物资供应(采购）控制管理制度.doc

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1、 物资供应(采购）控制管理制度物资供应计划一、目的本管理文件明确了物料供应计划编制和采购计划分解、执行及反馈的管理要求与操作规范，以制定满足公司日常生产运营需要的物资供应计划，指导具体采购工作。二 、范围本管理文件适用于非自采范围的生产性物料（中西药原辅料、包装材料、五金配件、低值易耗品）和非生产性物料（办公劳保用品）的定期供应计划编制及审核。三、相关程序及制度 预算管理制度 P5 资金管理制度 P3四、业务流程1、计划制订与调整步骤完成时间涉及部门及岗位步骤说明1上月末材料物资计划员医贸公司生产部设备部库存控制员物资材料计划员获得医贸公司、生产部、设备部和库存控制员的书面月度生产性物资需求数

2、据和库存物资补货需求资料，分别是：医贸公司的季度滚动销售预测、本月订货计划、生产部月度生产计划和生产部物料需求表、设备部五金备件需求表、仓库管理组的月度库存补货需求表和月末存货状态明细表2上季末非生产性物资计划员各职能部门各职能部门按季度以书面计划表的形式向非生产性物资计划员传递非生产性物资需求数据3当月中以前材料物资计划员医贸公司生产部设备部材料物资计划员获得医贸公司、生产部当月生产性物资需求调整数据，分别是：医贸公司的追加订货需求、生产部的生产调整计划、生产部物料需求调整表、4上月末当月中材料物资计划员材料物资计划员制定和调整生产性物资月度供应计划5上季末非生产性物资计划员非生产性物资计划

3、员制定非生产性物资季度供应计划6上月末上季末计划成本主管计划成本主管核定或修订物资供应计划，保证物资供应计划合理性，充分满足各生产经营部门的需求，并符合采购作业参数标准7上月末采购经理采购主管供应部经理采购经理按未结款情况提交当月预计付款需求8采购主管供应部经理采购经理的付款需求，经采购主管和供应部经理审批后，传递至计划成本主管9上月末计划成本主管计划成本主管根据采购经理付款需求和当月供应计划统一形成供应部月度资金用款计划2、 计划审批和报备步骤完成时间涉及部门及岗位步骤说明1上月末计划成本主管计划成本主管分别对材料物资供应计划和非生产性物资供应计划中超预算部分形成说明报告2供应部经理总经理财

4、务管理部计划成本主管将该说明报告交供应部经理和总经理审批，并将审批后的报告转至财务管理部备案3月末计划成本主管供应部经理分管副总计划成本主管将材料物料月度供应计划和月度调整计划、非生产性物资季度供应计划、月度资金用款计划报供应部经理和分管副总审批4月末计划成本主管财务管理部计划成本主管将材料物资月度供应计划、月度调整计划和非生产性物料季度供应计划、月度资金用款计划各一份报财务管理部备案，另一份在计划成本组留存3、计划分解和执行步骤完成时间涉及部门及岗位步骤说明1上月末本月中生产部采购主管采购主管获得生产部月度生产排程表和排程调整表2上月末本月中采购主管采购经理采购主管根据月供应计划和生产排成分

5、解月供应计划至周采购作业清单，向采购经理下达采购指令3当月初本月初采购主管仓库主管仓库管理员采购主管制订周到货计划，一联传递给仓库主管和各仓库管理员，作为收料依据，另一联在采购组留存4采购主管采购经理采购主管监督和协助采购经理计划执行，收集反馈信息5采购主管采购经理每周采购组召集采购计划执行进度总结会，督促计划完成，处理影响完成进度的异常情况物资请购规范一、目的本管理文件明确了生产经营各部门在物资需求计划外的零星物料需求请购流程，以规范物资请购的发起、审批和传递程序。二、范围 本管理文件适用于非自采范围的生产性物资和非生产性物资计划外需求和零星请购。三、业务流程步骤完成时间涉及部门及岗位步骤说

6、明1各职能部门各部门主管仓库管理员各生产经营部门提出物资采购申请，经各部门相关人员与仓库仓库管理员核实后，填写一式三联物料请购单，经本部门主管确定请购物资品种、数量、建议供应商、需求日期等详细内容，并签字2各部门部长填写完整的物料请购单交部门部长审批签字3分管副总总经理凡预算外物资请购需要按权限级别经分管副总或总经理审批，预算外审批权限具体如下：1万元以下由分管副总审批1万元以上由总经理审批4计划成本主管采购主管经审批的请购单两联传递至供应部，由计划成本主管作形式审核后，传递给采购主管，另一联在请购部门自行留存5采购主管采购经理采购主管汇总请购单，根据请购内容安排具体采购作业，制定零星采购作业

