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1、泓域/智能化自动门公司企业战略管理计划智能化自动门公司企业战略管理计划xxx投资管理公司目录一、 项目简介3二、 产业环境分析8三、 行业基本风险特征9四、 必要性分析10五、 企业的能力11六、 企业的资源13七、 价值创造15八、 内部环境分析的重要性16九、 价值链分析18十、 可持续竞争优势的四个标准26十一、 董事会职责31十二、 董事会构成与独立董事32十三、 公司治理的战略意义34十四、 平衡计分卡36十五、 实施平衡计分卡的障碍37十六、 权变计划38十七、 SWOT分析40十八、 法人治理结构49十九、 项目风险分析62项目风险对策64(一)加强项目建设及运营管理64本项目的
2、建设采用招标方式选择工程设计承包商,在保证建设质量的同时,努力降低建设投资和设备采购成本。项目建设按照国家有关规定,招标选择项目监理,确保项目的建设质量、建设工期和降低项目造价。建成投入运营后,加强管理降低生产成本,构成较大的价格变动空间,以增强企业的市场竞争能力。65一、 项目简介(一)项目单位项目单位:xxx投资管理公司(二)项目建设地点本期项目选址位于xxx(以最终选址方案为准),占地面积约77.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越,交通便利,规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备,非常适宜本期项目建设。(三)建设规模该项目总占地面积51333.00(折合约77.00亩),预计场区规划
3、总建筑面积87612.63。其中:主体工程57879.00,仓储工程14862.74,行政办公及生活服务设施8296.98,公共工程6573.91。(四)项目建设进度结合该项目建设的实际工作情况,xxx投资管理公司将项目工程的建设周期确定为12个月,其工作内容包括:项目前期准备、工程勘察与设计、土建工程施工、设备采购、设备安装调试、试车投产等。(五)项目提出的理由1、符合我国相关产业政策和发展规划近年来,我国为推进产业结构转型升级,先后出台了多项发展规划或产业政策支持行业发展。政策的出台鼓励行业开展新材料、新工艺、新产品的研发,促进行业加快结构调整和转型升级,有利于本行业健康快速发展。2、项目
4、产品市场前景广阔广阔的终端消费市场及逐步升级的消费需求都将促进行业持续增长。3、公司具备成熟的生产技术及管理经验公司经过多年的技术改造和工艺研发,公司已经建立了丰富完整的产品生产线,配备了行业先进的染整设备,形成了门类齐全、品种丰富的工艺,可为客户提供一体化染整综合服务。公司通过自主培养和外部引进等方式,建立了一支团结进取的核心管理团队,形成了稳定高效的核心管理架构。公司管理团队对行业的品牌建设、营销网络管理、人才管理等均有深入的理解,能够及时根据客户需求和市场变化对公司战略和业务进行调整,为公司稳健、快速发展提供了有力保障。4、建设条件良好本项目主要基于公司现有研发条件与基础,根据公司发展战
5、略的要求,通过对研发测试环境的提升改造,形成集科研、开发、检测试验、新产品测试于一体的研发中心,项目各项建设条件已落实,工程技术方案切实可行,本项目的实施有利于全面提高公司的技术研发能力,具备实施的可行性。20世纪90年代初,自动门进入中国国内门窗市场,至今已有三十年发展历程。我国自动门的应用,在前期起步阶段以外资品牌为主。21世纪初,国内厂家开始引进国外生产技术和设备进行制造,中国自动门市场出现中国品牌。2008年后,国内厂家开始涉足自动门的控制器研发销售,自动门真正的国产化之路拉开序幕。2015年开始,较有规模的资本进入自动门行业,专业的国产自动门工厂应运而生,从门体的研发、生产、销售、安
6、装、售后服务,到电气机组的研发、生产等,国产系列成套化产品开始出现,自动门市场开始群雄割据,洗牌现象逐步出现,一些作坊式的企业被迫转行,部分外资企业受制于行业价格下降的冲击及国内品牌的快速发展,而不得不撤离中国市场,外资品牌市场份额下降严重。与此同时,竞争加剧,有着较为亲民的价格和舒适使用体验的自动门产品越来越被大众接受,自动门在国内的认知和普及度大幅提升。(六)建设投资估算1、项目总投资构成分析本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算,项目总投资30631.29万元,其中:建设投资24892.00万元,占项目总投资的81.26%;建设期利息341.75万元,占项目总
