运营龙湖项目成本后评估模板.pptx

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1、项目成本后评估模板,2015年11月,集团造价采购部,目 录,项目基本情况目标成本回顾招标管理回顾现场成本管理后续的管理动作和建议,项目基本情况目标成本回顾招标管理回顾现场成本管理后续的管理动作和建议,项目成本后评估,总图,时间维度业态特征地形地貌特征（山地、填海区域等）区域描述5. 影响成本的重要因素(市政配套特殊性、运营节奏调整、拿地条件的变化等）,面积指标差异,基准版和交房版面积指标对比差异原因分析（方案调整、面积测算误差、计算规则改变、灰空间面积漏项等）,项目成本后评估,TIPS:,项目总图,项目成本后评估,实际建面指标与启动会基本一致,面积信息,案,重点关注,地处大西山板块，市政配套

2、不完善（燃气、供暖）属红旗镇政府管辖，主要市政分包垄断、验收风险山地北坡，考虑截洪排水，地处星级景区，南侧林地，环保验收存在风险,2 目标成本回顾 2.1目标成本对比 2.2单方指标对比,项目成本后评估,项目成本后评估,比什么？,怎么比？,总成本,二级费项,看趋势,找原因,TIPS:,二级费项,二级费项对比表,二、成本后评估编制方法目标成本回顾,总成本,例,土地条件政策变化突发事项测算偏差成本优化其他,比什么？,怎么比？,交房版 VS 启动版,对成功标尺的影响（假定货值不变）,跟历史项目比跟竞品项目比跟地区公司自身限额比,管理口径单方,财务口径单方,二、成本后评估编制方法目标成本回顾,TIPS

3、:,二、成本后评估编制方法目标成本回顾,例,单方成本：元/,赠送率46%,项目成本后评估,案,赠送率75%,项目成本后评估,案,3 招标管理回顾 3.1 招标计划执行 3.2 招标信息统计 3.3 重点分供方评价 3.4 招标案例反思,项目成本后评估,项目成本后评估,评估目的：分析问题、强化项目总责任，确保招标计划横向交圈，纵向穿透。,评估方法：,找问题：,找原因：,找措施：,TIPS:,项目成本后评估,*项目招标计划执行情况回顾 （典型案列）,招标计划执行反思1、加强专业能力，强化责任意识，后评估持续晾晒2、严肃招标计划，增强团队意识，建立计划完成打分制（供项目总绩效评估）3、定期回顾风险，

4、提升运营能力，招标计划动态调整及项目例会通报机制4、强化规划布局，善于总结提升，探寻项目招标标准化节点,案,项目成本后评估,非最低价中标的比例分析 （数量、金额）,评估方法：,非最低价中标一定不合理吗？最低价中标一定合理吗？,评估目的,定标结果合理性,招标合规性,入围单位的 选择,招标级次的 合规性,是否同档次考察是否深入、深面,职能交圈，加强审图、合同标准化,提前储备考察,严控策略分供方确保价格合理,风险预控,TIPS:,项目成本后评估,金额(万元）,数量,数量,数量,金额(万元）,邀请招标降级的比例原因请做详细分析,例,项目成本后评估,评估目的：去伪存真寻找真正的同路人，掌握当前资源情况，

5、为后续工程谋划资源储备。评估方法：履约评价回顾及项目修正、管理经验分享与反思、招标资源规划,现有资源回顾未来项目需求资源匹配考量后续挖潜动作,TIPS:,项目成本后评估,备注：项目修正若项目部一致认为有单位的评价分数存在调整必要，则一致认同后可在后评估阶段进行一次修正用以给年度评价修正提供建议。,同路人管理经验分享,不合格单位管理反思,例,分供方评价,管理心得：不合格单位的管理反思（多剖析自身原因）； 同路人的管理经验分享（多总结管帮带推动供方资源成长）,信息交圈，尤其对于验收及交房风险项应重点排查，集体确认。,项目成本后评估,改善措施：,强化图纸内审机制，不流于形式。,针对专项设计建立样板楼

