POCT公司企业战略管理制度.docx
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1、泓域/POCT公司企业战略管理制度POCT公司企业战略管理制度目录第一章 项目背景分析3一、 产业环境分析3二、 行业的竞争格局3三、 必要性分析4第二章 企业战略管理制度6一、 五种竞争力量分析6二、 产业主要特征分析20三、 竞争态势矩阵22四、 外部环境分析的方法23五、 组织结构的基本类型24六、 战略实施的概念39七、 战略实施的阶段40八、 激励的方法42九、 高级管理层在战略管理中扮演的角色分析46十、 公司治理的概念48十一、 公司治理中存在的博弈问题49十二、 公司治理的战略意义52第三章 公司简介55一、 基本信息55二、 公司简介55三、 公司主要财务数据56第四章 风险
2、评估58一、 项目风险分析58二、 项目风险对策60第五章 组织机构、人力资源分析63一、 人力资源配置63二、 员工技能培训63第一章 项目背景分析一、 产业环境分析实现“十三五”时期的发展目标,必须全面贯彻“创新、协调、绿色、开放、共享、转型、率先、特色”的发展理念。机遇千载难逢,任务依然艰巨。只要全市上下精诚团结、拼搏实干、开拓创新、奋力进取,就一定能够把握住机遇乘势而上,就一定能够加快实现全面提档进位、率先绿色崛起。二、 行业的竞争格局目前全球铸造行业生产能力较强的企业主要集中在欧洲、日本和韩国等发达地区,主要企业有法国克鲁索、德国辛北尔康普、日本制钢所、日本铸锻钢公司、韩国斗山重工等
3、,由于发展历史悠久,生产设备、工艺技术先进,生产能力和技术水平均处于国际领先地位。2000年以来,受人工成本提高、下游产业转移等因素影响,铸造产业进入整体性的结构调整,铸造产业逐步向发展中国家转移。从铸造行业的全球竞争格局来看,虽然国外先进企业由于发展时间较长,拥有一定的技术优势,但随着国内企业铸造技术的持续进步和生产经验的积累,国内铸件产品的市场竞争力逐步提升。以风电设备领域为例,目前全球风电设备铸件80%以上产能集中在中国,剩余部分主要在欧洲和印度,产业集中度高。风电设备铸件属于资金密集和劳动密集行业,近年来随着行业调整,以及主要原材料价格波动、环保压力增大等因素,部分中小企业经营困难,逐
4、步被市场淘汰,市场份额向行业前几名风电设备铸件企业集中。目前,我国主要生产风电设备铸件的企业大约20至30家,其中产能规模大和专业性强的企业主要包括日月股份、吉鑫科技、宏德股份、永冠集团和佳力科技等。三、 必要性分析(一)现有产能已无法满足公司业务发展需求作为行业的领先企业,公司已建立良好的品牌形象和较高的市场知名度,产品销售形势良好,产销率超过 100%。预计未来几年公司的销售规模仍将保持快速增长。随着业务发展,公司现有厂房、设备资源已不能满足不断增长的市场需求。公司通过优化生产流程、强化管理等手段,不断挖掘产能潜力,但仍难以从根本上缓解产能不足问题。通过本次项目的建设,公司将有效克服产能不
5、足对公司发展的制约,为公司把握市场机遇奠定基础。(二)公司产品结构升级的需要随着制造业智能化、自动化产业升级,公司产品的性能也需要不断优化升级。公司只有以技术创新和市场开发为驱动,不断研发新产品,提升产品精密化程度,将产品质量水平提升到同类产品的领先水准,提高生产的灵活性和适应性,契合关键零部件国产化的需求,才能在与国外企业的竞争中获得优势,保持公司在领域的国内领先地位。第二章 企业战略管理制度一、 五种竞争力量分析五种竞争力量模型是哈佛大学商学院迈克尔波特教授提出的。他认为存在于产业中的竞争远不只在现有企业间进行,而是存在于五种竞争力量,即潜在进入者的威胁、现有企业之间的竞争、购买者的讨价还
