元宇宙智能设备公司治理总结(参考).docx
《元宇宙智能设备公司治理总结(参考).docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《元宇宙智能设备公司治理总结(参考).docx(55页珍藏版)》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。
1、泓域/元宇宙智能设备公司治理总结元宇宙智能设备公司治理总结目录一、 董事会机制和社会资本机制的关系2二、 董事会职能对战略决策的影响4三、 公司治理中存在的团队问题7四、 董事团队断裂带11五、 中国企业中契约的特点19六、 管理者心理契约的特点21七、 产业环境分析23八、 海外互联网平台不断发力元宇宙24九、 必要性分析28十、 公司概况28公司合并资产负债表主要数据29公司合并利润表主要数据29十一、 SWOT分析说明29十二、 法人治理结构38十三、 发展规划分析51一、 董事会机制和社会资本机制的关系Klein&Alchian(1978)提出,契约在资产专用性投资的交易中扮演着重要的
2、角色。契约规定了交易过程中可以接受和实施的行动,同时明确了契约各方的收益和惩罚规则,通过对契约各方行动的限制,减少了各方的寻租能力。通过契约对交易进行治理的机制通常是一种正式的治理机制,这种契约可以被法庭强制执行,简单交易都可以通过这种方式来治理。但当资产专用性增加带来更大的交易风险时,就需要更复杂的契约来治理,而契约的内容可能很难被法庭证实并强制执行。社会资本机制是一个广泛的概念,考虑交易双方契约关系都是关系契约的情况下,社会资本机制也就涉及所有和社会关系相关的范畴。社会资本机制主要包括信任机制、关系纽带产生的环境机制和声誉机制等方面的内容。相对于董事会机制而言,社会资本机制是非常宽泛的。交
3、易成本经济学认为,交易风险越高,对董事会机制的需求越大。但契约方的机会主义行为很难完全通过典型契约进行控制和监督,所以以信任为基础的社会资本理论认为在交易风险增加时,对社会资本机制的需求越高。Thomas&Mellewigt从资产专用性的角度讨论的社会资本机制和董事会机制的关系,认为如果将资产划分为物资资产和知识资产,那么对不同类型资产交易的治理机制的选择是不同的。当物质资产和知识资产的专用性很低时,董事会机制和社会资本机制的需求都很低;当物质资产的专用性高,而知识资产的专用性低时,对董事会机制的需求更高;当物资资产的专用性低,而知识资产的专用性高时,社会资本机制的需求更高;当物资资产和知识资
4、产的专用性都很高,同时需要董事会机制和社会资本机制。在考虑企业的管理者和股东之间的交易时,股东的资本投资带来的是专用性强的物质资本,而管理者投入的是专用性很强的知识资本,所以对股东和管理者之间关系的治理应该同时使用董事会机制和社会资本机制。这个一般的理论模型是在关系契约的视角下构架的,与前人研究不同的是,本书除了将信任、声誉和共同愿景等社会资本因素对战略决策的影响作用构建成一个社会资本机制模型以外,关键是将以董事会为核心的董事会机制纳入社会交往的作用范围之中。目前的研究认为,董事会的独立性是保障其行使监督职能的重要条件,过多的社会交往因为破坏董事会的独立性而影响其职能的发挥,将董事会和管理者之
5、间的关系看成是个人的、正式的关系。二、 董事会职能对战略决策的影响当前公司治理的研究主要集中在以董事会为核心的内部治理机制的设计和运行上。强调董事会在企业运作和决策过程中的作用是以不完全契约理论为基础的。在契约不完全的情况下,如何约束和激励作为主要决策者的高层管理者的行为成为内部治理机制研究的焦点。虽然内部治理机制除董事会以外还有监事会和股东大会等机制,但对企业战略决策和管理者决策行为发挥作用的主要是董事会,所以本书研究内部治理机制时,只要构建董事会机制模型,分析董事会职能对企业战略决策的作用机理。1、董事会职能与战略决策质量由股东选出、代表股东利益的董事会拥有广泛的权力,包括指导企业行为,奖
6、惩高层管理者及保护股东利益。董事会的职能主要体现为对高层管理者的监督和控制,同时也包含在决策制定过程中董事会可以向管理者提出建议或协商的职能。代理理论认为,股东和管理者之间的目标分歧使得管理者可能制定有损股东价值的决策,这些决策将最终影响公司的资源配置、现金流分布和公司的价值。在股权分散的大公司中,管理者和股东在风险承担上存在不一致性,管理者可能比所有者承担更多的风险,因为此时的所有者可以通过分散化投资降低自己的风险,而管理者的人力资本都专用性地投资在一个公司,转移成本很高。如果没有一个积极有效的监督系统,管理者很容易将公司的资源配置在低风险、低收益的项目上以减少自己的风险。高水平的控制职能是
