的调节；文化管理主要是内在的文化自律与软性的文化引导。脑力劳动者与体力劳动者对制度与文化的感受度不同。体力劳动

39、者因为其作业方式要求标准化的程度高，对制度管理的强制性敏感度较低，也就是说，遵守制度是顺理成章的事，制度管理对他们更适合；脑力劳动者因为创造性强，自由度较高，对较低层次的条条框框比较反感，需要较多的文化管理。这是超Y理论的研究结果，值得我们注意。（三）文化管理与制度管理的互动关系正确认识文化管理与制度管理的互动性，需要把握以下几个要点。1、制度与文化相互推动当管理者认为某种文化需要倡导时，他可能通过培养典型的形式，也可能通过开展活动的形式来推广和传播。但要把倡导的新文化迅速渗透到管理过程，变成人们的自觉行动，制度则是最好的载体之一。人们普遍认同一种新文化可能需要经过较长时间，而把文化“装进”制

40、度，则会加速这种认同过程。当企业中的先进文化或管理者倡导的新文化已经超越制度文化的水准，这种文化又在催生着新的制度。2、制度与制度文化不是同一概念当制度内涵未被员工认同时，制度只是管理者的“文化”，对员工只是外在的约束；当制度内涵已被员工接受并自觉遵守时，制度就变成了一种组织文化。比如，企业要鼓励员工提合理化建议，先制定一项制度，时间长了，员工接受了这一制度内涵，制度就变成空壳，产生了参与文化。3、文化优劣程度或主流文化的认同度决定制度成本当企业倡导的文化优秀且主流文化认同度较高时，企业制度成本就低；当企业倡导的文化适应性差且主流文化认同度较低时，企业的制度成本则高。由于制度是外在约束，当制度

41、文化未形成时，没有监督，工人就可能“越轨”或不能按要求去做，其成本自然就高；而当制度文化形成以后，人们自觉从事工作，制度成本大为降低，尤其当超越制度的文化形成，制度成本会更低。摩托罗拉公司尝试取消“打卡”制度，是因为员工能够认识到工作的意义是什么。大庆人“三老四严”、“四个一样”的工作作风是大庆人自觉的文化表现。4、制度与文化永远并存制度再周延也不可能凡事都规定到，但文化时时处处都能对人们的行为起约束作用。制度永远不可能代替文化的作用；文化管理也不可能替代制度管理。由于人的价值取向的差异性、对组织目标认同的差异性，要想使个体与群体之间达成协调一致，光靠文化管理是不行的。实际上，在大生产条件下，

42、没有制度，即使人的价值取向和对组织的目标有高度的认同，也不可能达成行动的协调一致。海尔为“爬坡的球”创造了一个“止动力”，之后又为它创造了一个“牵引力”，使球既不至于下滑，又有动力往上滚，是制度管理与文化管理结合的典范。七、 从冰山理论看企业文化管理（一）冰山理论著名心理学家弗洛伊德和著名作家海明威曾经在各自领域里较早提出过“冰山理论”。1895年，弗洛伊德与布罗伊尔合作发表歇斯底里研究，首次提出“冰山理论”。他认为人的人格有意识的层面只是这个冰山的尖角，其实人的心理行为当中的绝大部分是冰山下面那个巨大的三角形底部，那是看不见的，但正是这看不见的部分决定着人类的行为。1932年，海明威在其纪实

43、性作品午后之死中，第一次把文学创作比作漂浮在大洋上，的冰山，他说，冰山运动之雄伟壮观，是因为它只有八分之一在水面上。他认为，文学作，品中的文字和形象是所谓的“八分之一”，而情感和思想是所谓的“八分之七”。前两者是，具体可见的，后两者是寓于前两者之中的。在观察和研究企业管理现象时，也可以引入冰山理论，把整个企业管理系统比作漂浮在大洋上的冰山，露出水面的部分是企业有形的管理，看得见、摸得着，包括企业管理体制、制度、规范、标准、流程及方法和手段等，但这种“有形”的管理只是冰山的一角，占冰山比重的“七分之一”。隐在水下面的部分为“无形”的文化管理，虽看不见、摸不着，所占比重却达到“七分之六”。冰山理论