7、投资的1.12%;流动资金5397.54万元,占项目总投资的17.62%。2、建设投资构成本期项目建设投资24892.00万元,包括工程费用、工程建设其他费用和预备费,其中:工程费用21531.16万元,工程建设其他费用2692.54万元,预备费668.30万元。(七)项目主要技术经济指标1、财务效益分析根据谨慎财务测算,项目达产后每年营业收入67300.00万元,综合总成本费用55676.60万元,纳税总额5603.96万元,净利润8494.77万元,财务内部收益率21.43%,财务净现值12903.97万元,全部投资回收期5.53年。2、主要数据及技术指标表主要经济指标一览表序号项目单位指
8、标备注1占地面积51333.00约77.00亩1.1总建筑面积87612.63容积率1.711.2基底面积29773.14建筑系数58.00%1.3投资强度万元/亩306.902总投资万元30631.292.1建设投资万元24892.002.1.1工程费用万元21531.162.1.2工程建设其他费用万元2692.542.1.3预备费万元668.302.2建设期利息万元341.752.3流动资金万元5397.543资金筹措万元30631.293.1自筹资金万元16682.233.2银行贷款万元13949.064营业收入万元67300.00正常运营年份5总成本费用万元55676.606利润总额万
9、元11326.367净利润万元8494.778所得税万元2831.599增值税万元2475.3310税金及附加万元297.0411纳税总额万元5603.9612工业增加值万元19321.2413盈亏平衡点万元26369.54产值14回收期年5.53含建设期12个月15财务内部收益率21.43%所得税后16财务净现值万元12903.97所得税后二、 产业环境分析全市实现地区生产总值11985亿元,增长6.8%,总量跃居全国城市第12位,比上年上升3位,居计划单列市第2位;完成一般公共预算收入1468.4亿元,增长6.4%;工业增加值突破5000亿元,增长7%;外贸进出口总额达到9170.3亿元,
10、增长6.9%,出口额跻身全国城市第5位,占全国份额从3.38%提高到3.46%;实际利用外资23.6亿美元,增长19.7%;研发投入强度接近2.8%,数字经济核心产业增加值增长14.8%。新增国家制造业单项冠军11个,总数达到39个,居全国城市首位,市场主体突破100万户,成为国家“双创”示范城市。中国中东欧国家博览会升格为国家级展会,前湾新区获批建设,栎社机场三期工程建成投运,宁波舟山港完成货物吞吐量11.2亿吨、集装箱吞吐量2753.5万标箱,分别保持全球第1和第3位。根据全国工商联组织的评价,我市营商环境企业家满意度居全国前三。10个民生实事项目圆满完成,城乡居民收入分别达到64886元
11、、36632元,分别增长7.9%和8.9%,收入比缩小到1.77:1,第10次获评中国最具幸福感城市。2020年是高水平全面建成小康社会目标实现之年、“十三五”规划收官之年、脱贫攻坚决战决胜之年,也是“六争攻坚”行动的交卷之年。做好2020年各项工作,意义深远、任务艰巨、责任重大。2020年我市经济社会发展面临的挑战前所未有。建议奋力实现地区生产总值增长6.5%左右,一般公共预算收入、城乡居民收入增长与经济增长基本同步。城镇登记失业率控制在3.5%以内,居民消费价格涨幅3.5%左右,坚决打赢三大攻坚战。要抢抓机遇、积极作为,大力培育新产业、发展新技术、抓好新基建、扩大新消费,加快推进制造业集群
12、发展、新兴产业壮大发展、服务业倍增发展、乡村产业振兴发展,培育新的增长点增长极,牢牢把握发展主动权。三、 行业基本风险特征1、行业政策风险建筑物门窗产品主要应用于房地产项目,所以业绩一定程度上依赖于房地产行业的发展情况。中央及地方政府出台的房地产行业调控政策,旨在遏制投资投机性需求,使房地产行业回归理性发展。若未来行业政策的调控使得房地产行业市场大幅萎缩,可能会对行业建筑物门窗销售业绩造成一定影响。其次,如环保政策、节能指标、消防规范等可能出现的变化,短期可能也会对行业发展造成一定影响,长远来看有利于行业发展规范化。2、原材料价格波动风险铝材、钢材、玻璃、五金件等原材料是金属门窗制造行业主要的