7、由董事会来实施的,董事会往往是公司的决策控制核心,尽管董事会的监督功能有限,但是董事会的监督通常可以提高公司战略决策质量。公司的战略决策过程决定了公司未来资源的配置,它是一个复杂动态的过程,对管理者而言是一个非常大的挑战。正是由于战略决策制定任务的重要性和多面性,战略管理理论已经发现对信息和数据的处理能力在战略制定的过程中是非常重要的。董事会的建议在一定程度上提高了公司在战略决策制定过程中的信息处理能力,所以也会提高公司的战略决策质量。董事会对中层经理的建议可以减少董事和高层经理之间的信息不对称,同时可以减轻高层管理者和中层经理之间的认知冲突。另外,外部董事通过公开的讨论、质询和辩论,能促进拥
8、有多元信息的董事会在战略决策制定过程中的参与度。Westphal(1999)等也发现战略规划中的冲突通过讨论和质询等过程,可以产生明显高质量的决策。Pearce&Zahra(1991)的研究表明,在公司战略决策制定过程中,董事会的积极参与和公司的良好财务业绩的表现是密切相关的。2、董事会职能与决策承诺在不同类型的企业中,高层管理者对公司战略选择的承诺特点是不同的。在股东自己管理的企业中,高层管理者和股东之间的利益联盟取决于管理者的持股比例。Forbes&Milliken(1999)甚至认为在该类企业中,董事会基本上没有监督功能,因为在该类公司中,管理者和股东的目标是完全一致的。这就意味着在该类
9、公司中,管理者的决策承诺程度是非常高的,而且几乎和董事会的监督活动无关。另一方面,如果企业的股东和管理者是完全分开的,那么董事会的监督职能将发挥得更完善。因为管理者的报酬一般是和公司的业绩表现联系在一起的,所以董事会的监督应该推动管理者对战略决策实施的承诺。同时,董事会可以在每一年的年报中公布公司的新的战略选择,这将使得公司的股东和外部公众对未来的业绩产生一定的期望。董事会关于战略选择的直接承诺和社会公众的期望将对管理者对战略决策的实施产生额外的激励。董事会的建议职能可以改善决定质量,董事会实施建议的程序本身也可以增加高层管理者对决策实施的承诺。董事会在战略制定上给高层管理者的建议增加了中层管
10、理者在战略实施中的参与,也可以增加他们对不同战略选择和他们对公司竞争地位的贡献的评价,中层经理在战略决策制定过程中的介入也可以提高他们对最终的战略选择的接受程度,有利于战略的实施。关于承诺的研究已经说明,当有较多的战略选择时,从心理学的角度被看成是赌博式的策略被选择的可能性很小,也就是说,公司的中层经理会选择他们愿意做出承诺的项目来支持。3、决策承诺与战略决策质量承诺在心理学中是“一种个人对与其有联系的组织的态度或定位”,交易理论认为承诺是与某种行为相联系的一种语言形式。休谟强调承诺是“借以束缚自己去实践任何某种行为”的语言形式,所承诺的行为都是将来时的行为决策者的“决策承诺”是指决策小组成员
11、接受并同意战略决策的实施。企业战略决策的成功与否的最终评判标准应该是企业的生存绩效。但是考虑到战略决策实施效果的长期性,及企业业绩影响因素的复杂性,我们认为评价战略决策成功还可以通过决策的制定质量和决策者对决策执行的努力程度来测量。如果决策制定过程合理,但决策者在执行过程中偷懒或不合作,总的决策结果也会不理想。所以,考虑到决策制定环境的不确定性,所有影响战略决策质量的因素都应该尽可能考虑,包括决策信息的获取,决策者的个人特征及偏好,决策的被接受程度,等等。三、 公司治理中存在的团队问题企业是一系列生产要素、一系列人合作的“场所”,是一个典型的团队生产模型。美国经济学家阿尔奇安和德姆塞茨(197
12、2)等人最早将企业看作一种“团队生产”的方式。团队生产理论认为,团队生产要素的投入不是各要素的简单组合,团队生产的产品也不是由各个生产要素简单地相加而产生的,是多要素共同协作的结果,这种协作结果往往要优于单独投入产生的结果的总和,即团队生产会创造剩余价值。同时,被投入团队生产中的各生产要素归属于不同的成员但团队生产的结果属于团队,而不属于个别的成员。企业生产出的产品不属于某个人,也不是各生产要素的简单相加。从狭义的角度看,企业内部的所有员工作为一个大团队,共同协作为社会提供有价值的产品或服务。从广义的角度看,企业所有的利益相关者团队协作是企业存在的基础。通常我们主要从狭义的角度考察企业内部成员