6、图纸、清单比对制度，避免重复错误。,招标答疑回复，团队内部最好以会议形式确认。,增强责任心，专业拓展,TIPS:,案例的选择，要找典型的，体现跨职能合作的案例,项目成本后评估,招标案例一：,4 现场成本管理 4.1 施工图预算（如有） 4.2 三单管理 4.3 索赔管理 4.4 支付管理 4.5咨询公司管理 4.6成本前控及成本优化,项目成本后评估,项目成本后评估,施工图预算完成时间和集团要求的差异,定稿值、二审值、一审值的差异,评估目的,评估方法,存在的问题,解决措施,TIPS:,项目成本后评估,例,评估目的,评估方法,构成分析,分类分析,及时性分析,金额占比分析,数量、金额占比无效返工成本

7、典型案例分析,变更分类洽商分类签证分类,先做后补金额统计引发问题案例,包干 三单2%非包干预留金管控,分析产生原因,项目成本后评估,责任心动态成本不准确索赔风险增加现场管理难度加大,工具,问题,措施,TIPS:,三单的构成：,项目成本后评估,例,无效及返工成本分析：,典型案例分析,项目成本后评估,例,项目成本后评估,例,柱状图：金额（万元）曲线：数量（份）,项目成本后评估,例,变更金额占比表,备注：重点13类合同及受预留金管控的合同，总价包干按2%控制，非总价包干按预留金比例控制。,例,项目成本后评估,三单在交房前后集中 井喷，先做后补明显。,例,三单先做后补统计表,项目三单曲线图,交房,重点

8、案例晾晒,项目成本后评估,评估目的:,评估方法:,通过索赔案例的分析总结，为后续项目规避索赔风险以及最大程度降低索赔金额。,1.索赔事项原因及背景介绍,2.索赔谈判的时间点,2.索赔谈判的方法和技巧,4.后续如何规避项目索赔,专业判断,项目成本后评估,2.索赔谈判的时间点,TIPS:,例,项目成本后评估,评估目的：,通过全项目支付节奏的回顾，总结应对支付压力的措施和方法。,评估方法：,项目支付动态曲线图,项目成本后评估,TIPS:,交房节点支付单方合计 VS 交房版目标成本比较,项目支付节奏：,例,项目成本后评估,评估目的,评估方法,计划完成率分析,审减率分析,计划制定不严谨计划回顾不及时前置

9、条件不具备,精细计划、责任划分、定期回顾、明确奖惩、,人员配置不完善人员能力不匹配内部审核不严格缺乏责任心,明确要求、加强培训、定期考核、优胜劣汰、定期团建、,项目成本后评估,确保及时性,提高精确度,咨询公司能力的匹配度优胜劣汰,TIPS:,项目计划达成情况,审减率情况,例,项目成本后评估,造价咨询公司：咨询能启到什么作用，钱花得值吗？,算量,算量,算量,咨询：无数据库,咨询：无优化能力、合约风险判断能力,咨询：询价无资源、制度不了解,咨询：结算争议问题甩给成本组,项目成本后评估,案,评估目的：,评估方法：,通过梳理项目前控动作，总结项目优化心得，为后续项目成本管控提供借鉴。,项目成本后评估,

10、TIPS:,项目成本后评估,案,项目成本后评估,案,成本前控典型案例一：,怎么做成的？,什么时候做？,。,成效是什么？,跨职能之间的合作？,项目成本后评估,案,成本前控典型案例二：,有什么成本前控动作是没有做到位的？,为什么没能做成？,。,后续项目该怎么来做？,成本前控及优化心得：阶段明确、重点突出、有的放矢,项目成本后评估,案,项目成本后评估,5.后续的管理动作和建议,汇总前述部分经验教训，解决如何落地的问题,评估目的：,后续动作：,技术类：对已发生的图纸类、合同类等问题，在后续项目中通过专题会、知识积累等形式进行规避管理类：通过流程、制度，避免类似问题再发生,后续的管理动作和建议,项目成本后评估,TIPS:,项目成本后评估,后续的管理动作和建议,例,谢谢聆听！,