13、上游原材料,直接材料价格变动对生产成本的影响较大。若未来原材料采购价格发生较大波动,将不利于成本控制,进而对经营业绩造成不利影响。3、产品竞争风险目前门窗业企业规模化生产水平较低,专业化程度低。不少企业生产设备落后,工艺粗糙,管理水平低下,金属门窗行业存在集中度低的问题,造成技术推广难、信息沟通难,而小企业为了抢占市场份额,一味地降低价格。由于小企业间的无序竞争,使得行业内部的产品竞争可能演变成为激烈的“价格战”。随着竞争的加剧,如不能正确判断、把握行业的市场动态和发展趋势,不能根据技术发展、行业标准和客户需求及时进行技术创新和业务模式创新,则存在因技术优势减弱从而导致经营业绩不能达到预期目标
14、的风险。四、 必要性分析1、现有产能已无法满足公司业务发展需求作为行业的领先企业,公司已建立良好的品牌形象和较高的市场知名度,产品销售形势良好,产销率超过 100%。预计未来几年公司的销售规模仍将保持快速增长。随着业务发展,公司现有厂房、设备资源已不能满足不断增长的市场需求。公司通过优化生产流程、强化管理等手段,不断挖掘产能潜力,但仍难以从根本上缓解产能不足问题。通过本次项目的建设,公司将有效克服产能不足对公司发展的制约,为公司把握市场机遇奠定基础。2、公司产品结构升级的需要随着制造业智能化、自动化产业升级,公司产品的性能也需要不断优化升级。公司只有以技术创新和市场开发为驱动,不断研发新产品,
15、提升产品精密化程度,将产品质量水平提升到同类产品的领先水准,提高生产的灵活性和适应性,契合关键零部件国产化的需求,才能在与国外企业的竞争中获得优势,保持公司在领域的国内领先地位。五、 企业的能力能力是指运用、转换与整合资源的能耐,是资产、人员和组织投入产出过程的复杂结合,表现在整合一组资源以完成任务或者从事经营活动的有效性和效率。因此,这一观念重在资源间的整合,通过此种整合,可以更有效地发挥资源的作用。所以,能力往往包含着各种无形资源和有形资源彼此之间的复杂互动。对于企业资源与能力的概念存在着很多不同的说法,这里的关键是需要弄清楚资源与能力之间的联系和区别。通常人们在谈论资源时,指的总是那些由
16、管理者所完全掌控的外显、静态、有形;而谈到能力时,指的总是最终会体现在具体个人或群体身上的潜在、动态、无形、能动的可以胜任某项工作或活动的主观条件。所以,相对来说,资源在投入使用前比较容易衡量其价值,而能力在投入使用并发挥作用前往往不容易事先估量其价值;资源需要通过能力去实现增值,能力只有通过使用资源为顾客提供了价值才得以表现。资源不等于能力。虽然资源有重要价值,但仍然不是能力。能力理论管理学家克里斯蒂森指出,就本身而言,资源几乎没有生产能力,能力是生产活动要求资源进行组合和协调而产生的。现实中不少企业资金、人才充足,技术设备一流,但是经营业绩不佳,其原因不在于资源而在于企业缺乏运作资源的能力
17、。但需要注意的是,虽然资源本身不是能力,但优势资源的拥有的确能够给企业带来较强的市场竞争优势,如企业独占制造产品的专利或拥有从事某项业务的特许权,运输企业拥有一条好的线路等。公司将单一的有形资源与无形资源相结合来创造能力,而能力又被用来完成组织的任务,如生产、分销以及售后服务,从而为顾客创造价值。作为核心竞争力和竞争优势的基础,能力一般是以公司的人力资本对信息和知识的开发、传播和交流为基础来进行塑造。如今,我们已不能忽视人力资本在能力的开发和使用过程中以及建立核心竞争力过程中的作用。例如,IBM在长期顾客关系的保持、研发能力的提高,硬件、软件和服务方面的技术和技能的拓展等能力的形成和使用过程中
18、,人力资本都起着关键的作用。所以,能力通常在某个具体的职能领域(如制造、研发和市场营销)或职能领域的某一部分(如广告)得到发展。六、 企业的资源企业的资源是指企业经营活动所需要的各种各样的有形和无形输入,形式多种多样,从唾手可得的普通投入要素,到高度差别化的资源。后者如品牌商标等,需经过长年积累,而且难以复制。我们一般把前者称为有形资源,后者称为无形资源。1、有形资源有形资源是指具有固定生产能力特征的实体资产以及可自由流通的金融性资产。有形资源最容易加以辨认和评估,实体资产和金融资产都能够被识别,并且可在公司的财务报告中予以估价。但是这些报表并不能完全反映企业的所有资产价值,因为它忽略了一些无