7、清单，向采购经理下达采购指令6采购经理属于年度协议内范围的物料，采购经理直接按协议条件向供货商下追加订单，具体操作详见：采购作业控制（P2-Z1-J4-8）合同订单管理（P2-Z1-J4-10）7采购经理成本控制员物资请购和使用部门属于年度协议外范围外的物料，采购经理实施询比价程序，填报询比价申报单，经成本控制员形式审核后，申报单细节内容由使用部门确认，其他具体操作详见：采购作业控制（P2-Z1-J4-8）合同订单管理（P2-Z1-J4-10）进货价格及采购成本控制（P2-Z1-J4-11）8采购主管采购经理成本控制员物资请购和使用部门属于首次采购的物料，采购经理在采购主管指导下实施询比价程序

8、，填写询比价申报单，经成本控制员形式审核后，申报单细节内容由使用部门确认，其他具体操作详见： 采购作业控制（P2-Z1-J4-8）合同订单管理（P2-Z1-J4-10）进货价格及采购成本控制（P2-Z1-J4-11）9计划员采购经理会计部采购结束后：请购单一联按物料内容的性质（生产性或非生产性）由材料物资计划员和非生产性物资计划员进行归集汇总；另一联由采购经理保留待与会计部报帐10采购经理会计部与会计部报帐时，采购经理须提交请购单、询比价申报单、合同或订单、供应商发票、仓库入库单或使用部门接收单各一联，并同时填写提交付款申请单自采业务规范一、目的本管理文件明确了个别具有自采权限的部门自行实施采

9、购行为的操作规程、管理方法及标准，以规范个别部门自采的业务流程。二、范围 本管理文件适用于特定项目（免煎中药原材料、电子调配柜原材料）自采管理、特定项目部门（中药发展部、医药智能技术办）自采管理，以及其他各职能部门零星备用金自采。三、相关程序及制度 资金管理 P3 预算管理 P5 大宗采购管理 定点采购管理 内部审计制度 P6四、业务流程1、自采权限设定和自采额度拨付步骤完成时间涉及部门及岗位步骤说明1项目负责人项目部门负责人总经理自采权限的首次分派按如下程序进行：项目负责人或项目部门负责人提出自采权申请，附供应部经理和财务管理部部长意见；总经理审批，确定可以实施自采业务的特定项目或项目部门2

10、上年末财务管理部项目组负责人项目部门负责人供应部经理总经理对于自采权限分派的合理性，各部门应进行年度联合审定，具体程序是：每年财务管理部提供该项目或项目部门的财务分析报告，项目组负责人、项目部门负责人、财务管理部、供应部经理参照该报告，共同进行年度自采权限审定，决定是否继续分派自采权或调整特定自采权限的范围，审定或调整结果报总经理审批后生效3上年末各职能部门部长供应部财务管理部结算中心总经理各职能部门的零星备用金自采内容按如下程序确定：供应部、财务管理部、结算中心每年参考各部门意见和实际情况，共同审定和调整各部门零星备用金自采标准，结果报总经理审批后生效，该审定过程包括备用金限额、各部门小额自

11、采或特殊自采具体范围4年初结算中心每年具备自采权限的项目，其采购用款由结算中心根据项目预算拨付固定项目额度5年初结算中心其他各职能部门的自采备用金限额由结算中心按每年审定的结果拨付4-2 自采业务控制步骤完成时间涉及部门及岗位步骤说明1项目自采负责人项目采购负责人项目财务人员财务管理部项目采购在项目组或项目部门内安排专人，即项目采购负责人操作，项目部门或项目组内的二级财务人员严格物料采购进货成本核算和实施成本控制管理，定期向财务管理部提交项目成本分析报告2项目二级财务人员部门主管部门部长项目负责人项目自采和各职能部门备用金自采一般要遵循询比价程序：在项目组或项目部门内，由二级财务人员监督并审签

12、采购人员提交的询比价申报单，再经项目负责人和分管副总审批；其他部门备用金自采由部门部长和分管副总审签部门内采购人员提交的询比价申报单；特殊情况授权直接采购不需询比价的，必须由项目负责人和部门部长批准，报分管副总审批后授权采购3项目负责任人总经理预算内项目物料自采的合同和订单按金额大小分别经项目负责人或总经理审批，具体审批权限如下：合同价值5万元以下经项目负责人审批合同价值5万元-10万员以上经分管副总合同价值10万元以上总经理审批4分管副总总经理预算范围外的超预算自采合同必须按权限级别经过项目负责人或总经理审批，由结算中心在定额备用金外拨付资金，审批权限如下：合同价值1万元以下经分管副总审批合