6、价能力和供应商的讨价还价能力和替代品的威胁。这五种力量的状况及其综合强度,决定着产业的竞争激烈程度及赢利水平,从而决定着企业在产业中的竞争优势和最终赢利能力。竞争激烈,意味着产业的总体赢利能力较低,导致许多企业纷纷退出该产业;相反,当竞争不激烈时,产业的总体赢利水平较高,这时,吸引了大量的企业纷纷进入。当然,对于不同的企业来说,所面临的五种竞争力量的相对强弱情况会有所差异,因而对于企业经营及赢利的相应影响也有所不同,每,一个企业都应认真仔细地评价这些力量,有重点地分析其对于企业经营的不同作用。下面我们将对五种力量逐项进行分析。(一)潜在进入者的威胁潜在进入者是指不在本产业但是有能力进入该产业的
7、公司,是现有企业潜在的竞争对手。潜在进入者能给产业带来新的生产能力、新的资源,同时他们也希望在已被现有企业瓜分完的市场中占有一席之地。一般来说,企业进入一个产业是因为该产业中的某些企业正在赚取高额利润。但这并不说明只要存在高额利润任何企业都能进入,产业内的现有企业通常会试图阻止潜在竞争者进入本产业。因为竞争者越多,现有企业越难保住市场份额、越难赢利。对于一个产业来讲,进入威胁的大小取决于两个因素,即进入壁垒和对现有企业的报复的预期。1、进入壁垒进入壁垒是结构性的进入障碍,由产业结构特征所决定,它包括六个主要壁垒源。(1)规模经济规模经济是指当企业一定时期内生产的产品增加时,单位产品的制造成本降
8、低的现象。规模经济的存在阻碍了潜在的进入,它使新进入者处于两难的境地。如果进入规模较大,则需要大量的资金,它将承担与大规模投资相对应的高风险,此外,产品供应的增加会压低产品价格因此引来现有企业的报复;如果规模较小,它们又会处于缺乏成本优势的地位。这两种情况都不是进入者希望看到的。规模经济可以通过各种商业活动达到。(2)产品差异与客户忠诚产品差异化是通过现有企业因以往的广告、服务、产品特色、信誉和顾客忠诚度而获得的优势。随着时间的推移,顾客会渐渐相信一个企业的产品是独特的。差异化产品通常体现为特定的品牌,顾客往往对现有品牌有一定的忠诚度,这样就形成了进入壁垒。新进入者想要占有一定的市场份额,就必
9、须同现有企业竞争顾客。这就迫使进入者要花费大量,的资金来消除现有的顾客忠诚度,然后建立自己的客户群。这往往是一个缓慢的、代价高昂的过程。在这段时期,新进入者不得不承受缓慢的收入增长、较高的成本和较低利润甚至是亏损,无形中给企业带来了特殊的风险,如果进入失败的话,就会血本无归。例如,在国内,一说到国产品牌电脑,首先想到的就是联想。因为联想在技术方面是国内最好的。高品质的产品为联想带来了差异化,进而吸引了大量的忠实的顾客,因此给企业带来了持久的竞争优势,这种优势有利于企业获得丰厚的利润。(3)资本需求在新的产业中,竞争就意味着大量的资本投入。如果成功地进入一个产业对资本的要求越高,潜在的进入者就越
10、有限。生产所需的工厂和设备、原材料采购和产品库存、营销等都需要大量的资本投入。特别是高风险和不可回收的前期广告、研究与开发等所需要的资本更多。除此之外,缺乏新产业中足够的人力资源、客户资源也会给新进入者带来困难。所以,即使新的产业很有吸引力,企业也可能无法获得足够的资本支撑各种活动。20042005年间,我国钢铁产业的新增利润接近100%,极其诱人,但钢铁产业的进入门槛动辄几亿元,甚至几百亿元的投资规模又令业外人士望而却步。(4)转换成本转换成本是指顾客从现有企业的产品转向新企业产品所付出的时间、精力和金钱。如果转换成本太高,消费者往往就会被锁定在现有企业所提供的产品。新进入者为使消费者接受这