19、形资源。因此,每一种企业竞争优势的来源并不能完全反映在财务报表当中。有形资源的价值是有限的,很难再更深地挖掘它们的价值,就是说,很难从有形资源中获取额外的业务和价值。2、无形资源无形资源是指那些根植于企业的历史、长期以来积累下来的资产,因为它们是以一种独特的方式存在,所以非常不容易被竞争对手了解和模仿,随着企业经营的知识化,无形资源逐渐受到重视。在企业激烈的竞争中,企业在有形资源上的差异对竞争力影响变小,企业经营管理越来越复杂,需要更多的专业知识,无形资源变得非常重要。但是,就公司的财务报告而言,无形资源大部分还是不可见的。对于美国公司来说,一般的核算原则排,斥那些在公司的资产负债表上包括有无
20、形资源的做法。不过,在2004年,可口可乐的品牌价值大约是673.9亿美元,微软的品牌价值大约是613.7亿美元,而IBM公司的品牌价值大约是547.9亿美元。无形资源被排除在资产负债表之外,或被过低地估价,这是导致公司的资产负债表价值与股票市场价值之间出现日益明显的巨大差异的主要原因。无形资产在使用中不会被消耗掉,事实上,如果运用得当,无形资产在使用中不仅不会萎缩,相反还可以获得增长。例如,日本本田公司拥有多汽缸科技专利,它将这项技术应用于摩托车、汽车、剪草机及发电机设备。又如,佳能拥有光学及镜片研磨等核心科技,这些技术可应用于平板照相、照相机及影印机等产品。除此之外,佳能又将它们应用于平板
21、照相设备的微型电动机,装在照相机里,如今更用于影印机内。这些技术都可以说是公司最重要的无形资产。七、 价值创造公司以资源为基础生产产品或提供服务,为顾客创造价值。价值是以顾客愿意购买的产品功能特征和属性来衡量的。公司通常创新性地组合和利用资源形成能力和核心竞争力来创造价值。与竞争对手相比,沃尔玛利用“天天低价”的方法(一种以公司的核心竞争力,即信息技术和分销渠道为基础的方法),为那些想要以更低的价格购买商品的顾客创造价值。公司的核心竞争力越强,为顾客创造的价值就越大。归根结底,为顾客创造价值是公司获得超额利润的源泉。公司为创造价值采取的措施会影响公司的业务层战略和组织结构的选择。公司的价值是由
22、比竞争对手的产品更低的成本和更大的差异,或者两者结合所创造的。只有以企业的核心竞争力为基础,公司的业务层战略才是有效的。因此,成功的公司会不断地检查当前的能力和核心竞争力的有效性,并不断思考未来所需要的能力和核心竞争力是什么。过去,公司创造价值的努力一直以对参与竞争的行业特征的了解为导向,并根据这些特征确定自己相对于竞争对手的地位。这种强调行业特征和竞争战略的做法,低估了公司的资源和能力在发展核心竞争力和竞争优势中的作用。事实上,核心竞争力与外部环境分析的结果相结合,决定了战略的选择。八、 内部环境分析的重要性长期以来研究者们围绕企业如何获取竞争优势问题进行了大量的研究,产生了许多理论和流派。
23、其中具代表性的理论之一的是以迈克尔,波特为代表的强调竞争优势来源于产业结构的产业分析理论。而鲁梅尔特的研究发现,产业内中长期利润率的分散程度比产业间利润率的分散程度要大得多。他认为,表现为超额利润率的企业竞争优势并非来源于外部市场力量和产业间的相互关系,而应当是市场力量以外的,存在于企业自身的某种特殊因素在起作用。研究者们认为,在信息技术与全球化的带动下,企业竞争环境的变迁较过去更为快速和激烈,因此企业对于外在的动态竞争环境的分析与掌握将比过去更为困难,相比之下企业内部资源与能力容易管理与控制,更适合作为企业战略方向拟订时的参考依据。由此以来,研究者们将探索企业竞争优势的着眼点和对战略管理“不
24、同投入”重要性的认知,逐渐从外部转移到企业内部,“资源基础理论”便在对主流战略理论的反叛中应运而生,并且越来越受到学术界的重视。所谓资源基础理论,即是以“资源”为企业战略决策的思考逻辑中心和出发点,以“资源”连接企业的竞争优势与成长决策。资源基础理论基于两个假设作为分析前提:第一,企业所拥有的资源具有“异质性”;第二,这些资源在企业之间的“非完全流动性”。因此,企业拥有稀有、独特、难以模仿的资源和能力使得不同的企业之间可能会长期存在差异,那些长期占有独特资源的企业更容易获得持久的超额利润和竞争优势。资源基础理论实质就是以企业为分析单位,着眼于分析公司拥有的各种资源,以企业内部资源为分析的基础和
