某公司员工考评制度.doc

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1、某公司员工考评制度第一条 公司实施考评的目的。1. 通过对员工在一定时期内担当职务工作所表现出来的能力、努力程度以及工作实绩进行分析，做出客观评价，把握员工工作执行和适应情况，确定人才开发的方针政策及教育培训方向，合理配置人员，明确员工工作的导向；2. 保障组织有效运行；3. 给与员工与其贡献相应的激励以及公正合理的待遇，以促进公司管理的公正和民主，激发员工工作热情和提高工作效率。第二条 考评原则1. 结果导向原则：公司实行经营绩效管理，以员工完成目标的结果为考核依据2. 务实实用原则：考核应是切合维一实际的，可操作性强的。3. 公平合理原则：对所有职员的考核体现公平、公正，考核标准公开。4.

2、 多角考核原则：实行自评、互评、上级对下级的考评等多角度的考核5. 针对性原则：对于不同职位、不同部门的考核对象，各考核主体（上级、同级、自身）评价结果权重不同，各考核要素（态度、能力、业绩）所占比例不同第三条 考评类型1.绩效考评：衡量员工业绩，作为员工过去贡献的评价标准。2.能力考评：衡量员工表现，作为员工未来发展潜力的评价标准。第四条 绩效考评对象与考评周期1. 季度考评：实行季度考评的有泰科曼销售代表、VIP高级客户经理、维修工程师、产品专员、区域产品专员。2. 半年度考评：实行半年度考评的有营销总监助理、地区经理、山谷蓝大客户经理、山谷蓝高级客户经理、VIP大客户经理、山谷蓝渠道代表

3、、山谷蓝产品经理、泰科曼产品经理、维修经理、高级维修工程师、财务经理、商务经理、会计、出纳、采购管理、人事行政专员、前台、系统管理、网络管理、总经理秘书、销售助理。 3. 年度考评：实行年度考评的有营销总监、市场总监、人事行政总监、财务总监。第五条 绩效考评主体及权重1. 考评主体分上级评价、同级评价、自评、下级评价，不同考评主体对被考评人评价维度不同上级考评维度同级考评维度自我考评维度下级考评维度总监全面评价管理协作性全面评价管理绩效部门经理级全面评价管理协作性全面评价管理绩效普通员工全面评价工作态度全面评价2.各占被考评人考评分权重如下：上级考评权重同级考评权重自我考评权重下级考评权重总监

4、60%10%20%10%部门经理级60%10%20%10%普通员工70%20%10%第六条 绩效考评各维度指标1. 上级及自评评价指标1) 每一岗位根据岗位职责设置不同的指标体系，不同岗位指标项职位说明书。2) 每项指标评价标准于考核期初由直接上级根据公司总体目标、相关管理制度分解到的本岗位目标，按以下定义分别设定评分标准：定义超过目标达到目标接近目标远低于目标分值范围90-10080-8960-7959以下3) 每项考核指标的权重由直接上级在考核期初进行调整和设置，做为考核期末的考评计算依据；自我考评的指标权重以直接上级期初设定的为准。2. 管理协作性指标1. 包括主动性、响应时间、解决问题

5、时间、信息反馈及时、服务质量五个指标，每项指标权重由人力资源部根据公司具体情况每年制定和调整。2. 各指标评价标准见附表。3. 管理协作性由人力资源部组织被考核人同级进行评价。3. 管理绩效指标1. 包括沟通效果、工作分配、下属发展、管理力度四个指标，每项指标权重由人力资源部根据公司具体情况每年制定和调整。2. 各指标评价标准见附表。3. 管理绩效由人力资源部组织被考核人下级进行评价。4. 工作态度指标1. 包括积极性、协作性、责任心、纪律性四个指标，每项指标权重由人力资源部根据公司具体情况每年制定和调整。2. 各指标评价标准见附表。3. 工作态度由人力资源部组织被考核人同级进行评价。第七条

