追因分析法5why分析法.doc

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1、5why分析法为什么一为什么分析法出自 MBA智库百科(为什么一为什么分析法（WHY-WHY分析法，Why-Why analysis，5WHY,5W) 目录隐藏 1 什么是为什么一为什么分析法？ 2 5个为什么问题解决方法 o 2.1 把握现状 o 2.2 原因调查 o 2.3 问题纠正 o 2.4 通过“差错防止”过程进行预防 3 “5个为什么”漏斗 4 5个为什么分析法问题解决方法的基本步骤 o 4.1 第一部分：把握现状 o 4.2 第二部分: 原因调查 5 为什么一为什么分析法检查清单 6 案例解析 编辑什么是为什么一为什么分析法？ 为什么-为什么分析，也被称作5个为什么分析，它是一种

2、诊断性技术，被用来识别和说明因果关系链，它的根源会引起恰当地定义问题。不断提问为什么前一个事件会发生，直到回答“没有好的理由”或直到一个新的故障模式被发现时才停止提问。解释根本原因以防止问题重演。文件中所有带有“为什么”的语句都会定义真正的根源(通常需要至少5个“为什么”，但5个why不是说一定就是5个，可能是1个，也可能是10都没有抓到根原)。 编辑5个为什么问题解决方法 在一些组织里，一个普通的解决问题方法被用来分析和解决质量问题。 这个方法有4个主要部分： 把握现状。 原因调查。 问题纠正。 通过“差错防止”过程进行预防。 编辑把握现状 在方法的第一部分里，你： 识别问题 澄清问题 查找

3、原因要点 (PoC) 编辑原因调查 在方法的第二部分里，你可以引导一次5个为什么的调查来识别根本原因。 针对明确的问题。 针对为什么没有发现问题 针对为什么系统允许问题发生 编辑问题纠正 在方法的第三部分里，你： 采取明确的措施来纠正问题。至少要求采取短期临时措施来保护顾客利益。 编辑通过“差错防止”过程进行预防 在方法的第四部分里，你： 采取明确的措施来确保问题不会再发生，典型的措施是“差错防止”过程。 铭记吸取到的教训。 编辑“5个为什么”漏斗 编辑5个为什么分析法问题解决方法的基本步骤 编辑第一部分：把握现状 步骤1: 识别问题 在方法的第一步中，你开始了解一个可能大、模糊或复杂的问题。

4、你掌握一些信息，但一定没有掌握详细事实。 问：我知道什么? 步骤 2: 澄清问题 方法中接下来的步骤是澄清问题。为得到更清楚的理解，问： 实际发生了什么？ 应该发生什么？ 步骤 3: 分解问题 在这一步，如果必要，将问题分解为小的、独立的元素。 关于这个问题我还知道什么？ 还有其他子问题吗？ 步骤 4: 查找原因要点 (PoC) 现在，焦点集中在查找问题原因的实际要点上。你需要追溯来了解第一手的原因要点。问： 我需要去哪里？ 我需要看什么？ 谁可能掌握有关问题的信息？ 步骤5: 把握问题的倾向 要把握问题的倾向，问： 谁？ 哪个？ 什么时间？ 多少频次？ 多大量？ 在问为什么之前，问这些问题是

5、很重要的。 编辑第二部分: 原因调查 步骤 6: 识别并确认异常现象的直接原因。 如果原因是可见的，验证它。如果原因是不可见的，考虑潜在原因并核实最可能的原因。依据事实确认直接原因。问： 这个问题为什么发生？ 我能看见问题的直接原因吗？ 如果不能，我怀疑什么是潜在原因呢？ 我怎么核实最可能的潜在原因呢？ 我怎么确认直接原因？ 步骤 7: 使用“5个为什么”调查方法来建立一个通向根本原因的原因/效果关系链。 问： 处理直接原因会防止再发生吗？ 如果不能，我能发现下一级原因吗？ 如果不能，我怀疑什么是下一级原因呢？ 我怎么才能核实和确认下一级有原因呢？ 处理这一级原因会防止再发生吗？ 如果不能，继

6、续问“为什么”直到找到根本原因。 在必须处理以防止再发生的原因处停止，问： 我已经找到问题的根本原因了吗？ 我能通过处理这个原因来防止再发生吗？ 这个原因能通过以事实为依据的原因/效果关系链与问题联系起来吗？ 这个链通过了“因此”检验了吗？ 如果我再问“为什么”会进入另一个问题吗？ 确认你已经使用“个为什么”调查方法来回答这些问题。 为什么我们有了这个问题？ 为什么问题会到达顾客处？ 为什么我们的系统允许问题发生？ 图：个为什么原因调查 步骤 8: 采取明确的措施来处理问题 使用临时措施来去处异常现象直到根本原因能够被处理掉。问： 临时措施会遏止问题直到永久解决措施能被实施吗？ 实施纠正措施来