13、团队生产的问题。但在商业模式不断创新的情况下,从利益相关者视角(广义视角)探讨企业的团队生产问题也非常必要。本篇聚焦于公司治理中的团队问题,所以主要关注与公司治理相关的决策团队。为了让团队有效运作,企业内部根据职能划分为不同的小团队,如生产团队、销售团队等。其中,董事会和高管团队是企业内部最重要的决策团队。董事会一般倾向于战略性决策,而高管团队倾向于日常运营决策。在董事会或高管团队的团队生产中,各成员之间资源可以互补,共同努力形成合力,最终创造出比各自分散努力更多的产出。所以,团队理论在解释董事会或高管团队的运作逻辑中是必不可少的。董事会工作逻辑是典型的团队生产方式。团队生产方式需要满足三个基
14、本条件:生产活动以团队的方式进行,投入团队生产中的各种资源具有“团队专用性”,团队的集体产出难以精确地分配到每个团队成员。在董事会团队生产中,决策活动是以团队形式进行的,决策结果难以精确地细分到每个成员,各自优势互补的资源可以为董事会团队形成团队专用性能力。董事会基于团队专用性能力进行战略决策的结果不属于任何个体董事,因为董事会决策是以团队方式进行的。像所有团队生产一样,董事会团队工作可以产生集体产出的溢出效应,但也会带来很多新的问题。由于难以精确区分高质量的战略决策结果是哪个决策成员的具体贡献,在缺乏有效监督和合理激励的情况下,董事会或高管团队的个别成员可能由于自利、偷懒或能力不足等因素,选
15、择搭便车,而不是努力工作。因为作为董事会团队产出的战略决策质量难以直接观察,即使是可观测的,每个董事成员各自的努力程度也很难观测。所以,在每个团队成员的边际产出不能直接和无成本地观测的情况下,如何通过奖励和监督个体成员使他们有效率地工作非常重要。理论上,衡量个体董事的边际产出可以通过观察个人投入水平来获得。然而,单个董事的努力水平是不可观测的,即使通过监督或别的方法可以测量,可能既不准确,也要付出额外的成本。所以,董事会团队生产中的一个重要问题就是,董事成员个体投入的测量问题即董事的业绩考核问题。由于董事会决策结果的整体性,如何考评单个董事的业绩是董事会团队决策事后面临的问题。如果企业很难客观
16、地、合理地反映出各个董事的贡献大小,董事会团队效率可能会由于队员的偷懒行为而降低,效率的下降影响董事会职能的发挥,进而影响决策质量和企业绩效。同时,在薪酬设计上,团队生产理论主要考虑的是投入的要素种类繁多,而产出业绩是属于全体团队成员的,所以各个团队成员的报酬标准很难根据其在团队中的工作表现以及贡献大小来制定,这进步降低了有能力的员工的积极性。如何分配这些剩余价值,是团队生产理论面临的另一个主要问题,也是公司治理要解决的一个重要问题。传统的做法是增加团队成员中的监督者来分配团队生产的剩余价值,即团队生产的剩余价值的索取权属于团队成员中的监督者。在所有权和经营权分离的情况下,企业股东拥有最后剩余
17、索取权,不得不派遣部分股东构建董事会,发挥监督作用。董事会强调监督作用的同时,也削弱了其他利益相关者的主人翁意识。团队生产理论强调团队产出的是集体产品,投入资源不是属于单个团队成员的。因此,企业剩余价值分配应该和团队生产流程和环节一致,剩余价值的索取权应该分配给企业全部利益相关者而不是监督者。作为一个决策团队,董事会团队的产出高于团队成员个体,即各个董事各自产出之和,换句话说,董事会团队生产能够帮助企业创造更多的剩余价值。但是股东之间也存在目标不一致问题,所以这种剩余价值分配增加了团队的管理成本,而且会减弱团队其他成员的主人翁意识,并加重团队生产组织冗余。因此,仅仅依靠监督机制和剩余价值索取权
18、的制度安排是不足的,难以激发团队成员的积极性和主动性。四、 董事团队断裂带董事会作为高层决策团队,对公司的生产和发展产生重要影响。如何构建董事会,即如何选择董事会成员,除股权因素外,团队异质性的所有相关维度都将影响董事会的决策效率和决策质量。已有的研究发现,在团队异质性的基础上,团队多样性结构特征也会影响团队绩效。作为团队多样性研究的深入成果,群体断裂带模型补充了异质性研究对各属性差异独立考量的不足,更清晰地解释了团队多重属性的动态集合过程。群体断裂带是由于个体间多个属性的相似相吸而导致的一条将团队划分为数个子群体的虚拟线。这些属性包括人口统计学属性:年龄、性别、国籍等;非人口统计学属性:个人