11、种转换,必须在成本或运营方式上有重大的改进。一般情况下,当各方的关系越稳固,转换成本就越高。例如,对于计算机使用者来说,从一种操作系统转向另一种操作系统通常会付出更多的金钱和时间成本。如果现在某人使用的是微软的Windows操作系统以及配套的应用软件,他要转换为其他操作系统的成本就会很高。他不得不花较长的时间和精力来熟悉该系统,重新购买与该系统兼容的应用软件,在这种情况下绝大多数人是不愿意进行转换的,除非有特殊需要或是新的操作系统有更出色的功能。(5)分销渠道潜在进入者进入一个新的产业,需要确保其产品的分销渠道。分销渠道的获得通常会成为潜在进入者的进入障碍。分销商往往不愿经销消费者尚未认知接受
12、的新产品。在原有企业已经把理想的分销渠道占有的基础上,新的公司要想获得有利的分销渠道,可以通过压低价格、协同分担广告费用等方法促使分销渠道接受其产品,而这些方法的使用必然会降低利润。(6)与规模无关的成本优势现有企业可能拥有新进入者难以复制的成本优势。新进入者可以通过一定的手段来克服现有企业的这些成本优势,但这样又会增加企业的成本、减少利润。这些优势大多与企业的规模没有直接的关系。下面列举了几种常见的与成本优势无关的因素。(1)专利和专有技术。在很多产业中,企业为了获得竞争优势,自主研发新技术,这些技术获得专利法保护,为企业带来竞争优势。例如,微软由于开发的Windows操作系统而获得专利,使
13、其拥有了持续的竞争优势,基本上垄断了计算机操作系统市场,为其带来了丰厚的利润。缺乏关键的专利和技术往往会阻碍进入,新进入者无论是开发潜在技术还是模仿专利技术都将付出昂贵的代价。(2)原材料来源优势。原材料是制造企业生产的起点,因此原材料的来源在一定程度上影响了企业最后的获利能力。购买到优质、价格低廉的原材料可以有效地建立企业的成本优势。但对于新进入者来说,现有企业已经占据了优质的原材料,而且也与供应商建立了良好的关系,要取得原材料来源优势并不是在短时间内就能完成的。(3)有利的地理位置。地理位置的选择对于企业来说是至关重要的。有利的地理位置可以大量降低企业的运输成本。零售巨头沃尔玛在创建初期,
14、选择在偏远的中小城镇开店避开了大城市中激烈的竞争,同时又获得了廉价的土地和人工成本。可以说早期的选址策略在很大程度上为沃尔玛的成功奠定了基础。(4)学习或经验曲线。所谓学习或经验曲线是指企业的单位生产成本随着企业经验的增加而降低。现有企业在经营中积累的经验有利于形成成本优势,新进入者可能需要花费大量的时间和资金克服不利的竞争地位。(5)政府政策政府往往对关系到国计民生的重要产业(如金融、航空、能源、交通、医药等)及对财政收入有重要贡献的产业实行严格的控制。另外一些公共事业,如新闻媒体等行业政府也会限制进入。2、现有企业报复的预期潜在进入者会对现有企业的竞争地位和赢利水平造成威胁,现有企业势必会
