体外诊断产品公司内部环境分析(范文).docx
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1、泓域/体外诊断产品公司内部环境分析体外诊断产品公司内部环境分析xx有限责任公司目录第一章 内部环境分析4一、 内部环境分析中的挑战4二、 内部环境分析的重要性4三、 可持续竞争优势的四个标准7四、 价值链分析11第二章 项目背景分析20一、 产业环境分析20二、 行业面临的机遇21三、 必要性分析23第三章 项目简介24一、 项目单位24二、 项目建设地点24三、 建设规模24四、 项目建设进度24五、 项目提出的理由24六、 建设投资估算25七、 项目主要技术经济指标26第四章 人力资源配置28一、 人力资源配置28二、 员工技能培训28第五章 SWOT分析说明31一、 优势分析(S)31二
2、、 劣势分析(W)32三、 机会分析(O)33四、 威胁分析(T)33第六章 风险评估分析37一、 项目风险分析37二、 项目风险对策39第七章 发展规划41一、 公司发展规划41二、 保障措施47第一章 内部环境分析一、 内部环境分析中的挑战管理者对公司的内部环境所做的战略决策都是非例行性的决策,具有道德蕴含,而且深刻影响着公司获取超额利润的能力。这些决策涉及选择公司需要获取的资源,以及如何以最佳方式管理这些资源。对公司资产做决策,即识别、发展、部署并保护资源、能力和核心竞争力,看起来似乎很容易,然而,这项工作与管理者的其他工作一样,充满了挑战和困难,而且这项工作的国际化程度在不断加深。据有
3、关数据,近一半组织的决策是失败的,进一步证明了制订有效决策的挑战性和难度。有时,错误源于对组织内部条件的错误分析。例如,有时管理者可能会错误地认为某一项能力是核心竞争力,宝丽来公司就犯过这样的错误,他们一致认为公司生产一次性相机的能力是非常适当的,卓越的制造能力是公司的核心竞争力,而当时竞争者正大力发展和利用科技生产数码照相机,取得了较好的成绩。由此,管理者分析内部环境以及对资源制订决策时,三个因素会对他们产生影响,即不确定性、复杂性和组织内部的冲突。二、 内部环境分析的重要性长期以来研究者们围绕企业如何获取竞争优势问题进行了大量的研究,产生了许多理论和流派。其中具代表性的理论之一的是以迈克尔
4、,波特为代表的强调竞争优势来源于产业结构的产业分析理论。而鲁梅尔特的研究发现,产业内中长期利润率的分散程度比产业间利润率的分散程度要大得多。他认为,表现为超额利润率的企业竞争优势并非来源于外部市场力量和产业间的相互关系,而应当是市场力量以外的,存在于企业自身的某种特殊因素在起作用。研究者们认为,在信息技术与全球化的带动下,企业竞争环境的变迁较过去更为快速和激烈,因此企业对于外在的动态竞争环境的分析与掌握将比过去更为困难,相比之下企业内部资源与能力容易管理与控制,更适合作为企业战略方向拟订时的参考依据。由此以来,研究者们将探索企业竞争优势的着眼点和对战略管理“不同投入”重要性的认知,逐渐从外部转
5、移到企业内部,“资源基础理论”便在对主流战略理论的反叛中应运而生,并且越来越受到学术界的重视。所谓资源基础理论,即是以“资源”为企业战略决策的思考逻辑中心和出发点,以“资源”连接企业的竞争优势与成长决策。资源基础理论基于两个假设作为分析前提:第一,企业所拥有的资源具有“异质性”;第二,这些资源在企业之间的“非完全流动性”。因此,企业拥有稀有、独特、难以模仿的资源和能力使得不同的企业之间可能会长期存在差异,那些长期占有独特资源的企业更容易获得持久的超额利润和竞争优势。资源基础理论实质就是以企业为分析单位,着眼于分析公司拥有的各种资源,以企业内部资源为分析的基础和出发点,通过探讨独特的资源与特异能
6、力,达到提升企业竞争优势和获取超额利润的目的。从本质上来说,21世纪的竞争格局要求决策者拥有这样一种思路,即根据企业特定的资源与能力来确定企业的战略,而不是严格地按照企业运行的效率来确定战略。例如,迈克尔波特认为,在多种管理技术(如全面质量管理、标准设定、跨时间的竞争、重组)中,追求生产率、质量及速度可以产生运行效率,但不能产生有竞争力的持久战略。当企业满足外部环境对运行效率的要求时,战略竞争优势随之而生。但同时,也必须运用它自己独特的能力来获得一种实际的竞争地位。因为21世纪的外部环境要素越来越呈现出多元化发展,也越来越难以准确预测,企业的战略要随外部环境的改变而及时改变的行为也是难上加难。