6、绩效考评程序：1. 考核期初制定本考核期目标计划。1) 考核期首月1日前，人力资源部按每个岗位填好绩效评价表中固定内容，发给被考评者上级。评价表每岗位两份，分别为自我评价表和直接上级评价表，见附件。2) 考核期首月5日前，直接上级根据工作计划填写绩效考评评价表中各考核指标项目标、评价标准及权重后，与被考评人进行面谈，沟通任务目标、评价标准及权重，双方签字后交人力资源部保管备案，作为本考核期的工作指导和考评依据。被考评人直接上级的上级一般应参加绩效指标沟通面谈。3) 考评双方每个月末进行一次回顾与沟通，直接上级须及时掌握下级工作执行情况，指出工作中的问题，提出改进建议，并做好记录，做为绩效考评依

7、据。考核期间若出现重大计划调整，经人事行政总监同意可以修改绩效考评评价表。2. 量化业绩指标结果计算考核期结束后第一月三日内，由人力资源部门组织量化业绩指标的计算，并填写到绩效评价表中。3. 员工自评：考核期结束后第一月五日前，被考评人填写绩效考评自我评价表中除量化外其它内容，进行自我评价。4. 上级评价： 考核期结束后首月五日内，直接上级在绩效考评直接上级评价表中填写考核评分部分内容，对被考评人独立提出评价意见。5. 同级和下级考评：考核期结束后首月七日内，需要同级和下级考评的人员，由人力资源部组织其同级和下级的考评主体提出评价意见。6. 审批人力资源部对被考评人考评得分进行汇总，报人事行政

8、总监审核。人事行政总监将审核后的考核得分报总经理审批。7. 反馈总经理审批后十日内，考核结果由被考评人的直接上级反馈考评结果，提出努力方向和发展建议。被考评人直接上级的上级一般应参加绩效结果反馈面谈。第八条 绩效考评结果计算被考评者考评分=上级评价分*权重+同级评价分*权重+自评分*权重+下级评价*权重第九条 绩效考评等级考核评分按百分制，具体评价标准见附表。评分等级分值表：等级ABCD定义超过目标达到目标接近目标远低于目标得分90-10080-8960-7959以下第十条 绩效考评结果的应用：1. 人力资源部门将考评分数交财务部，用于计算奖金。2. 依据考评结果，公司做如下处理：1. 职务晋

9、升：考评为A或者连续两次考评为B的员工，列为优先职务晋升对象。2. 职务降级：考评为D或连续两次为C的员工，列为优先职务降级对象。3. 工资晋升：除业务人员（营销总监、地区经理、山谷蓝大客户经理/VIP大客户经理、山谷蓝高级客户经理/VIP高级客户经理、山谷蓝渠道代表、泰科曼渠道代表）外，连续两个考核期考评为A的员工在本岗位工资档次范围内晋升一个档次。4. 工资下降：除业务人员（同上）外，考核期内考评为D或连续两次考评为C的员工在本岗位工资档次范围内下降一个工资档次。第十一条 不完整绩效考核期处理考核期中途新入职员工、调动岗位的员工，在新岗位上工作按相应时间进行考核并计算奖金。其中工作时间不到

10、考核期一半的，其考核结果不做为工资调整、职务调整依据。第十二条 能力考评1. 能力考评对象：全体员工。2. 能力考评周期：年度考评。3. 能力考评内容：包括能力素质和知识技能。1) 管理人员能力素质指标包括：人际交往能力、影响力、沟通能力、判断和决策能力、领导能力、计划和执行能力六项，具体内容及评价标准见附表。2) 一般人员能力素质指标包括：人际交往能力、影响力、沟通能力、判断和决策能力、计划和执行能力五项，具体内容及评价标准见附表。3) 知识技能以职位说明书要求为准，评价标准由直接上级根据职位说明书于考核期初提出。4. 能力考评结果应用：能力考评结果做为公司员工晋升、任免、调整、培训、职业发

