马工程管理学第四章知识点总结含思考题答案.docx

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1、第四章环境分类（一）一般或宏观环境（不直接对企业产生影响的环境）：经济环境，技术环境，社会环境，政 治法律环境，自然资源（二）具体或微观环境：顾客，供应商，竞争者，管制机构，战略同盟伙伴（三）组织内部环境：物质环境，文化环境在组织管理中，一般环境和具体环境是相对的。同样的外部环境，对一个组织可能是一般环 境，而对另一个组织却是具体环境。一般环境和具体环境还可以相互转化，即一般环境可以转化 为具体环境，具体环境也可以转化为一般环境。物质环境：人资资源环境，物力资源环境，财力资源环境一般（宏观）环境分析方法（一）PEST分析方法：政治与法律环境（P）、经济环境（E）、社会与文化环境（S）、技 术环

2、境（T）（二）具体环境分析方法波特五力分析方法：本行业中现有的其他企业、卖方（供应商）、买方（顾客）、其他 行业之中的潜在进入者和替代产品。内外部环境综合分析方法管理要通过组织内部的各种资源和条件来实现。任何组织的经营过程，实际上是不断在其内部环境、外部环境及经营目标三 者之间寻求动态平 衡的过程。SWOT分析（安德鲁斯）：S优势W劣势T机会。威胁SW为企业内，TO为企业外SWOT分析法优点：1.把内外部环境有机地结合起来，进而帮助人们认识和把握内外部环境 之间的动态关系，及时地调整组织的经营策略，谋求更好的开展机会。2.它把错综复杂的内外部 环境关系用一个二维平面矩阵反映出来，直观而且简单。

3、3.它促使人们辩证地思考问题。优势、 劣势、机会和威胁都 是相对的，只有在比照分析中才能识别。4. SWOT分析可以形成多种行动方 案 供人们选择，加上这些方案又是在认真比照分析基础上产生的，因此可以提高决策的质量。脚本法的原意是情景分析。根据使用过程中编制脚本方法的不同，情景分析法可分为定量脚 本法和定性脚本法。定量脚本法以计量经济学或其他定量分析方法为基础建立模型。定性脚本 法通过人的思维、判断，识别重要的环境因素，分析它们之间的关系，克服了定量脚本法中看 似精确的复杂方法所固有的机械性。同时，定性脚本法基于人的思考，可以关注和识别因素的 范围十分宽广，而定量脚本法尽管可以考虑很多因素,但

4、它对数据的苛刻要求限制了因素的选择 范围。的价值潜力，并围绕这八个方面形成了 53项指标。具体的指标内容见本章表4-3o 这是在创新和创业工程决策中常见的方法，评价的对象是具有创新性的机会。脚本法的优点在于，它能够开阔企业管理者的思路，扩展他们的视野，提高他们对环境威 胁的警惕，使企业的战略更具灵活性，同时不会阻碍企业把握长期 开展机遇的努力。即使有些 情况实际上没有发生，预先采取应急措施，建立起企业接受不确定性变化的反响能力也是有益 无害的。理性决策通常也被称为科学决策,它假设管理者在决策时运用理性和逻辑:，决策的目标是组 织利益最大化。该理论提出了有关人类行为决策的一个绝对标准，即人们在决

5、策时所遵循的是最 大化原那么，这就是谋求最大效益，在经济领域那么是求得最大利润；在抉择方案时进行最优化选 择，即从诸多方案中选择最优方案。理性决策模式的要点包括：第一，决策者面临的是一个既定的问题。这一问题可以同其他 问题相互区别，或至少同其他问题相比，它是重要的。第二，引导 决策者做出决定的各种目的、 价值或各种目标是明确的，而且可以按它们的重要 性而依次排列。第三，处理问题的各种可供 选择的方案为决策者所考虑。第四，决策者对可供选择的每一方案可能出现的结果进行了调查 研究。第五，每一个选择方案和其可能出现的结果能与其他选择方案相比拟。第六，决策者将 采用其结果能最大限度地实现他的目的、价值