19、价值观、性格、个人履历等。断裂带观点认为,影响组织行为的并不是组织内部特定属性的差异,而是成员的某些特征的匹配程度。由于社会认同、社会归类以及相似相吸的行为选择过程,成员间存在多个特征相似时更倾向于产生使组织内部分裂的组合。这种个人特质属性的匹配对组织过程和结果所产生的影响比简单的个人特质差异更直接和普遍。由于有限理性人们开始注重多样性团队的建立,然而在社会认同、自我归类的作用下,多样性反而成为团队分裂的原由。以往对异质性研究的结果也证明,异质性虽能通过增加多样性知识而形成更多新颖的想法,但也会由于增加了冲突而减少团队协作。而群体断裂带正是多样性团队经过社会认同后,由同质群体的结盟和异质群体的
20、分裂而形成的子群体划分线。这种分裂状态是引起关系冲突、任务冲突以及过程冲突的重要原因。断裂带存在两个维度:断裂带强度与断裂带宽度。断裂带强度与划分成员的多重属性的数量及其划分方法的重叠相关,越多特征以同样的方式形成子群体时,团队断裂带强度越高。在极大或极小多样性水平的团队中断裂带的强度较弱,而在中等多样性水平的团队中可能会形成非常强的断裂带。根据Bezrukova&Jehn(2002)的定义,可划分子群体的属性的组间差异之和为断裂带宽度。成员的结盟会引起成员关系的分裂和子群体间的相互对立或敌视。断裂带强度描述了子群体间差异的产生方式,而断裂带宽度则描述了子群体间的差异程度,差距越大,宽度越大。
21、子群体间较大的差距会凸显子群体的特质,从而再次强化不同属性的价值,进而激发子群体间的对立。当引发群体断裂带的人口统计学属性与团队任务相关时,才会出现相对立的子群体。“只有被激活的群体断裂带才会作用于团队过程与产出。”在异质的团队中,由于不同的个体属性的客观存在,潜在的群体断裂带必然存在。当某种外部环境力量引起团队成员对某些存在差异的属性的关注时,群体断裂带开始作用。团队异质性,是指团队成员个人特征的分布情况,即团队成员在性别、年龄、种族、专业知识、价值观和人格等方面的特征是比较接近还是相差很大。异质性考察的是某一属性在团队中的状态及结构然而团队却是由众多属性构成的,异质性忽略了属性与属性之间的
22、影响以及各种属性在团队中的组成结构。而断裂带模型作为异质性理论的扩展,它可以同时衡量团队中多个属性的异质性对团队绩效的影响。群体断裂带在现实中普遍存在,其在组织运行过程中的影响也越发引起国内外学者的关注。群体断裂带作为异质性研究的新领域,已取得了显著的成果。现有研究普遍认为,群体断裂带通过改变个人行为选择与心理状态,进而影响个人以及团队产出。由于相似相吸的心理行为,个体自然地对相似的人产生好感,而对不相似的人产生排斥心理。所以,群体断裂带会降低个体间的信任,而社交能力较差的团队成员甚至会产生社会堕化行为,个体的偷懒行为会影响群体的整体绩效。Chung的研究证实,在有消极的多样化氛围的团队中,群
23、体断裂带强度会减少团队成员的工作贡献;而在有积极的多样化氛围的团队中,群体断裂带却没有显著的影响。这说明,当团队多样化在被认为是有用的而且被团队成员所追求和认可的情况下,个体间差异并不会造成团队的内部分化,即潜在的群体断裂带并未被激活时,并不会对个人行为产生消极的影响。相反,当团队多样化不被接受时,团队成员会更加关注个体差异,更倾向于产生相似则结盟、不相似则对立的团队分化行为,也即潜在的群体断裂带被激活。确定断裂带是否被激活是研究群体断裂带的首要步骤。董事会群体断裂带会引发团队内部的分裂状态,从而增加董事间的冲突,减少董事间的信息交流与共享行为,降低信息交流质量,弱化团队内部的合作以及行为整合
24、,从而降低董事会战略决策质量。Wit与Kerr关于社会困境的研究发现,当工作结果取决于子群体的行为而非团队整体行为时,人们会更重视子群体划分。同时,这种工作任务将会引发更高的子群体认可(也即产生“我们”VS“他们”的心理行为)。董事会内部有天生的子群体划分,如内部董事和外部董事,不同的职能背景的董事子群体,不同持股状态的董事子群体。较弱的子群体划分,会使团队成员之间产生更多的相互影响。他们通过交流自己的信仰等,在团队内部建立相互理解、相互信任的情感氛围,这种安全感会让成员更多地交流敏感信息、识别队友的错误、提出解决方案并建立信任关系,从而提高组织效率、提升满意度。与之相反,在有强断裂带的团队中
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 宇宙 智能 设备 公司 治理 总结 参考
限制150内