11、展的依据。第十三条 考评机构人力资源部作为考评工作机构负责考评的组织、培训、资料准备、政策解释、协调、员工申述和总结等工作。第十四条 考评时间：1. 季度考评于次季度第一月十日内完成；2. 半年考评于次半年度第一月二十日前完成；3. 年度考评于次年第一月二十日内完成。第十五条 考核结果异议申诉1. 被考评者对考评结果持有异议，可以直接向人事行政总监申诉。人事行政总监接到申诉后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉者。2. 人事行政总监的直接下属对考核结果有异议的，可直接向总经理申诉。附件一：绩效考评直接上级评价表被考核人姓名所属部门及岗位直接上级姓名考核类型季度/半年/年度考核

12、期间年 月 日至 年 月 日考核指标项权重目标及评价标准完成情况评分指标类一指标类二指标类三。考评结果加权平均分目标设定被考评人：（签名）直接上级：（签名）隔级上级：（签名，非必要） 年 月 日评价建议对被考评人工作改进建议： 直接上级：（签名） 年 月 日备注附件二：绩效考评自我评价表被考评人姓名所属部门及岗位直接上级姓名考评类型季度/半年/年度考核期间年 月 日至 年 月 日考评指标项权重目标及评价标准完成情况评分指标类一指标类二指标类三。考评结果加权平均分目标设定被考评人：（签名）直接上级：（签名）隔级上级：（签名，非必要） 年 月 日评价建议对自己工作改进设想： 被考评人：（签名） 年

13、 月 日备注附件三:中高层管理人员管理协作性同级评价表评价人姓名评价人部门岗位评价期间年 月 日至 年 月 日协作性指标权重评价得分被评人一被评人二被评人三被评人四被评人五被评人六被评人七被评人八主动性响应时间解决问题时间信息反馈及时性服务质量加权平均得分评价人对被评价人建议被评人一被评人二被评人三被评人四被评人五被评人六被评人七被评人八评价人：（签名） 年 月 日备注： 附件四：一般员工工作态度同级评价表评价人姓名评价人部门岗位评价期间年 月 日至 年 月 日协作性指标权重评价得分被评人一被评人二被评人三被评人四被评人五被评人六被评人七被评人八积极性协作性责任心纪律性评价人对被评价者建议被评

14、人一被评人二被评人三被评人四被评人五被评人六被评人七被评人八评价人：（签名）年 月 日备注：附件五：中高层管理人员绩效考评综合统计表被考核人姓名所属部门及岗位直接上级姓名考核类型季度/半年/年度考核期间年 月 日至 年 月 日评价人姓名权重评分直接上级评价60%同级评价10%自我评价20%下级评价10%加权平均得分考评等级人事行政总监审核意见签名：年 月 日总经理审批意见 签名： 年 月 日被评价人反馈意见 签名：年 月 日复核意见（对结果有异议时填写）签名：年 月 日附件六：一般员工绩效考评综合统计表被考核人姓名所属部门及岗位直接上级姓名考核类型季度/半年/年度考核期间年 月 日至 年 月

15、日评价人姓名权重评分直接上级评价70%同级评价20%自我评价10%加权平均得分考评等级人事行政总监审核意见签名：年 月 日总经理审批意见签名： 年 月 日被评价人反馈意见签名：年 月 日复核意见（对结果有异议时填写）签名：年 月 日 附件七：中高层管理人员能力评价表被评价人姓名所属部门及岗位评价期间年 月 日至 年 月 日指标要素权重得分能力素质人际交往能力建立关系解决矛盾团队合作敏感性影响力团队发展说服力应变能力影响能力沟通能力口头沟通倾听书面沟通判断和决策能力战略能力决策能力创新能力解决问题能力推断评估能力领导能力评估反馈和培训授权激励建立期望责任管理计划和执行能力准确性效率计划和组织专业