6、或目标的那个方案。理性决策的主要环节可以分为：第一步，明确和界定面临的问题。第二步，分析所有目的和 目标及其轻重次序。第三步，寻找所有可能的行动方案。第四步，预测和评估每个方案的所有 可能结果。第五步，比拟每个方案实现目的和目标的程度。第六步，选择能够最大限度地实现 目的和目标的方案。决策的行为基础第一，机械人模式,即经济人模式。这种模式把组织成员看作进行一定作业的生产工具一一 机械，他们只能被动地接受命令、进行作业，在解决问题时并不发挥什么作用。第二，动机人 模式。该模式认为，组织成员不是机械而是人，是 为了满足个人的要求、动机和目的而劳动的。 成员为实现组织目的而进行合作的动机是劳动生产率

7、最重要的决定因素。行为科学管理理论属 于这种模式。决策理论学派把决策人作为独立的管理模式。决策人模式，又称管理人模式。这种模式认 为，组织成员（管理者和员工）都是为实现一定目的而合理 地选择手段的决策者。巴纳德的社 会系统理论和西蒙等人的决策理论属于这种模式。决策者把学习、记忆、习惯等心理学因素作为 决策的行为基础。行为决策理论认为，人的理性介于完全理性和非理性之间，即人是有限理性 的，这是因为 在高度不确定和极其复杂的现实决策环境中，人的知识、想象力和计算力是有限的。行为决策代表性模型：1. DHS模型（丹尼尔、赫什利弗尔和苏布拉马尼亚姆等学者于1998年提出的模型）强调过度自信和有偏差的自

8、我归因。过度自信是指决策者过高地估计私人信息所发出信号 的精度，过低地估计公开信息所发出信号的精度的投资者，使私人信号比先验信息具有更高的 权重，引起反响过度。归因偏差是指当事件与决策者的行动一致时，决策者将其归结为自己的 高能力；当事件与决策者的行为不一致时，决策者将其归结为外在噪声。2. HS模型（宏和斯坦于1999年提出的模型，又称统一理论模型）它把研究重点放在不同作用者的作用机制上，而不是作用者的认知偏差方面。“观察消息者根据获得的关于未来价值的信息进行预测，其局限是完全不依赖 于当前 或过去的价格。“动量交易者”完全依赖于过去的价格变化，其局限是他们的预测必须是过去价格历史的 简单函

9、数。3. BHS模型（学者巴伯瑞斯、黄和桑托斯于1999年提出的模型）将决策者所出现的偏差归纳为一类，即直觉偏差。该模型的前提在于，人们自行解决问题 的过程，通常采用试错的方法，这就容易导致人们形成一些经验规那么。但是，这个过程常常带 来其他错误，即该模型识别出这些经验规那么的原理以及与它们联系的系统性 错误，这些经验规 那么自身被称为直觉。非理性决策三模型L渐进决策模型（美国林德布洛姆在批判理性决策模型的基础上提出的）渐进决策，是说在以往的政策、惯例的基础上制定新政策，新政策是对过去政策的延伸和 开展，只对过去的政策做局部的调整与修改。它的内涵包括：要求决策者必须保存对以往政策 的承诺；决策

10、者不必过多地分析与评估新的备选方案；决策者着意于政策目标和备选方案之间 的相互调适，以使问题较易处理，而并不关心政策制定基础的变化；这种决策只能是一种保守 的补救措施。它的特点是稳妥可靠，渐进开展。2 .政治协调决策模型政治协调决策模型实质是把公共政策看成利益集团斗争的产物。它是决策者制定政策时， 广泛地通过对话、协商、讨论，协调利益关系，在达成妥协、谅解的基础上进行决策。它认为 公共政策就是各利益集团对政府机构施加压力和影响并在相互竞争中实现平衡的结果。这一模 型的缺点是过分夸大了利益集团的重要性，认为政府甚至立法和司法机关在政策制定过程中都 完全处于被动的地位。3 .领导集体决策模型领导集

11、体决策模型是认为政策选择是建立在领导者优秀的素质和管理经验的基础上，由领 导者或领导集体依据自己的应变能力和判断力进行决策。其优点是决策迅速，但决策的质量同 领导者个人的素质、经验密切相关，是决策是否成功的决定性因素。但由于政策问题的复杂性, 决策者在进行决策时还要依靠各种政策研究机构和专家的支持。类似地，还有“精英决策模 型”，即忽略公众对社会开展的影响，而把公共政策看成反映精英们的价值和偏好，认为是他 们决定了政策。马克斯韦伯：近代西方社会的开展主要表现为理性化的开展。这种理性主要是一种行为 的“目的理性”，其实就是一种工具理性。他提出，假设从意义方面观察，人类行为可以解释为“目的理性”