7、唯有企业利用其特有的能力来形成竞争优势,并超越竞争对手,或者以其核心竞争力来形成竞争对手无法模仿或超越的障碍,这样企业才能在激烈的竞争中立足。三、 可持续竞争优势的四个标准那些有价值的、稀缺的、难以模仿的和不可替代的能力就是核心竞争力。核心竞争力又可以进一步成为能战胜竞争对手的竞争优势。不能满足这四个标准的能力就不能成为核心竞争力,这意味着,虽然每一种核心竞争力都是能力,但并非每种能力都是核心竞争力。换句话说,一种能力要想成为核心竞争力,那么在顾客眼里,它一定是具有价值、独一无二的,而一种核心竞争力要成为竞争优势的潜在来源,那么对竞争对手来说,它一定是难以模仿的和不可替代的。当竞争对手无法复制
8、公司战略带来的收益,或者缺乏足够的资源进行模仿时,公司才能获得可持续的竞争优势。在某一段时间内,公司可以利用有价值的、稀缺的但是易模仿的能力来获得核心竞争力。例如,有些公司试图通过比竞争对手“更绿色”来发展核心竞争力和潜在竞争优势,有趣的是,发展“绿色”核心竞争力也可以帮助公司获得超额利润,并且让整个社会都受益。从2005年开始,沃尔玛利用它的资源减少各个商店10%以上的碳足迹,而货车运输的碳足迹减少程度是这一比例的几倍。另外,公司针对经营过程中“零废弃物”的目标制订了一系列程序。在加利福尼亚州,它的废弃物减少了80%,证明了公司这一目标是有可能达到的。沃尔玛的竞争对手塔吉特百货公司也在利用资
9、源和能力形成“绿色”核心竞争力。公司利用核心竞争力创造的价值能维持多长时间,取决于竞争对手成功地模仿产品、服务或生产流程的速度。只有接下来要讨论的这四项标准都满足,创造价值的核心竞争力才能持续比较长的时间。因此,沃尔玛和塔吉特需要知道,只有当公司利用资源完成绿色实践活动并满足这四个标准时,公司才会具有核心竞争力和潜在的竞争优势。1、有价值的能力有价值的能力能让公司抓住外部环境中的机遇,消除环境中的威胁。有效地利用能力来把握机遇或消除威胁,公司就可以为顾客创造价值。对出版商来说,电子图书既是一个机遇(可以通过不同的渠道销售图书的能力),又是一个威胁(会减弱出版商通过实体书店等传统销售渠道销售图书
10、的能力)。为了消除传统销售渠道的低销售收入带来的威胁,像企鹅集团这样的出版商正在思考该如何利用数字技术这一机遇转变公司业务。通过与其他公司的合作,企鹅集团认识到,互联网的直销方式是一个可以为顾客创造价值的机遇。2、稀缺的能力稀缺的能力是指只有极少数竞争对手拥有的能力。评估这一标准时,公司需要回答个关键问题是:“有多少竞争对手拥有这些有价值的能力?”对任何一个公司来说,许多竞争对手都有的能力是不可能成为核心竞争力的。相反,有价值但又普遍存在的能力会导致对等的竞争。只有当公司创造并开发的有价值的能力成为核心竞争力,并与竞争对手不同,时,公司才能获得竞争优势。如果用来完成绿色导向任务的能力是有价值的
11、但不是稀缺的,那么沃尔玛和塔吉特很有可能在可持续的绿色倡议下展开对等的竞争。3、难以模仿的能力难以模仿的能力是指其他公司不能轻易建议的能力。之所以能够创造出难以模仿的能力,有时是基于一个原因,有时则是基于三个原因的结合。(1)有时公司可以基于特定的历史条件建立起来的能力。随着公司的发展,它们会不断获取和开发独一无二的能力。在公司发展的早期阶段形成的独特的、有价值的组织文化,会让该公司具有那些在其他历史时期成立的公司所不能完全模仿的优势,而那些缺乏价值和竞争实用性的价值观和信念也会对组织文化的发展产生强烈的影响。组织文化是组织成员共同拥有的一系列价值观的集合。当所有员工通过共同的信念紧紧凝聚在一
12、起时,组织文化就会形成优势的来源。强调整洁、一致和服务,并通过不断地训练来巩固这些特征的价值,麦当劳的这种文化被视为一种核心竞争力和竞争优势。(2)第二个成为难以模仿的能力的原因是,公司的核心竞争力和竞争优势之间的界限有时比较模糊。在这种情况下,竞争对手很难清楚地了解公司是如何利用成为核心竞争力的能力来获取竞争优势的。这样一来,竞争对手也很难确定到底要发展何种能力才能复制公司的价值创造战略来获得收益。多年来,许多公司都设法模仿美国西南航空公司的低成本战略,但大多数都没能成功,主要原因在于它们无法完全复制美国西南航空公司的独特文化。(3)社会复杂性是能力难以模仿的第三个原因。社会复杂性意味着,至