25、出发点,通过探讨独特的资源与特异能力,达到提升企业竞争优势和获取超额利润的目的。从本质上来说,21世纪的竞争格局要求决策者拥有这样一种思路,即根据企业特定的资源与能力来确定企业的战略,而不是严格地按照企业运行的效率来确定战略。例如,迈克尔波特认为,在多种管理技术(如全面质量管理、标准设定、跨时间的竞争、重组)中,追求生产率、质量及速度可以产生运行效率,但不能产生有竞争力的持久战略。当企业满足外部环境对运行效率的要求时,战略竞争优势随之而生。但同时,也必须运用它自己独特的能力来获得一种实际的竞争地位。因为21世纪的外部环境要素越来越呈现出多元化发展,也越来越难以准确预测,企业的战略要随外部环境的
26、改变而及时改变的行为也是难上加难。唯有企业利用其特有的能力来形成竞争优势,并超越竞争对手,或者以其核心竞争力来形成竞争对手无法模仿或超越的障碍,这样企业才能在激烈的竞争中立足。九、 价值链分析迈克尔波特在其竞争优势一书中提出了“价值链”的概念并对其进行了深入的研究。波特认为,企业的每项生产经营活动都是其创造价值的活动,这样,企业有所不同且相互关联的生产经营活动便构成了创造价值的动态过程,即价值链,如图32所示。企业的价值链构成了企业的成本结构,也包含了企业的利润空间。价值链是一个模板,公司可以用它来分析成本定位,并且识别能促进战略实施的各种方式。价值链分析可以让公司了解运营过程中,哪些环节可以
27、创造价值,哪些环节不能创造价值。了解这些是非常重要的,因为只有公司创造的价值大于价值创造过程中消耗的成本,公司才能获得超额利润。价值链列示了总价值,并且包括价值活动和利润。价值活动是企业所从事的物质上和技术上的界限分明的各项活动。利润是总价值与从事各种价值活动的总成本之差,这一差额可以用很多方法来度量。价值活动可分为两大类:基本活动和辅助活动。基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移给买方和售后服务的各种活动,任何企业中基本活动都可以划分为五种基本类别。辅助活动是辅助基本活动并通过提供外购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能以相互支持。公司可以在任何一个价值链活动或辅助功能中发展自己的
28、能力或者核心竞争力。当它这样做的时候,也就可以获得为顾客创造价值的能力。当公司能用独特的核心竞争力为顾客创造出竞争对手无法复制的价值时,公司就获得了一个或多个竞争优势。(一)基本活动企业在进行基本活动的分析时,往往需要考虑那些能够获得价值潜力的主要业务,以此来获取或创造更有价值的能力。1、进货物流进货物流的主要活动指与接收、存储和分配产品投入有关的活动,包括原材料处理、仓储、库存管理、车辆调度和向供应商退货等。2、生产作业生产作业包括所有与把投入变成最终产品形式的活动,如机械加工、包装、组装、设备维修、测试、印刷和厂房设施管理等。3、发货物流发货物流指有关集中、存储和把产品或服务分销给客户的活
29、动,包括最终产品、仓储、原材料搬运、送货车辆管理、订单处理和进度安排等。4、市场和销售市场和销售指有关提供最终客户可以依此购买产品和服务,以及吸引他们购买的手段的活动,包括广告、促销、推销队伍、报价、销售渠道选择、销售渠道关系和定价。提供好的产品是远远不够的,仅仅拥有杰出的产品并不总能在竞争中获取优势。关键在于让你的渠道伙伴相信,不仅仅是销售你的产品,而且是按照与你的战略一致的方式经营销售产品最符合他们的利益。5、售后服务服务的基本活动包括所有与提供服务以提高或保持产品价值相关的活动、安装、维修、培训、零部件供应和产品调试等。根据产业情况,每一种类型对于竞争优势都可能是至关重要的。对批发商而言
30、,进货和发货的后勤管理最为重要;对于像饭店或零售店这样提供服务的企业而言,外部后勤可能在很大程度上根本不存在,而经营则是关键;对于一个致力于向企业贷款的银行而言,市场和销售通过其收款人员的工作效率和贷款的包装与定价的方式对竞争优势起到至关重要的作用;对于像联想这种生产PC的企业而言,服务则成为竞争优势的核心来源。然而,无论在任何企业中,所有类型的基本活动都在一定程度上存在并对竞争优势发挥作用。(二)辅助活动除了基本活动的分析外,企业的辅助活动也不容忽视,它们往往也具有创造价值的潜力。在任何产业内竞争所涉及的各种辅助价值活动可以分为四种基本类型。1、采购采购指购买用于企业价值链投入的职能,而不是