12、“价值理性”和“情感理性”三种。目的理性是人类为了实现特定的目的，在手 段、本钱和收益之间进行的权衡和比拟。在韦伯看来，工具理性和价值理性存在尖锐的对立： 工具理性着重考虑手段 对达成特定目的的能力或可能性，价值理性那么关注权力本身是否符合绝 对价值，诸如公平、正义等。不管是完全理性还是有限理性，都摆脱不了工具理性和价值 理性 对立的宿命。随着社会的成熟开展，市民社会成为趋 势，决策理性也将呈现出社会性。决策理性所反映 的社会尺度主要包括两个方面：首先，指决策和它所指向的实践及其过程的社会性。其次，包 括决策和它所指向的实践的结果符合社会利益。也就是说，社会尺度就在于反映决策所导向的 实践活动

13、的社会条件和社会利益，使实践活动的效果既符合实践个体的利益，又符合社会主体 的利益，起码不损害他人和社会的利益。决策背景性质：决策背景具有不稳定性，并对决策工作产生复杂的影响，这就给决策者认知、适应和改变 环境带来困难。所以，决策者除了了解环境内容，更要把握其性质 特征。首先，决策背景具有整体性和综合性。组织包含的各环境因素之间具有一定的独立性，但 它们是作为一个整体对管理工作起作用的，这种作用具有综合性。在某一特定时期内，不同的 环境因素对企业的影响程度不同，管理者很难准确地 区分开来自环境的影响到底是哪种因素所 致。因此，管理者必须把环境作为一个整体，考虑其综合影响。其次，决策背景具有复杂

14、性。组织的环境是一个多种环境因素的组合体，具有明显的复杂 性。一方面，环境对企业及其管理活动的影响是复杂的、多方面的，各种因素甚至相互矛盾和 冲突；同样的环境对某个企业可能是机会，而对另一个企业可能就是威胁,。另一方面，各环境 因素之间又相互影响、作用和制约，进一步加大了环境的复杂性。最后，决策背景具有动乱性。这包括三层含义：第一，环境的变化速度。由于社会生产力 的开展和生产关系的变革，环境总是处于不断开展变化之中。当然，伴随着环境的变化，各种 环境因素不可能同步、同程度变化。第二，有关环境的信息和情报的不确定性。人们对环境的 了解可以是直接的，但更多是间接的。信息情报本身不准确和信息传递中的

15、失真，都会使信息 接收者无法准确了解环境的变化。第三，管理者制定决策时所考虑的时间期限。期限越长，对 环境的了解就 越不准确。环竟复杂要环竟复杂要（n）彳中程度不确定性1 .大量的外部环境要素，而且要素不相似2 .要素维持不变或缓慢变化（IV）高不确定性L大量外部环i建素，而且要素彳冰目似2.要素常常变化且不可预测（I）低不确定性1.少勤陪B环i短素，而且要素才瞅2 .要素维持相同或慢慢变化（ni）高一中程度不确定性i.少量外部环j建素,血且要素相（以2.要素常常变化且不可预测表4.2评估环境不确定性模型复杂简单稳定（静态）不稳定（动态）环i兢化的程度决策背景的分析步骤：第一步，明确决策主题。

16、第二步，提出假设。第三步，收集资料。第四步, 整理资料。第五步，趋势预测和评估。活动方案生成方法1 . 5W2H 法决策方案的生成，类似于谋划行动路线图。作为指挥和协调组织活开工作文件，决策方案 要清楚地告诉人们做什么、何时做、由谁做、何处做及如何做等问题。5W2H法由美国陆军兵器 修理部首创，诞生于第二次世界大战中，由于易记、应用方便，曾被广泛用于企业管理和各项 工作中。5W2H都是英文的第一个字母，即通过设问来诱发人们的创造性设想，发问的具体内容 可根据具体对象灵活应用。主要问题有：why,为什么需要改革？为什么非这样做不可？ what, 目的是什么？做哪一局部工作？ where,从何入手