13、同价值1万元以上经总经理审批5项目自采负责人项目负责人项目自采中符合大宗采购标准的，项目自采负责人发起大宗采购申请，项目负责人审批同意，按相关管理程序执行，与供应部共同操作，符合定点采购标准的，按相关管理程序执行，严格控制进货渠道6内审员对项目自采定期由审计部内审员组织专项采购作业稽核，检核业务操作程序和形成的相关文档，形成自采控制稽核评价报告详见内部审计制度P6大宗采购管理一、目的本管理文件明确了某些易于标准化的材料、大金额固定资产等物资或服务的特殊采购标准及业务操作流程，以便在形成大批量集中采购的同时，加强财务监督，规范和优化供货渠道及供应价格。二、范围 本管理文件适用于非集团内关联供应商

14、货源的，易于标准化的生产性原辅料、金额较高的设备、固定资产、工程材料、修缮和工程项目（设备及车间改造、基建工程）、租赁项目及其他服务项目。三、相关程序及制度固定资产及设备采购管理 劳务及服务采购 合同、订单管理四、业务流程1、 大宗采购标准制定步骤完成时间涉及部门及岗位步骤说明1年末计划成本主管企业发展部财务管理部分管副总计划成本主管会同企业发展部、财务管理部共同制订适用于大宗采购规范方法的范围和标准；每年依据企业实际经营情况进行调整和修正；结果报供应部经理、分管副总审批生效；一般标准参照：合同价值10万元以上较易于标准化的物料；合同价值10万元以上的国内采购设备；合同价值10万元以上的租赁、

15、工程项目；合同价值1万元以上的修缮工程项目合同价值10万元以上的其他服务项目2计划成本主管使用部门企业发展部分管副总实际采购业务中，特殊情况不予招标和邀请报价等大宗采购程序的，供应部计划成本主管参照使用部门和企业发展部意见，报分管副总审批同意后，实行普通采购程序3年末计划成本主管企业发展部财务管理部供应部计划成本主管、企业发展部、财务管理部共同制订经大宗采购程序所订立合同的最长履行时限标准，每年依据企业实际经营情况调整和修正，结果经分管副总审批生效4年末招标管理员使用部门企业发展部分管副总实际采购业务中，特殊情况下合同履行期限超过标准的，供应部招标管理员参照使用部门和企业发展部意见，报分管副总

16、审批同意后，执行实际合同期限2、 大宗采购业务操作规范步骤完成时间涉及部门及岗位步骤说明1使用部门自采部门供应部企业发展部根据使用部门提交的物资需求计划，自采部门的物资大宗采购申请，计划成本主管按大宗采购标准提出大宗采购程序申请，供应部经理审批后，计划成本主管与企业发展部共同形成标准物料的大宗采购统筹安排，实施大宗采购程序2使用部门自采部门供应部企业发展部根据各部门的固定资产、服务项目请购要求、自采部门的固定资产、服务及工程项目大宗采购申请，计划成本主管按大宗采购标准提出大宗采购程序申请，供应部经理审批后，计划成本主管与企业发展部共同安排工程项目、工程材料、服务项目的大宗采购，实施大宗采购程序

17、3使用部门招标管理员分管副总以供应部为主，实施大宗采购程序：使用部门确定物料质量、技术规格型号、工程技术要求等供应条件；招标管理员按供应条件邀请报价或组织招标，制报价邀请书或招标文件；采用公开招标还是邀请报价由供应部决定，分管副总批准；公开招标可以自行组织，也可委托专业代理机构进行，具体由供应部决定，分管副总批准4招标管理员企业发展部财务管理部使用部门邀请报价的，招标管理员、企业发展部和财务管理部参予议标和监督，决定中标人，公开招标的，招标管理员、使用部门、企业发展部、财务管理部共同组成评标专会，决定中标人5计划称本主管招标失败或无效的，计划成本主管根据企业发展部、使用部门及财务管理部的意见，

18、报分管副总批准，进行二次招标或转入普通采购程序。3、大宗采购合同规范步骤完成时间涉及部门及岗位步骤说明1招标管理员分管副总总经理物资招标或邀请报价的，招标管理员与中标人草签长期供货合同，分权限级别经分管副总或总经理审核后执行，合同审批权限如下：合同价值20万以下，分管副总审核，合同价值20万以上，总经理审核2招标管理员分管副总总经理设备、固定资产、维修、租赁、工程或其他服务项目招标或邀请报价的，招标管理员与中标人草签设备、工程材料、工程项目或服务采购合同，经分管副总和总经理审核后执行3档案资讯组大宗采购由供应部档案资讯组将全程相关档案资料按大宗采购编号归档和保管定点采购管理一、目的本管理文件明