16、知识和技能学习目标及评价标准：加权平均得分：对被评价人建议：评价人：（签字） 年 月 日附件八：一般员工能力评价表被评价人姓名所属部门及岗位评价期间年 月 日至 年 月 日指标要素权重得分能力素质人际交往能力建立关系团队合作敏感性影响力说服力应变能力影响能力沟通能力口头沟通倾听书面沟通判断和决策能力创新能力解决问题能力推断评估能力计划和执行能力准确性效率计划和组织专业知识及技能学习目标及评价标准：加权平均得分：对被评价人建议：评价人：（签字） 年 月 日附件九：能力素质指标评价标准超出目标达到目标接近目标远低于目标人际交往能力关系建立90-10075-8960-7460分以下容易与他人建立可信

17、赖的积极发展的长期关系能够与他人建立可信赖的长期关系较为自我，不易与他人建立长期关系刚愎自用不易与他人相处，自我封闭团队合作90-10075-8960-7460分以下善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优势，保持良好的团队工作氛围能够与他人合作共事，相互支持，保证团队任务的完成团队合作精神不强，对工作有影响不能与他人很好合作，独断专行解决矛盾90-10075-8960-7460分以下巧妙地和建设性地解决不同矛盾能够解决已发生的矛盾，不致对工作产生大的负面影响解决矛盾手法生硬，影响工作顺利进行遇到矛盾不知如何解决敏感性90-10075-8960-7460分以下对他人较关心，容易感知别人的

18、想法，体谅他人，善于领会他人的请求，并付之于适当的言行能关心他人，体谅他人，领会他人的请求，有时帮助想办法解决有时能关心他人，体会人的苦衷不太关心他人，对他人的需求毫无感觉影响力团队发展90-10075-8960-7460分以下易于与他人沟通，积极促进团队协作，在团队中是自然的核心人物，并能引导团队达到组织目标能够根据公司要求努力促进团队的协作和沟通，使工作顺利开展尚能与人合作，但协调不善，影响工作无法与人协调说服力90-10075-8960-7460分以下能够表述自己的主张、论点及理由，比较容易的说服别人接受某一看法与意见能说服下级、同事、上级接受某一看法与意见说服别人比较困难无法说服别人，

19、或咄咄逼人，或逃避退让应变能力90-10075-8960-7460分以下待人处世很灵活，善于审时度势，很容易适应岗位、职位或管理的变化所带来的冲击，并能顺应其变化很快适应环境，取得主动待人处世较灵活，能够根据公司要求，认可公司变化所带来的冲击，并能顺利的完成转变对公司的变化或角色的转变不太适应，工作开展有困难待人处世刻板，适应性差影响能力90-10075-8960-7460分以下能积极影响他人的思维方式和发展方向能以自己积极的言行带领大家努力工作有时能影响他人对他人几乎无影响力领导能力评估90-10075-8960-7460分以下能合理评价他人的技能和绩效，使下属心服口服，并能使下属明确努力方

20、向能较为合理的评价他人的技能和绩效，指出其不足能够按公司要求对他人作评估无法正确评估他人反馈和培训90-10075-8960-7460分以下善于了解下属需要，通过一对一的反馈和培训以帮助他人成长和发展能够根据实际情况，通过培训和反馈帮助他人成长和发展不能很好的利用反馈和培训的手段对下属的工作无反馈和培训授权90-10075-8960-7460分以下善于分配工作与权力，并能积极传授工作知识，引导部属完成任务能够顺利分配工作与权力，有效传授工作知识，完成任务欠缺分配工作、权力及指导部属之方法，任务进行偶有困难不善分配工作与权力，缺乏指导员工的方法，内部时有不服怨言激励90-10075-8960-7