7、处理根本原因以防止再发生。问： 纠正措施会防止问题发生吗？ 跟踪并核实结果。问： 解决方案有效吗？ 我如何确认？ 编辑为什么一为什么分析法检查清单 为确认你已经按照问题解决模型操作，当你完成问题解决过程时，使用这个检查清单。 编辑案例解析1)案例：大野耐一运用5个“为什么”分析 丰田汽车公司前副社长大野耐一先生曾举了一个例子来找出停机的真正原因。 有一次，大野耐一在生产线上的机器总是停转，虽然修过多次但仍不见好转。于是，大野耐一与工人进行了以下的问答： 一问：“为什么机器停了?” 答：“因为超过了负荷，保险丝就断了。” 二问：“为什么超负荷呢?” 答：“因为轴承的润滑不够。” 三问：“为什么润

8、滑不够?” 答：“因为润滑泵吸不上油来。” 四问：“为什么吸不上油来?” 答：“因为油泵轴磨损、松动了。” 五问：“为什么磨损了呢?” 再答：“因为没有安装过滤器，混进了铁屑等杂质。” 经过连续五次不停地问“为什么”,才找到问题的真正原因和解决的方法，在油泵轴上安装过滤器。如果我们没有这种追根究底的精神来发掘问题，我们很可能只是换根保险丝草草了事，真正的问题还是没有解决。 2)案例：XYZ公司运用5个“为什么”分析 XYZ公司为一个特定的顾客生产零部件A1 每个顾客要求XYZ公司对零部件A1作出工程上的改动，公司开始运送零部件A2 顾客立即开始在装配厂检查问题 XYZ公司采用Red X战略(S

9、hainin)技术来证明根源是一个在供应商的材料和生产熔炉之间相互作用的缺陷 在与拥有可疑材料的供应商咨询后，XYZ公司意识到一定要对材料的改变“妥协”，否则就会付出大量额外费用 XYZ公司决定对供应商的改变作出妥协并且加速生产熔炉的PM进度 公司针对问题被解决一事与顾客进行沟通 但是顾客仍然不满意 顾客要求一项5个为什么分析： 但是，顾客仍然不满意 顾客想要知道为什么问题永远不会发生在零部件A1:上 但是，顾客仍然不满意 顾客想要知道为什么问题没有早一点被发现: 但是，顾客仍然不满意 顾客想要知道为什么系统不能预防问题的发生: 现在顾客对分析满意了，但显然还有其他的工作需要完成。 五个为什么

10、（英文：5 Whys），又称为“五个为何”、“五问”或“五问法”，是一种提出问题的方法，用于探究造成特定问题的因果关系。五问法最终旨在确定特定缺陷或问题的根本原因。在日常生活当中，常常会听到有人提出类似于“碰到问题，多问几个为什么”的善意忠告，而五问法之中的道理就与此忠告非常类似。目录隐藏 1 示例 2 历史 3 批评意见 4 参考文献 5 参见 示例编辑如下示例解释的就是五问法的基本过程： 我的汽车无法启动。（问题） 1. 为什么？：电池电量耗尽。（第一个为什么） 2. 为什么？：交流发电机不能正常工作。（第二个为什么） 3. 为什么？：交流发电机皮带断裂。（第三个为什么） 4. 为什么？：

11、交流发电机皮带远远超出了其使用寿命，从未更换过。（第四个为什么） 5. 为什么？：我一直没有按照厂家推荐的保养计划对汽车进行过保养和维护。（第五个为什么，根本原因） 在实际应用当中，有可能将这种提问进一步扩展到六问、七问，甚至是更多的“为什么”。这么做很可能是合乎实际情况的，因为“五个为什么”之中所说的“五”并非一成不变的真理；反而，这个“五”字实际上说的就是，五次反复提出为什么，一般来说足以找出根本原因。真正的关键所在就是，鼓励解决问题的人要努力避开主观或自负的假设和逻辑陷阱，从结果着手，沿着因果关系链条，顺藤摸瓜，穿越不同的抽象层面，直至找出原有问题的根本原因。简而言之，就是鼓励解决问题的

12、人要有“打破砂锅问到底”的精神。历史编辑这种方法最初是由豐田佐吉提出的；后来，丰田汽车公司在发展完善其制造方法学的过程之中也采用了这一方法。作为豐田生產方式的入门课程的组成部分，这种方法成为其中问题求解培训的一项关键内容。丰田生产系统的设计师大野耐一曾经将五问法描述为“丰田科学方法的基础重复五次，问题的本质及其解决办法随即显而易见”1。目前，该方法在丰田之外已经得到了广泛采用，并且现在持续改善法、精益生产法以及六西格玛法之中也得到了采用。批评意见编辑对于工程技术人员来说，五问法是一种强而有效的工具，有助于他们发现问题的真正原因。不过，丰田公司全球采购部门的前董事总经理箕浦輝幸（Teruyuki

13、 Minoura）对此则提出了自己的批评意见，认为这一方法过于基础，以致其对于根本原因的分析难以企及保证这些原因得到修正所需的深度。其提出这种批评意见的理由包括： 调查人员倾向于停留在表面症状之上，而不能进一步追究到更深层次的根本原因。 无法超越调查人员当时现有的知识水平：无法找出他们当时并不了解的原因。 在帮助调查人员提出正确的“为什么”问题方面，缺乏支持。 结果缺乏可重复性：对于同样的问题，同样采用五问法，不同的人会得出不同的原因。 当仅仅通过演绎来运用这种方法的时候，则有可能碰到严重的问题。在继续进行下一个“为什么”之前，对当前的“为什么”加以当场查证，乃是避免发生此类问题的规范做法2。