31、指外购投入本身。外购投入包括原材料、零配件和其他消耗品,以及机器、实验室设备、办公设备和房屋建筑等资产。2、技术开发每项价值活动都包含技术。大多数公司采用的技术范围是极为广泛的,从用于准备文件和运输物资的技术,一直到生产过程和生产设备的技术以及产品本身所包含的技术。与产品和功能部件相关的技术开发支持整个价值链,而其他技术开发与某一种基本活动和辅助活动相关。3、人力资源管理人力资源管理由对各类人员的招聘、雇用、培训、开发和报酬所包含的活动组成。人力资源管理既支持单项的基本活动和辅助活动,又支持整个价值链。4、企业基础设施企业基础由包括一般管理、计划、财务、会计、法律、政府事物、质量管理和信息系统
32、的一系列活动组成。基础设施通常支持的是整个价值链,而不是单项活动。价值链蕴含了以下三种含义。(1)企业各项活动之间都有密切联系,如原料供应的计划性、及时性和协调一致性与企业的生产制造有密切联系。(2)每项活动都能够给企业带来有形无形的价值,如服务这条价值链,如果密切注意,顾客所需或做好售后服务,就可以提高企业信誉,从而带来无形价值。(3)不仅包括企业内部各链式活动,而且更重要的是,还包括企业外部活动,如与供应商之间的关系、与顾客之间联系。价值链在经济活动中是无处不在的,上下游关联的企业与企业之间存在行业价值链,企业内部各业务单元的联系构成了企业的价值链,企业内部各业务单元之间也存在着价值链联结
33、。价值链上的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造成影响。迈克尔波特提出的价值链分析模型,用来分析企业的竞争态势,有助于企业认清在运作活动链上的优劣环节,调整价值链结构,补强薄弱环节,保持原有的强项,创造新的竞争优势。企业的竞争优势有许多,如技术优势、人才优势、管理优势、创新优势等,但归根到底只有两种:成本领先和标新立异。如果把企业作为一个整体来考察,又无法识别这些竞争优势,这就必须把企业活动进行分解,通过考察这些活动本身及其相互之间的关系来确定企业的竞争优势,这就是价值链分析模型的内涵。总体来说,一种能力要成为核心竞争力和竞争优势的来源,它必须满足:第一,让公司在执行一个活动时能创
34、造出比竞争对手更高的价值;第二,让公司能够执行竞争对手无法执行的价值创造活动。只有满足这两个条件,公司才能不断地为顾客创造价值,并有机会收获这一价值。(三)价值链分析的步骤任何一个企业或事业组织都有属于自己的内部活动价值链,每一类产品也都有自己的价值链。大多数组织一般都可以提供几类不同的产品和服务,因此在组织内部的价值链也会有多条。仔细分析每一条价值链,有利于更好地认识企业的优势与劣势。价值链分析的一般步骤如下。(1)研究生产产品或服务的所有活动,辨别每种产品的价值链,确定优势和劣势活动。(2)分析各产品价值链的内在联系,即一项价值活动(如采购)的执行方式与另一项价值活动(如生产作业)成本之间
35、的关系。(3)分析不同产品或事业部之间价值链的相互融合的可能性。大多数情况下,一项活动通常都存在规模经济问题,如果某个产品的产量达不到一定的规模,就可以和其他产品一起承担能够达到规模经济的产量,以此来达到生产成本最低的效果。价值链分析是一种很实用的分析工具,在实际中,价值链的分析可以拓展到微观面和宏观面两个层次。其中,微观面是指战略分析人员可以将价值链做进一步的细化分析,例如,可以将整个营销活动拆解成更进一步的细分活动,包括产品、价格、渠道、促销、包装、人员、流程及与合作者的关系等,以此可以更加清楚地了解活动创造价值的来源。此外,宏观面则是指战略分析人员可以将价值链拓展成整个价值链系统来做分析
36、。即价值活动的创造,并不一定只局限于单一企业,还可以通过战略联盟、垂直整合、并购等战略手段来扩大经营范围,以形成整个价值创造系统。供应商拥有创造和交付企业价值链所使用的外购输入的价值链(上游价值)。供应商不仅交付它的一种产品,而且影响到企业的很多其他方面。此外,很多产品通过一些渠道的价值链(渠道价值)到达买方手中。渠道的附加活动影响着买方,也影响企业自身的活动。企业的产品最终成为买方价值链的一部分:标新立异的基础归根结底是企业和其产品在买方价值链中的作用,这决定了买方的需要。获取和保持竞争优势不仅取决于企业价值链的理解,而且取决于对企业适合某个价值系统的理解。企业与企业的竞争,不只是某个环节的