21、460分以下了解他人的需求，善于引导下级积极主动地工作，用奖励和表彰等方式提高积极性，并使员工积极努力地工作有制度，能够利用奖励和表彰等方式提高员工积极性有一定的制度，但不能充分发挥作用，无改进措施，员工积极性不高工作主要靠命令与指示建立期望90-10075-8960-7460分以下善于与员工沟通，给下属订立明确合理的工作目标和标准并建立合理的期望能够与员工沟通，给下属订立明确的期望目标和标准能够给下属订立工作标准和分配任务无法给员工建立期望责任管理90-10075-8960-7460分以下能够充分与下属沟通，督导员工的工作进展及时反馈和培训，让下属对自己的工作担负责任能够与下属沟通，注重过程

22、管理，指导和协助员工完成任务虽能与员工沟通但缺乏对员工的指导和协助放任自流沟通能力口头沟通90-10075-8960-7460分以下简明扼要，具有出色的谈话技巧，易于理解抓住要点，表达意图，陈述意见，不太需要重复说明语言欠清晰，但尚能表达意图，有时需反复解释含糊其词，意图不明倾听90-10075-8960-7460分以下能够很好的倾听别人的倾述，很快明白倾述人的想法和要求能够注意倾听，力求明白能够倾听，有时一知半解不注意倾听，常常不知对方所云书面沟通90-10075-8960-7460分以下表达清晰、简洁，易于理解，无可挑剔几乎不需修改补充，比较准确的表达意见文章不够通顺，但尚能表达清楚主要意

23、图文理不通，意图不清，需作大修改判断和决策能力战略思考90-10075-8960-7460分以下能透过现象看本质，把握组织面临的挑战和机会，兼顾短期和长远目标能够根据现状，了解组织面临的挑战和机会主要忙于事务性工作，有时也会注意公司的前景和对策等问题对公司的将来不太关心，也不注意工作上可能出现的机会和挑战创新能力90-10075-8960-7460分以下工作中能不断提出新想法、新措施，善于学习，注意规避风险，锐意求新，在工作中有较大创新工作中能够努力学习，提出新想法、新措施与新的工作方法并有风险意识按步就班，很少提出新想法、新措施与新的工作方法因循守旧，墨守成规解决问题的能力90-10075-

24、8960-7460分以下能迅速理解并把握复杂的事物，发现明确关键问题、找到解决办法问题发生后，能够分辨关键问题，找到解决办法，并设法解决发生问题，能够去想解决办法，但有时抓不注关键遇到问题，束手无策推断评估能力90-10075-8960-7460分以下对所做决策有良好的权衡和判断评估大致能作出正确的判断和评估对事物有大概的判断和评估，缺乏方法和手段，结果不能十分可信对日常工作经常判断失误，耽误工作进程决策能力90-10075-8960-7460分以下善于确定决策时机，提出可行方案，合理权衡，优化选择，对困难的事处理果断得当善于确定决策时机，提出可行方案，但在权衡、选择时偶有适当，大多数日常事务

25、处理果断得当能够确定决策时机，但很少提出可行方案，常求助于幕僚遇事优柔寡断，缺乏主见计划和执行能力准确性90-10075-8960-7460分以下能够按照计划严格执行，并确保在每个细节上减少差错能按照计划执行，比较注意细节，偶有差错发生并能迅速改正能大致按计划执行，不太注意细节，偶有差错发生工作无计划，随意，常出差错效率90-10075-8960-7460分以下时间和资源的利用达到最佳，工作效率高，完成任务速度快，质量高，效益好工作效率尚可，能分清主次，能够按时完成工作，基本保证质量工作效率较低，需要别人帮助才能完成任务工作不分主次、效率低，经常完不成任务计划和组织90-10075-8960-