14、目录简介实施方法经典案例基本步骤展开简介实施方法经典案例基本步骤展开编辑本段简介1所谓5why分析法，又称“5问法”，也就是对一个问题点连续以5个“为什么”来自问，以追究其真正原因。虽为5个为什么，但使用时不限定只做“5次为什么的探讨”，主要是必须找到真正原因为止，有时可能只要3次，有时也许要10次。这种方法最初是由丰田佐吉提出的；后来，丰田汽车公司在发展完善其制造方法学的过程之中也采用了这一方法。作为丰田生产系统（Toyota Production System）的入门课程的组成部分，这种方法成为其中问题求解培训的一项关键内容。丰田生产系统的设计师大野耐一曾经将五问法描述为“丰田科学方法的基

15、础重复五次，问题的本质及其解决办法随即显而易见”。目前，该方法在丰田之外已经得到了广泛采用，并且现在持续改善法（Kaizen）,精益生产法（lean manufacturing）以及六西格玛法之中也得到了采用。编辑本段实施方法5WHY从三个层面来实施：一、为什么会发生？从“制造”的角度。二、为什么没有发现？从“检验”的角度。三、为什么没有从系统上预防事故？从“体系”或“流程”的角度每个层面连续5次或N次的询问，得出最终结论。只有以上三个层面的问题都探寻出来，才能发现根本问题，并寻求解决。编辑本段经典案例丰田汽车公司前副社长大野耐一曾举了一个例子来找出停机的真正原因问题一:为什么机器停了？答案一

16、:因为机器超载，保险丝烧断了。问题二:为什么机器会超载？答案二:因为轴承的润滑不足。问题三:为什么轴承会润滑不足？答案三:因为润滑帮浦失灵了。问题四:为什么润滑帮浦会失灵？答案四:因为它的轮轴耗损了.问题五:为什么润滑帮浦的轮轴会耗损？答案五:因为杂质跑到里面去了。经过连续五次不停地问“为什么”,才找到问题的真正原因和解决的方法，在润滑帮浦上加装滤网。如果员工没有以这种追根究底的精神来发掘问题，他们很可能只是换根保险丝草草了事，真正的问题还是没有解决。编辑本段基本步骤分析法问题解决方法的基本步骤第一部分：把握现状步骤1: 识别问题在方法的第一步中，你开始了解一个可能大、模糊或复杂的问题。你掌握

17、一些信息，但一定没有掌握详细事实。问：我知道什么?步骤 2: 澄清问题方法中接下来的步骤是澄清问题。为得到更清楚的理解，问：实际发生了什么？应该发生什么？步骤 3: 分解问题在这一步，如果必要，将问题分解为小的、独立的元素。关于这个问题我还知道什么？还有其他子问题吗？步骤 4: 查找原因要点 (PoC)现在，焦点集中在查找问题原因的实际要点上。你需要追溯来了解第一手的原因要点。问：我需要去哪里？我需要看什么？谁可能掌握有关问题的信息？步骤 5: 把握问题的倾向要把握问题的倾向，问：谁？哪个？什么时间？多少频次？多大量？在问为什么之前，问这些问题是很重要的。第二部分: 原因调查步骤 6: 识别并

18、确认异常现象的直接原因。如果原因是可见的，验证它。如果原因是不可见的，考虑潜在原因并核实最可能的原因。依据事实确认直接原因。问：这个问题为什么发生？我能看见问题的直接原因吗？如果不能，我怀疑什么是潜在原因呢？我怎么核实最可能的潜在原因呢？我怎么确认直接原因？步骤 7: 使用“5个为什么”调查方法来建立一个通向根本原因的原因/效果关系链。问：处理直接原因会防止再发生吗？如果不能，我能发现下一级原因吗？如果不能，我怀疑什么是下一级原因呢？我怎么才能核实和确认下一级有原因呢？处理这一级原因会防止再发生吗？如果不能，继续问“为什么”直到找到根本原因。在必须处理以防止再发生的原因处停止，问：我已经找到问

19、题的根本原因了吗？我能通过处理这个原因来防止再发生吗？这个原因能通过以事实为依据的原因/效果关系链与问题联系起来吗？这个链通过了“因此”检验了吗？如果我再问“为什么”会进入另一个问题吗？确认你已经使用“5个为什么”调查方法来回答这些问题。为什么我们有了这个问题？为什么问题会到达顾客处？为什么我们的系统允许问题发生？步骤 8: 采取明确的措施来处理问题使用临时措施来去处异常现象直到根本原因能够被处理掉。问：临时措施会遏止问题直到永久解决措施能被实施吗？实施纠正措施来处理根本原因以防止再发生。问：纠正措施会防止问题发生吗？跟踪并核实结果。问：解决方案有效吗？我如何确认？为什么一为什么分析法检查清单为确认你已经按照问题解决模型操作，当你完成问题解决过程时，使用这个检查清单。