15、采取必要的措施和手段来保护自己的优势地位。如果进入者认为现有企业采取强有力的手段反击而使本企业陷入被动地位,那么进入可能会被扼制。一般来说,现有企业总是会对进入者发出报复威胁以阻挠进入,但这种威胁并不是总能实现的,只有当现有企业拥有足够的阻挠投资,这种威胁才有可能实现。(二)现有企业之间的竞争一般来说,同一产业内的企业都是相互制约的,一个企业的行为必然会引起产业内企业间的竞争。现有企业间的竞争往往是五种力量中最强大的竞争力量,为了赢得市场地位和顾客的青睐,它们通常会不惜代价,甚至拼得你死我活。现有企业间的竞争常常表现在价格、广告、产品介绍、售后服务等方面,其竞争强度取决于以下因素。一般来说,出
16、现这些情况意味着产业中现有企业间的竞争加剧。1、现有竞争者数目众多,且规模相当并拥有大致相同的资源和能力时,竞争会相当激烈从一定意义上来讲,竞争者的数目越多,市场上就越容易出现创造性的战略行动,从而加剧竞争的激烈程度。尤其是当大多数企业在规模和生产能力上大致相同时,往往会为了争夺市场的领导者而展开激战。2、产业的增长缓慢在产业快速增长时,市场上的业务量往往很大,企业只需要跟上产业发展的速度,发挥各自的优势,即使市场份额不变,自身也可以发展。这时,企业间的竞争相对就比较缓和。但如果该产业已经处于成熟阶段,市场需求增长缓慢,各企业为了争取有限的市场份额,就必然会产生激烈的竞争。从生命周期理论来看,
17、在不同的阶段可能会遇到不同的情况。3、高固定成本或高存货成本较高的固定成本迫使企业尽量利用其生存能力,以更大的产出来分摊成本,此时,市场上出现供大于求的情况,企业出现剩余产能,这时,企业不得不通过降低价格来减少存货,保证销售。这样容易使产业内形成激烈的价格大战,导致产业的整体利润下降。4、产品缺乏差异性或较低的转换成本当消费者找到一个差异化的产品满足他的需要时,他会一直忠诚地购买此种产品。产业中如果各企业的产品成功的差异化,各自保持自己的特点和优势,保持各自的市场份额,则企业间的竞争就比较缓和。但如果产业中的差异化较小或趋于标准化,则企业就会将重点放在产品价格和售后服务等方面,这样形成的竞争将
18、异常的活跃。以家电行业为例,现阶段,市场上出现的家用电器品牌众多,但各个品牌的产品在功能上并没有太大的区别,所以消费者在购买时往往会“货比三家”,导致了激烈的价格战。较低的转换成本产生的影响和产品差异化基本相同。消费者的转换成本越低,竞争对手就越容易通过提供特别的价格和服务来吸引顾客。高转化成本,至少能在一定程度上保证企业抵销竞争对手吸引顾客的努力。5、高额的战略利益如果在一个产业中,企业取得成功所获得的战略利益较高,那么企业就可能积极采取某种战略来抓住这个机会,抢占市场,获得高额利润。这时,产业中的其他企业就有可能加入竞争,加剧产业中的竞争强度。6、高的退出壁垒退出壁垒指企业退出某一产业时会
19、遇到的障碍或承受的压力。如果产业的退出壁垒较高,企业难以退出,就算失败也要苦苦支撑,使相互竞争异常激烈。反之,企业可以在必要时退出,这样相互竞争就比较缓和。前面讲到了进入壁垒和退出壁垒,它们都要影响产业中的竞争力量,最终影响到整个产业的获利能力,那么,进入退出壁垒之间具有什么样的关系,它们又将对产业利润产生怎样的影响呢?我们可以看出,从产业利润的角度来看,最好的情况是进入壁垒高而退出壁垒低,在这种情况下,新进入者将受到抵制,而在本产业经营不成功的企业将会离开本产业。反之,进入壁垒低而退出壁垒高是最不利的情况,在这种情况下,当某产业的吸引力较大时,众多企业纷纷进入,当该产业不景气时,过剩的生产能