13、少有一些或者经常有很多公司的能力是错综复杂的社会现象的产物。管理者之间以及管理者与员工之间的人际关系、信任、友谊,以及公司在供应商和顾客中的声誉,都是社会复杂性的例子。美国西南航空公司仔细地招聘认可该公司文化的员工,以及公司文化与人力资本之间的关系,都为该公司增添了其他公司无法模仿的价值。4、不可替代的能力不可替代的能力是指那些不具有战略对等性的能力。如果两种有价值的公司资源分别被用来执行相同的战略,那么这两种资源就是战略对等的。总体来说,一种能力越难以替代,就越具有战略价值。一种能力越是无形的、不可见的,其他公司就越难找到它的替代能力,在模仿价值创造战略时就会面临更大的挑战。公司特有的知识以
14、及管理者与非管理者之间建立的相互信任的工作关系,就像美国西南航空公司的员工关系一样,都是一些很难被识别和替代的能力。然而,有时模棱两可也可能使公司难以学习并阻碍进步,因为公司不知道如何提高这些难以标准化的、模棱两可的能力。综上所述,只有利用有价值的、稀缺的、难以模仿的和不可替代的能力,公司才有可能获得可持续竞争优势。四个标准相互结合后,对公司的竞争结果和业绩表现的影响。这些分析可以很好地帮助管理者决定公司各种能力的战略价值。需要注意的是,公司绝对不能选择满足所列举的几项标准的能力(即资源和能力既不是有价值的,也不是稀缺的,并且还可以模仿和替代),那些能产生竞争对等性的能力,以及暂时的或可持续的
15、竞争优势的能力,则应当得到公司的支持。如可口可乐和百事可乐、波音公司和空客公司等竞争对手的能力就导致了竞争的对等性。在这种情况下,公司应该继续培育这些能力,同时设法开发能产生暂时的或可持续竞争优势的能力。四、 价值链分析迈克尔波特在其竞争优势一书中提出了“价值链”的概念并对其进行了深入的研究。波特认为,企业的每项生产经营活动都是其创造价值的活动,这样,企业有所不同且相互关联的生产经营活动便构成了创造价值的动态过程,即价值链,如图32所示。企业的价值链构成了企业的成本结构,也包含了企业的利润空间。价值链是一个模板,公司可以用它来分析成本定位,并且识别能促进战略实施的各种方式。价值链分析可以让公司
16、了解运营过程中,哪些环节可以创造价值,哪些环节不能创造价值。了解这些是非常重要的,因为只有公司创造的价值大于价值创造过程中消耗的成本,公司才能获得超额利润。价值链列示了总价值,并且包括价值活动和利润。价值活动是企业所从事的物质上和技术上的界限分明的各项活动。利润是总价值与从事各种价值活动的总成本之差,这一差额可以用很多方法来度量。价值活动可分为两大类:基本活动和辅助活动。基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移给买方和售后服务的各种活动,任何企业中基本活动都可以划分为五种基本类别。辅助活动是辅助基本活动并通过提供外购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能以相互支持。公司可以在任何一个价值
17、链活动或辅助功能中发展自己的能力或者核心竞争力。当它这样做的时候,也就可以获得为顾客创造价值的能力。当公司能用独特的核心竞争力为顾客创造出竞争对手无法复制的价值时,公司就获得了一个或多个竞争优势。(一)基本活动企业在进行基本活动的分析时,往往需要考虑那些能够获得价值潜力的主要业务,以此来获取或创造更有价值的能力。1、进货物流进货物流的主要活动指与接收、存储和分配产品投入有关的活动,包括原材料处理、仓储、库存管理、车辆调度和向供应商退货等。2、生产作业生产作业包括所有与把投入变成最终产品形式的活动,如机械加工、包装、组装、设备维修、测试、印刷和厂房设施管理等。3、发货物流发货物流指有关集中、存储