17、？何处最适宜？ when,何时完成？何时最 适宜？ who,谁来承当？谁去完成？谁最适合？ how,怎样去做？怎样做效率最高？怎样 实施？ how much,要完成多少数量？本钱多少？利润多少？2 .头脑风暴法这是一种定性的方法。具体做法是请一定数量的专家，对预测对象的未来开展趋势及状况 做出判断。通过专家面对面的信息交流，引起思维共振，产生组合 效应，进行创造性思维，在 较短的时间内取得较明显的成果。头脑风暴法也有不 足之处。如专家人数受限，代表性可能不 充分；受个人语言表达能力的限制；受群体思维的影响，随大流，为权威所左右等。所以，对 专家的人选和对会议的精心组织至关重要。一般地说，专家小

18、组规模以10T5人为宜，会议时 间以4060分钟为佳。3 .德尔菲法德尔菲是古希腊阿波罗神宣布神谕的所在地。20世纪50年代，美国兰德公司与道格拉斯 公司协作研究通过有控制的反响，更可靠地收集专家意见，最后用“德尔菲”命名这种方法。 德尔菲法依靠专家背靠背地发表意见，各抒己见，管理小组对专家们的意见进行统计处理和信 息反响，经过几轮循环，使分散的意见逐步统一，最后到达较高的预测精度。该法的缺乏之处 是时间较长，费用较高。4 .强迫联系法将无关的观点和目标之间建立关系是这种方法的基础。一个目标是固定的，其他的目标那么 可完全随机地或从名单上进行选择，然后参加者要找出尽可能多的方法将固定目标和随机

19、选择 的目标联系起来。这种联系的强迫性将会导致许多新的和有创意的方法产生。活动方案评价方法1 .定量评价方法与定性评价方法2 .财务评价方法与非财务评价方法3 .动态评价方法与静态评价方法对于确定性决策，可以采用微分法、线性规划、非线性规划、排队论等数学方法进行备选 方案的优化选择。而风险决策和不确定性决策，还需要结合决策技术进行选取和应用。选择活动方案的评价方法(-)决策树方法决策树是具有代表性和现实操作性的常见方法之一。这是一种以树形图来辅助进行各方案 期望收益的计算和比拟的决策方法。(二)机会评价框架这是在创新和创业工程决策中常见的方法，评价的对象是具有创新性的机会。美国百森 商学院的蒂

20、蒙斯教授提出的创业机会评价基本框架是相对完善的创业机 会评价指标体系。蒂蒙斯教授认为创业者应该从行业和市场、经济因素、收获条件、竞争优势、管理团队、 致命缺陷问题、个人标准、理想与现实的战略差异八个方面评价创业机会的价值潜力。思考题1 .如何理解组织与环境的关系？2 .环境分析有哪些主要方法？如何应用？3 .请用实例说明理性决策、非理性决策和行为决策。4 .决策方案生成的主要方法是什么？5 .请用决策树方法来评价和选择一个具体的决策方案。6 .请用蒂蒙斯的机会评价框架评价一个创新或创业机会。思考题答案1 .如何理解组织与环境的关系？答：组织活动是在一定环境中进行的，组织活动方向的选择以及过程的

21、展开都要 充分考虑到既定环境的特点。环境的复杂与动态特点以及人的认知与行动能力的局限 性决定了组织决策的理性与正确程度会受到一定的限制。要尽可能减少这些限制，就 要对组织活动的内外部环境进行充分的调查和研究。采用较常见的一种分类，即把环 境分成三大层次或三个大类，即一般或宏观环境、具体或微观环境以及组织内部环境。（1） 一般或宏观环境是指任何时期对所有组织均能产生影响的外部环境因素。主要 包括：经济环境：经济环境因素是指组织运行所处经济系统的情况，如国内外的经济 形势、政府财政和税收政策、银行利率、物价波动、市场状况等。技术环境：科学技 术是第一生产力。技术的含义很广，它既包括生产技术（如劳动