44、揭示出企业文化管理在整个企业管理系统中处于根基地位，不仅所占比重大，而且决定着企业整体管理的特色及效率。冰山理论告诉我们，在管理中不能只见树木，不见森林，只重有形忽视无形。只有正确认识文化管理对企业整体管理的决定性意义，处理好局部与全局、有形与无形的关系，才能提高企业的整体管理效率。冰山理论还告诉我们，由于企业文化管理具有无形性，其管理难度更大，需要管理者利用更高的智慧，付出更大的精力，做出更长时间不懈的努力，才能取得较好的管理效果。（二）企业文化管理的特点1、共同价值企业文化是企业员工共同的价值判断和价值取向。企业文化管理特别强调团队意识和群体思想，追求“一体化”；反对用“个识”和个别价值强

45、加于企业全体员工身上，取代整体意识和共同价值。当然，共同价值是由个别价值抽象而成的，共同价值是相对而言。在现实生活中，不可能想象一个企业，几百名、几千名甚至上万名员工都会像机器一样，只有一种思想，一个判断，一种价值。人的素质参差不齐，人的需要、追求异彩纷呈，人的观念更是复杂多样，因此，企业文化只能追求相对的“共识”和多数人的共同价值。这种“共识”和共同价值开始往往比较集中地体现在企业少数代表人物（如企业的创业者、决策人、英雄、模范、标兵等）身上。因为任何一种积极的企业文化的形成，总是以少数人具有的先进思想意识（如王进喜的“铁人”精神，张秉贵的“一团火”精神等）和价值观为起点向外发散，通过领导者

46、的积极倡导和身体力行，使之渗透在企业每一个员工的行，为、每件产品的制造过程、经营管理的每一个环节之中，进而逐渐成为多数人的“共识”和共同价值的。尤其是当企业文化在某些方面总体处于消极落后状态时，更要善于从中发现积极的因子“个识”和先进价值观，通过精心培植，使之成长壮大，进而带动整体企业文化的进步与创新。应该说，这是企业文化管理实践探索的重点。优秀的企业文化是由“个识”发展到“共识”，由个别价值发展到共同价值的。推而广之，企业文化管理所追求的共同价值，不光是指企业在运营过程中形成的内部各类文化因子，包括股东、管理者、员工等之间的共同价值，也包括企业在经营过程中形成的与顾客、合作者的共同价值，还包

47、括企业在履行社会责任过程中形成的与社会的共同价值。2、自律机制企业文化管理不同于以规章制度和纪律等为手段的科学管理，它强调人的自主意识，主张通过促进人的心理“认同”，启发人的文化自觉，达到自控与自律。对多数人来讲，由于认同了某种文化，能够自觉按某种文化的引导和暗示去行事，因此，文化管理是非强制性的。当然，非强制之中也包含有某种“强制”，即软性约束。对于少数人来讲，在一种主流文化中，即使他们并未产生认同或共识，也同样受这种主流文化中的氛围、风俗、习惯等非正式规则的约束；违背这种主流文化的言行是要受到舆论谴责或制度惩罚的。这就是文化管理的“强制性”。所以威廉大内说，这种文化管理，可以部分地代替发布

48、命令和对工人进行严密监督的专门方法，从而既能提高劳动生产率，又能发展工作中的支持关系。可见，企业文化管理与传统管理对人的调节方式不同，传统管理主要是外在的、硬性的制度调节；企业文化管理主要是内在的文化自律与软性的文化引导。3、持续稳定文化的生成呈现长期性，文化的作用具有延续性。一种积极的企业文化，尤其是居核心地位的价值观念的形成往往需要很长时间，需要领导者的积极倡导和精心培育，需要先进人物的引导与带动，需要一些事件的引发等。根据全息理论，企业文化作为社会文化的“亚文化”，同样具有社会文化的一般属性，其主流文化一旦形成，就会逐渐稳定下来，成为企业发展的灵魂。因此，企业文化管理强调企业文化的持续稳定，尤其是主流文化不能朝令夕改，不能因为企业产品的更新、组织机构的调整和个别领导人的更换而发生根本性改变，应长期稳定地在企业中发挥作用。当然，稳定性是相对的，根据企业内外经济条件和社会文化的发展变化，企业文化也应不断地得到调整、完善和创新。尤其是当整个社会处于大变革和大发展、企业制度和内部经营管理发生剧烈变动的时候，企业文化必须也必然通过新旧观念的冲突而进行大的变革，从而适应新的环境、条件和组织目标。适者生存，优胜劣汰，企业文化是在不断适应新的环境中得以进步和发展的。4、独特风格企业作为市场经济和文明社会的