18、和把产品或服务分销给客户的活动,包括最终产品、仓储、原材料搬运、送货车辆管理、订单处理和进度安排等。4、市场和销售市场和销售指有关提供最终客户可以依此购买产品和服务,以及吸引他们购买的手段的活动,包括广告、促销、推销队伍、报价、销售渠道选择、销售渠道关系和定价。提供好的产品是远远不够的,仅仅拥有杰出的产品并不总能在竞争中获取优势。关键在于让你的渠道伙伴相信,不仅仅是销售你的产品,而且是按照与你的战略一致的方式经营销售产品最符合他们的利益。5、售后服务服务的基本活动包括所有与提供服务以提高或保持产品价值相关的活动、安装、维修、培训、零部件供应和产品调试等。根据产业情况,每一种类型对于竞争优势都可
19、能是至关重要的。对批发商而言,进货和发货的后勤管理最为重要;对于像饭店或零售店这样提供服务的企业而言,外部后勤可能在很大程度上根本不存在,而经营则是关键;对于一个致力于向企业贷款的银行而言,市场和销售通过其收款人员的工作效率和贷款的包装与定价的方式对竞争优势起到至关重要的作用;对于像联想这种生产PC的企业而言,服务则成为竞争优势的核心来源。然而,无论在任何企业中,所有类型的基本活动都在一定程度上存在并对竞争优势发挥作用。(二)辅助活动除了基本活动的分析外,企业的辅助活动也不容忽视,它们往往也具有创造价值的潜力。在任何产业内竞争所涉及的各种辅助价值活动可以分为四种基本类型。1、采购采购指购买用于
20、企业价值链投入的职能,而不是指外购投入本身。外购投入包括原材料、零配件和其他消耗品,以及机器、实验室设备、办公设备和房屋建筑等资产。2、技术开发每项价值活动都包含技术。大多数公司采用的技术范围是极为广泛的,从用于准备文件和运输物资的技术,一直到生产过程和生产设备的技术以及产品本身所包含的技术。与产品和功能部件相关的技术开发支持整个价值链,而其他技术开发与某一种基本活动和辅助活动相关。3、人力资源管理人力资源管理由对各类人员的招聘、雇用、培训、开发和报酬所包含的活动组成。人力资源管理既支持单项的基本活动和辅助活动,又支持整个价值链。4、企业基础设施企业基础由包括一般管理、计划、财务、会计、法律、
21、政府事物、质量管理和信息系统的一系列活动组成。基础设施通常支持的是整个价值链,而不是单项活动。价值链蕴含了以下三种含义。(1)企业各项活动之间都有密切联系,如原料供应的计划性、及时性和协调一致性与企业的生产制造有密切联系。(2)每项活动都能够给企业带来有形无形的价值,如服务这条价值链,如果密切注意,顾客所需或做好售后服务,就可以提高企业信誉,从而带来无形价值。(3)不仅包括企业内部各链式活动,而且更重要的是,还包括企业外部活动,如与供应商之间的关系、与顾客之间联系。价值链在经济活动中是无处不在的,上下游关联的企业与企业之间存在行业价值链,企业内部各业务单元的联系构成了企业的价值链,企业内部各业
22、务单元之间也存在着价值链联结。价值链上的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造成影响。迈克尔波特提出的价值链分析模型,用来分析企业的竞争态势,有助于企业认清在运作活动链上的优劣环节,调整价值链结构,补强薄弱环节,保持原有的强项,创造新的竞争优势。企业的竞争优势有许多,如技术优势、人才优势、管理优势、创新优势等,但归根到底只有两种:成本领先和标新立异。如果把企业作为一个整体来考察,又无法识别这些竞争优势,这就必须把企业活动进行分解,通过考察这些活动本身及其相互之间的关系来确定企业的竞争优势,这就是价值链分析模型的内涵。总体来说,一种能力要成为核心竞争力和竞争优势的来源,它必须满足:第一
23、,让公司在执行一个活动时能创造出比竞争对手更高的价值;第二,让公司能够执行竞争对手无法执行的价值创造活动。只有满足这两个条件,公司才能不断地为顾客创造价值,并有机会收获这一价值。(三)价值链分析的步骤任何一个企业或事业组织都有属于自己的内部活动价值链,每一类产品也都有自己的价值链。大多数组织一般都可以提供几类不同的产品和服务,因此在组织内部的价值链也会有多条。仔细分析每一条价值链,有利于更好地认识企业的优势与劣势。价值链分析的一般步骤如下。(1)研究生产产品或服务的所有活动,辨别每种产品的价值链,确定优势和劣势活动。(2)分析各产品价值链的内在联系,即一项价值活动(如采购)的执行方式与另一项价
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