22、手段、工艺流程的改进、 开展与完善，特别是新技术、新设备、新工艺、新材料、新能源的生产与制造等），也包 括管理技术（如管理方法、计划决策方法、组织方法及推销方法的改进与更新等），还包 括生活技术、服务技术等内容。社会环境：风俗习惯、文化传统、受教育程度、价值 观念、道德伦理、宗教信仰、商业习惯等构成了一个组织所处的社会环境。政治法律 环境：政治法律环境因素是指政治制度、政治形势、国际关系、国家法律和法令、政府 政策等。自然资源：相对于其他环境因素，自然资源环境是较稳定的。自然资源因 素与企业的厂址选择、原材料供应、产品输出、设备和生产技术的应用等众多方面都 有着紧密的关系。（2）具体或微观环境

23、：是那些与组织目标的制定与实施直接相关的因素。主要 有：顾客、供销商、竞争者、管制机构以及战略同盟伙伴。（3）组织内部环境：内部环境是那些对组织影响最频繁、最直接的环境因素， 也可以认为组织内部环境因素就是组织的一局部，它直接影响组织的日常运营、生 存和开展。物质环境：组织内部的物质环境是指组织内部的资源拥有情况和利用 情况。由于组织在客观上所能拥有的资源数量有限，在主观上对这些资源的利用能 力也有限，组织内部的物质环境直接影响组织利用资源的情况和效果。文化环境： 组织文化是指组织及其成员的行为方式以及这种方式所反映的被组织成员共同接受 的信仰、价值观念及准那么。（4）环境各层次之间的关系：组

24、织的管理者通常将大量注意力集中于组织的具体环 境和内部环境，因为具体环境、内部环境与一般环境相比更能直接地给组织提供有用的 信息，更易识别。一般环境因素虽然不直接影响组织的经营决策，但这并不意味着组织 可以忽视这些因素。一般环境的改变对组织的影响往往是通过具体环境对组织产生作用 力表现出来的。2 .环境分析有哪些主要方法？如何应用？答：本章所涉及的主要有四种方法。第一：一般环境分析方法。一般环境分析中最常见的是PEST分析方法。PEST分 析，就是指从政治与法律环境（P）、经济环境（E）、社会与文化环境（S）、技术环境（T）四个方面来探察、认识影响组织开展的重要因素。对一个特定的组织而言，在

25、特定的时期内进行一般环境分析，还需要具体地识别各方面的特定内容。（人口主要 为：人口的地理分布、就业水平、收入水平、年龄、文化差异等；经济主要指：增长 率、政府收支、外贸收支及汇率、利率、通货膨胀率等；政策与法律主要指：环境保 护、社会保障、反不正当竞争法以及国家的产业政策；社会与文化主要指：公民的环 保意识、消费文化、就业观念、工作观念等；科学技术主要指：高新技术、工艺技术 和基础研究的突破性进展）。第二：具体环境分析方法：具体环境对组织的影响更直接、更频繁，因而是组 织分析外部环境的焦点。在这方面，迈克尔波特提出的五种力量模型是一种有效 的分析方法。即本行业中现有的其他企业、卖方（供应商）

26、、买方（顾客）、其他行 业之中的潜在进入者和替代产品及其生产企业组织。第三：内外部环境综合分析方法：SWOT分析是最常用的内外部环境综合分析技 术，是由哈佛大学的安德鲁斯等人提出的一种分析方法。SWOT分析是优势 （strengths）、劣势 （weaknesses机会 （opportunities） 威胁 （threats） 分 析法的简称。这种方法把环境分析结果归纳为优势、劣势、机会、威胁四局部，形 成环境分析矩阵。第四：针对环境变化的分析方法：脚本法的原意是情景分析。在环境分析中， 一种或一组情况也可被称为一个脚本；在组织各项决策中，一个脚本就是一个决策 方案。显然，方案脚本以环境脚本为

27、基础，即先形成环境脚本，再根据环境脚本形 成决策的方案脚本。3 .请用实例说明理性决策、非理性决策和行为决策。答：理性决策通常也被称为科学决策，它假设管理者在决策时运用理性和逻辑，决 策的目标是组织利益最大化。理性决策模式的要点包括：第一，决策者面临的是一个既定的问题。这一问题可以同其他问题相互区别，或至 少同其他问题相比，它是重要的。第二，引导决策者做出决定的各种目的、价值或各种目标是明确的，而且可以按 它们的重要性而依次排列。第三，处理问题的各种可供选择的方案为决策者所考虑。第四，决策者对可供选择的每一方案可能出现的结果进行了调查研究。第五，每一个选择方案和其可能出现的结果能与其他选择方案