26、7460分以下具有极强的制定计划的能力，能自如的指挥调度下属，通过有效的计划提高工作效率，以最佳的结果为目的能根据公司的要求，制定相应程序和计划，在权限范围内配置资源，明确目标和方针，以及确保供应的保障制定计划和组织实施有难度，需要别人帮助方能进行做事无计划，缺乏组织能力附件十：一般员工工作态度指标评价标准超出目标达到目标接近目标远低于目标积极性90-10075-8960-7460分以下长期坚持学习业务知识；对于额外任务能主动请求并且能高质量完成；工作中善于发现问题，并经常提出新思路和建议。主动学习业务知识；主动承担一般的额外任务；工作中有时能够提出新的思路和建议偶尔主动学习业务知识；有时主动

27、完成一般额外任务；能提出个别的新思路和建议基本上不主动学习业务知识；很少主动请求承担额外任务；不能提出新思路和建议协作性90-10075-8960-7460分以下主动协助同事出色的完成工作能够与同事保持良好的合作关系，协助完成工作根据同事的请求能够提供一般协助不能积极响应同事的请求或者协作任务的完成质量较差责任心90-10075-8960-7460分以下工作有强烈的责任心工作有较强的责任心工作有一定的责任心工作责任心不强纪律性90-10075-8960-7460分以下能够长期严格遵守工作规定与标准，有非常强的自觉性和纪律性能够遵守工作的规定和标准，有较强的自觉性和纪律性基本能够遵守工作规定和标

28、准，基本能够遵守纪律，但有时出现自我要求不严的情况不能遵守工作规定和标准，经常发生违规情况，自觉性和纪律性差附件十一：中高层管理人员管理协作性指标评价标准超出目标达到目标接近目标远低于目标主动性90-10075-8960-7460分以下经常主动去其他部门询问，是否有工作协作需要有时去其他部门询问，是否有工作协作需要几乎不去其他部门询问，是否有工作协作需要从来不去其他部门询问，是否有工作协作需要响应时间90-10075-8960-7460分以下其它部门/人员提出合理工作协助要求时，每次及时响应其它部门/人员提出合理工作协助要求时，多数及时响应其它部门/人员提出合理工作协助要求时，少数及时响应其它

29、部门/人员提出合理工作协助要求时，从不及时响应解决问题时间90-10075-8960-7460分以下尽快协助，解决问题远低于预期时间尽快协助，解决问题在预期时间内尽快协助，解决问题超出预期时间对于需协助解决的问题根本不处理信息反馈及时90-10075-8960-7460分以下协助工作完成后，每次都及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员协助工作完成后，多数能及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员协助工作完成后，偶尔能及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员协助工作完成后，从来没有及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员服务质量90-10075-8960-7460分以下其他部门对协助工作结果非常满意其

30、他部门对协助工作结果比较满意其他部门对协助工作结果不太满意其他部门对协助工作结果很不满意附件十二：中高层管理人员管理绩效评定表超出目标达到目标接近目标远低于目标沟通效果90-10075-8960-7460分以下与下属沟通顺畅，人际关系和谐；下属碰到各种问题愿意主动和上级沟通与下属保持良好的关系，经常与下属进行有效的沟通能够与下属沟通，但是存在沟通不完全现象难以和下属沟通，下属不愿意和上级沟通，上级难以了解下属的想法工作分配90-10075-8960-7460分以下合理分派工作，充分发挥下属潜能；对下属工作中的重要问题及时给予指导根据下属的个性和能力合理地分配工作，并能给予必要的指导给下属分派工作基本能让下属满意，没有明显的忙闲不均现象；有时会指导下属工作给下属分派工作存在较大问题，导致严重下属不满意；基本不能指导下属工作下属发展90-10075-8960-7460分以下帮助全部下属明确自己的发展道路，并且得到下属认同；随时指出下属的改进点关心大部分下属的个人发展，并能提出改进的要求或建议对下属的自身发展会提出一些意见，也能偶尔提出改进要求不能让下属明白自己的发展方向，并且基本不能指出下属的改进点管理力度90-10075-8960-7460分以下下属行为成为其他部门员工效仿的榜样能够严格规范下属行为基本能够规范下属行为难以规范下属行为