37、竞争,而是整个价值链的竞争,整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。用波特自己的话来说:“消费者心目中的价值由一连串企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成,当你和其他企业竞争时,其实是内部多项活动在进行竞争,而不是某一项活动的竞争。”站在价值链的角度,企业可以明白自己在哪些活动占有优势,哪些处于弱势。价值链管理的核心就是企业要与供应商、分销商、服务商等通过价值增值形成利益共同体,不仅,优化自身的业务流程,而且优化与价值链上其他企业间的业务流程、降低交易成本、提升市场竞争力。因此,价值链分析中务必要明确以下几点。(1)单个企业价值的体现需要经过其他价值链环节的合力才能实现,因此企业必须善于整
38、合上下游资源。(2)一个企业要想在价值链上处于有利的位置,必须掌握和培养自己的核心竞争优势。(3)企业既要让消费者满意,也要让价值链上的合作伙伴满意。(4)企业要善于根据周围环境的变化和企业不同发展时期的特征和状态,不断转移价值创造的重心,将企业价值的创造集中在最能产生超额价值的活动上,从而获得超额价值。十、 可持续竞争优势的四个标准那些有价值的、稀缺的、难以模仿的和不可替代的能力就是核心竞争力。核心竞争力又可以进一步成为能战胜竞争对手的竞争优势。不能满足这四个标准的能力就不能成为核心竞争力,这意味着,虽然每一种核心竞争力都是能力,但并非每种能力都是核心竞争力。换句话说,一种能力要想成为核心竞
39、争力,那么在顾客眼里,它一定是具有价值、独一无二的,而一种核心竞争力要成为竞争优势的潜在来源,那么对竞争对手来说,它一定是难以模仿的和不可替代的。当竞争对手无法复制公司战略带来的收益,或者缺乏足够的资源进行模仿时,公司才能获得可持续的竞争优势。在某一段时间内,公司可以利用有价值的、稀缺的但是易模仿的能力来获得核心竞争力。例如,有些公司试图通过比竞争对手“更绿色”来发展核心竞争力和潜在竞争优势,有趣的是,发展“绿色”核心竞争力也可以帮助公司获得超额利润,并且让整个社会都受益。从2005年开始,沃尔玛利用它的资源减少各个商店10%以上的碳足迹,而货车运输的碳足迹减少程度是这一比例的几倍。另外,公司
40、针对经营过程中“零废弃物”的目标制订了一系列程序。在加利福尼亚州,它的废弃物减少了80%,证明了公司这一目标是有可能达到的。沃尔玛的竞争对手塔吉特百货公司也在利用资源和能力形成“绿色”核心竞争力。公司利用核心竞争力创造的价值能维持多长时间,取决于竞争对手成功地模仿产品、服务或生产流程的速度。只有接下来要讨论的这四项标准都满足,创造价值的核心竞争力才能持续比较长的时间。因此,沃尔玛和塔吉特需要知道,只有当公司利用资源完成绿色实践活动并满足这四个标准时,公司才会具有核心竞争力和潜在的竞争优势。1、有价值的能力有价值的能力能让公司抓住外部环境中的机遇,消除环境中的威胁。有效地利用能力来把握机遇或消除
41、威胁,公司就可以为顾客创造价值。对出版商来说,电子图书既是一个机遇(可以通过不同的渠道销售图书的能力),又是一个威胁(会减弱出版商通过实体书店等传统销售渠道销售图书的能力)。为了消除传统销售渠道的低销售收入带来的威胁,像企鹅集团这样的出版商正在思考该如何利用数字技术这一机遇转变公司业务。通过与其他公司的合作,企鹅集团认识到,互联网的直销方式是一个可以为顾客创造价值的机遇。2、稀缺的能力稀缺的能力是指只有极少数竞争对手拥有的能力。评估这一标准时,公司需要回答个关键问题是:“有多少竞争对手拥有这些有价值的能力?”对任何一个公司来说,许多竞争对手都有的能力是不可能成为核心竞争力的。相反,有价值但又普
42、遍存在的能力会导致对等的竞争。只有当公司创造并开发的有价值的能力成为核心竞争力,并与竞争对手不同,时,公司才能获得竞争优势。如果用来完成绿色导向任务的能力是有价值的但不是稀缺的,那么沃尔玛和塔吉特很有可能在可持续的绿色倡议下展开对等的竞争。3、难以模仿的能力难以模仿的能力是指其他公司不能轻易建议的能力。之所以能够创造出难以模仿的能力,有时是基于一个原因,有时则是基于三个原因的结合。(1)有时公司可以基于特定的历史条件建立起来的能力。随着公司的发展,它们会不断获取和开发独一无二的能力。在公司发展的早期阶段形成的独特的、有价值的组织文化,会让该公司具有那些在其他历史时期成立的公司所不能完全模仿的优