28、相比拟。第六，决策者将采用其结果能最大限度地实现他的目的、价值或目标的那个方案。非理性决策主要有：渐进决策模型（说在以往的政策、惯例的基础上制定新政 策，新政策是对过去政策的延伸和开展，只对过去的政策做局部的调整与修改）、政 治协商决策模型（决策者制定政策时，广泛地通过对话、协商、讨论，协调利益关 系，在达成妥协、谅解的基础上进行决策）以及领导集体决策模型（政策选择是建 立在领导者优秀的素质和管理经验的基础上，由领导者或领导集体依据自己的应变 能力和判断力进行决策）。行为决策理论认为，人的理性介于完全理性和非理性之间，即人是有限理性的， 这是因为在高度不确定和极其复杂的现实决策环境中，人的知识

29、、想象力和计算力是 有限的。而且，决策者在决策中往往只求满意的结果，而不愿费力寻求最正确方案。行为决策的代表模型有DHS模型（分析决策者对信息的反响程度时，更强调过度自信 和有偏差的自我归因）、HS模型（研究重点放在不同作用者的作用机制）以及BSH模 型（将决策者所出现的偏差归纳为一类，即直觉偏差）。（举例中涉及三种决策的特点 即可）.决策方案生成的主要方法是什么？答：决策方案生成方法主要有：（1）5W2H法：决策方案的生成，类似于谋划行动路线图。作为指挥和协调组 织活开工作文件，决策方案要清楚地告诉人们做什么、何时做、由谁做、何处做及 如何做等问题。5W2H都是英文的第一个字母，即通过设问来

30、诱发人们的创造性设想， 发问的具体内容可根据具体对象灵活应用。（2）头脑风暴法：这是一种定性的方法。具体做法是请一定数量的专家，对预 测对象的未来开展趋势及状况做出判断。通过专家面对面的信息交流，引起思维共振， 产生组合效应，进行创造性思维，在较短的时间内取得较明显的成果。头脑风暴法也 有缺乏之处。如专家人数受限，代表性可能不充分；受个人语言表达能力的限制；受 群体思维的影响，随大流，为权威所左右等。所以，对专家的人选和对会议的精心组 织至关重要。一般地说，专家小组规模以1075人为宜，会议时间以40-60分钟为 佳。（3）德尔菲法：德尔菲法依靠专家背靠背地发表意见，各抒己见，管理小组对 专家

31、们的意见进行统计处理和信息反响，经过几轮循环，使分散的意见逐步统一， 最后到达较高的预测精度。该法的缺乏之处是时间较长，费用较高。（4）强迫联系法：将无关的观点和目标之间建立关系是这种方法的基础。一个 目标是固定的，其他的目标那么可完全随机地或从名单上进行选择，然后参加者要找 出尽可能多的方法将固定目标和随机选择的目标联系起来。这种联系的强迫性将会 导致许多新的和有创意的方法产生。4 .请用决策树方法来评价和选择一个具体的决策方案。答：决策树是具有代表性和现实操作性的常见方法之一。这是一种以树形图来辅助 进行各方案期望收益的计算和比拟的决策方法。用决策树的方法比拟和评价不同方 案的经济效果，需

32、要进行以下几个步骤的工作：（1）根据决策备选方案的数目和对未来环境状态的了解，绘出决策树图形。（2）计算各个方案的期望收益值。首先是计算方案各状态枝的期望值，即用方案在 各种自然状态下的损益值去分别乘以各自然状态出现的概率（Pl, P2）；然后将各状态枝 的期望收益值累加，求出每个方案的期望收益值（可将该数值标记在相应方案的圆形节点 上方）。（3）将每个方案的期望收益值减去该方案实施所需要的投资额（该数额标记在 相应的方案枝下方），比拟余值后就可以选出经济效果最正确的方案。5 .请用蒂蒙斯的机会评价框架评价一个创新或创业机会。答：蒂蒙斯教授认为创业者应该从行业和市场、经济因素、收获条件、竞争优势、 管理团队、致命缺陷问题、个人标准、理想与现实的战略差异八个方面评价创业机会