20、力仍然留在该产业内,企业间的竞争加剧,相当多的企业会因竞争不利而陷入困境。(三)购买者的讨价还价能力为了降低购买成本,购买者通常会讨价还价。他们总是希望以低廉的价格购买高质量的或提供更多更优质的服务的产品。购买者的议价能力必然会影响产业内现有企业的赢利能力。一般来说,满足以下条件的买主可能具有较强的议价能力。(1)买方的数量较少,而每个买方的购买量较大,占供方销售量的很大一部分。(2)买方所购买产品标准化程度高,可以同时向多个供方购买。(3)买方所购产品占买方成本的很大部分,在这种情况下,买方通常会为了获得较低的价格而不惜耗费精力并且有选择地购买。(4)买方所取得的利润很低。当购买者的利润很低
21、甚至亏损时,他们对成本的控制会很敏感,常常要求供应商提供价格更低,质量更高、服务更全面的产品,以期望从供应方手中获取一部分利润。(5)买方有能力实现后向一体化,而供方不可能向前一体化。这时,供方可能会以后向一体化相威胁获得讨价还价的优势。(6)买方掌握充分的信息。当买方充分了解市场需求、实际市场价格,甚至是供方成本等方面的信息,就具备了议价的能力。(7)买方转换成本低。如果买方转换其供货单位比较容易即转换成本低,其议价能力就大,反之,则小。大型零售公司是产业内买方议价能力比较强的例子。如零售巨头沃尔玛对于供应商来说具有很强的讨价还价能力,因为对于大多数供应商来说,沃尔玛是其最大的客户,其购买产
22、品的数量占供应商产出很大的比例,所以,供应商往往会以更低廉的价格和更优质的服务保留住这样的大客户。因此对于沃尔玛来说,它对供应商有很强的议价能力。(四)供应商的讨价还价能力供应商是产业内企业生产经营所需投入品的提供者。狭义的供应商包括原材料、零部件商品等的供应企业,广义的供应商还包括资金、劳动力等商品的提供者。供应商和生产商之间的关系从根本上来讲就是一种买卖关系。买方总是想从供应商那里得到低价格、高质量、快捷方便的产品。而供方正好相反,供方主要是通过提高产品价格、降低质量或服,务来影响产业内的竞争企业。如果产业内的企业无法使价格跟上成本的增加,则它们的利润会因为供方的行为而降低。供方与买方议价
23、能力的强弱是此消彼长的,在满足以下条件的情况下,供方具有较强的议价能力。(1)供方处于该产业的垄断地位,这类企业凭借自己的垄断地位向客户提供高价格、低质量的产品,从中获取卖方的利润。(2)供方产品具有高度的差异化。如果供应商的产品具有一定的特色,会使卖方很难找到其他供应商,或者转换成本很高。这时,买方对供方的依赖性越大,从而供方的威胁就越大。(3)供方的产品给买方制造了很高的转换成本。(4)对于供方来说,买方并不是该企业的主要顾客。当供应商在众多产业中销售其产品而某一产业在其销售中所占的比例不大的情况下,供方往往具有较强的议价能力。(5)供方能够方便地实行前向一体化,而买方难以进行后向一体化或
24、联合。(6)在现有情况下,供应商销售的产品缺乏有效的替代品,对于产业内的企业至关重要。个人计算机产业是企业依赖供应商的典型例子。如计算机芯片产业一直被英特尔公司垄断、虽然出现了诸如AMD等竞争对手,但是实力相差很远,它们同样要生产与英特尔标准兼容的芯片。在这种情况下,英特尔具有较强的讨价还价能力。在我国,通信产业也,存在同样的情况,对于手机用户来说只有移动、联通、电信三家运营商,可供选择的机会太少,使得这三家运营商有很强的议价能力。(五)替代品的威胁一般来讲,一个产业的所有公司都与生产替代产品的产业竞争。替代品是指那些来自不同产业的产品或服务,它们具有的功能大致与现有产品相同。替代品的进入必然
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