43、势,而那些缺乏价值和竞争实用性的价值观和信念也会对组织文化的发展产生强烈的影响。组织文化是组织成员共同拥有的一系列价值观的集合。当所有员工通过共同的信念紧紧凝聚在一起时,组织文化就会形成优势的来源。强调整洁、一致和服务,并通过不断地训练来巩固这些特征的价值,麦当劳的这种文化被视为一种核心竞争力和竞争优势。(2)第二个成为难以模仿的能力的原因是,公司的核心竞争力和竞争优势之间的界限有时比较模糊。在这种情况下,竞争对手很难清楚地了解公司是如何利用成为核心竞争力的能力来获取竞争优势的。这样一来,竞争对手也很难确定到底要发展何种能力才能复制公司的价值创造战略来获得收益。多年来,许多公司都设法模仿美国西
44、南航空公司的低成本战略,但大多数都没能成功,主要原因在于它们无法完全复制美国西南航空公司的独特文化。(3)社会复杂性是能力难以模仿的第三个原因。社会复杂性意味着,至少有一些或者经常有很多公司的能力是错综复杂的社会现象的产物。管理者之间以及管理者与员工之间的人际关系、信任、友谊,以及公司在供应商和顾客中的声誉,都是社会复杂性的例子。美国西南航空公司仔细地招聘认可该公司文化的员工,以及公司文化与人力资本之间的关系,都为该公司增添了其他公司无法模仿的价值。4、不可替代的能力不可替代的能力是指那些不具有战略对等性的能力。如果两种有价值的公司资源分别被用来执行相同的战略,那么这两种资源就是战略对等的。总
45、体来说,一种能力越难以替代,就越具有战略价值。一种能力越是无形的、不可见的,其他公司就越难找到它的替代能力,在模仿价值创造战略时就会面临更大的挑战。公司特有的知识以及管理者与非管理者之间建立的相互信任的工作关系,就像美国西南航空公司的员工关系一样,都是一些很难被识别和替代的能力。然而,有时模棱两可也可能使公司难以学习并阻碍进步,因为公司不知道如何提高这些难以标准化的、模棱两可的能力。综上所述,只有利用有价值的、稀缺的、难以模仿的和不可替代的能力,公司才有可能获得可持续竞争优势。四个标准相互结合后,对公司的竞争结果和业绩表现的影响。这些分析可以很好地帮助管理者决定公司各种能力的战略价值。需要注意
46、的是,公司绝对不能选择满足所列举的几项标准的能力(即资源和能力既不是有价值的,也不是稀缺的,并且还可以模仿和替代),那些能产生竞争对等性的能力,以及暂时的或可持续的竞争优势的能力,则应当得到公司的支持。如可口可乐和百事可乐、波音公司和空客公司等竞争对手的能力就导致了竞争的对等性。在这种情况下,公司应该继续培育这些能力,同时设法开发能产生暂时的或可持续竞争优势的能力。十一、 董事会职责为了更好地理解董事会的职责,我们首先将董事会与股东会的职责进行对比分析。依据新公司法第四十七条的规定,董事会对股东会负责,行使下列职权:召集股东会会议,并向股东会报告工作;执行股东会的决议;决定公司的经营计划和投资
47、方案;制订公司的年度财务预算方案、决算方案;制订公司的利润分配方案和弥补亏损方案;制订公司增加或者减少注册资本以及发行公司债券的方案;制订公司合并、分立、解散或者变更公司形式的方案;决定公司内部管理机构的设置;决定聘任或者解聘公司经理及其报酬事项,并根据经理的提名决定聘任或解聘公司副经理、财务负责人及其报酬事项;制订公司的基本管理制度;公司章程规定的其他职权。第三十八条规定,股东会的职权包括:决定公司的经营方针和投资计划;选举和更换非由职工代表担任的董事、监事,决定有关董事、监事的报酬事项;审议批准董事会的报告;审议批准监事会或者监事的报告;审议批准公司的年度财务预算方案、决算方案;审。议批准公司的利润分配方案和弥补亏损方案;对公司增加或者减少注册资本做出决议;对发行公司债券做出决议;对公司合并、分立、解散或者变更公司形式做出决议;修改公司章程;公司章程规定的其他职权。与股东会相比,董事会的职责更多地偏向于公司未来发展、战略等重大事项的提议权,以及对公司日常运营的监督管理权。具体到公司的实际运营中来看,董事会主要有这样几个重要职责:公司战略的制度及实施;对公司
限制150内