19、确了某些材料物资实行定点采购程序的标准及业务操作流程，以便在形成集中采购的同时，加强财务监督，规范和优化供货渠道及进货价格，完善供应链合作。二、范围本管理文件适用于部分原材料、五金备件、仪表电器、低值易耗品、办公劳保用品及其他物资材料的定点采购程序。三、相关程序与制度 供应商管理 （合同、订单管理 四、业务流程1、定点采购标准和范围设定步骤完成时间涉及部门及岗位步骤说明1年末计划成本主管采购主管计划成本主管和采购主管共同确定定点采购物料和定点供应商的标准，每年根据供应商实际变动情况调整修该两项标准2年末供应部经理该标准提交供应部经理审批同意后成为确定定点供应具体范围的原则指导2、定点采购物料及

20、候选定点供应商确定步骤完成时间涉及部门及岗位步骤说明1年末使用部门定点采购物资使用部门每年提供定点采购物料使用情况的书面反馈资料，提交建议定点采购物料明细表2成本控制员成本控制员每年提供重点供应商季度询价表3档案资讯组档案资讯组每年提供现有定点供应商半年度评审结果和年度交易记录4采购主管计划成本组采购主管、计划成本组提供供应市场调研结果、邀请报价结果、推荐定点供应商名单和相关资料5供应部供应部召集年会，按定点采购标准和以上资料划定定点采购物料和定点供应商候选名单6计划成本主管采购主管使用部门新的候选定点供应商可在年初确定，也可根据供应部的市场调查和生产方面的变化，随时由采购主管或计划成本主管提

21、出新的定点供应商推荐名单，拟新选定的定点供应商必须经供应部、使用部门联合实地考察，提供考察报告，进入候选定点供应商范围，参与定点供应商综合评议3、定点供应商资格综合评议步骤完成时间涉及部门及岗位步骤说明1计划成本主管生产部仓库主管各使用部门计划成本主管组织，生产部、各使用部门参加，参照候选名单、基础资料和考察报告等进行综合评议：A年度综合评议；B随时进行新的候选定点供应商资格综合评议；以确定定点供应商名单和定点采购物资范围2计划成本主管供应部经理分管副总定点供应商名单和定点采购物资范围形成报告，由计划成本主管报供应部经理、分管副总审批同意后生效4、定点供货合同步骤完成时间涉及部门及岗位步骤说明

22、1采购主管定点采购的生产用原辅料，采购主管与定点供应商洽谈，签订年度协议，协议签订过程的控制见合同、订单管理（P2-Z1-J4-10）2采购主管供应部经理其他定点采购物资由采购主管决定是否采用年度协议形式合作，报供应部经理审批3采购主管非生产性物资采用年度协议方式合作的，采购主管与定点供应商洽谈，签订年度协议；协议签订过程的控制见合同、订单管理（P2-Z1-J4-10）4采购经理非年度协议合作的定点采购，具体采购业务中由采购经理直接与定点供应商签订合同或订单合同签订过程的控制见合同、订单管理（P2-Z1-J4-10）5、定点供应商管理、评审和资格汰换步骤完成时间涉及部门及岗位步骤说明1计划成本

23、组采购组计划成本组和采购组共同制定定点供应商评审内容和管理标准，确定定点资格汰换标准，并提供定点供应商评审表和定点供应商交易记录表2采购经理采购经理根据日常订单交易情况填列定点供应商交易记录表3计划成本主管采购经理仓库主管使用部门计划成本主管组织：非原材料物资定点供应商半年度评审；生产性原辅料定点供应商年度评审；采购经理、仓库主管、使用部门参与，填写定点供应商评审表4采购主管供应部经理采购主管根据定点资格汰换标准和定点供应商评审表、定点供应商交易记录表决定定点资格汰换，报供应部经理和分管副总审批5定点合作年度内供应商出现重大异常，影响正常供应的，由采购主管申请，供应部经理和分管副总审批，取消该

24、供应商的定点资格1、 定点采购范围变更和记录步骤完成时间涉及部门及岗位步骤说明1使用部门采购主管供应经理分管副总合作期内发现定点采购物资不再适用定点采购方式的，使用部门或采购主管提出，供应经理和分管副总审批，同意停止定点采购2档案资讯组定点采购的所有材料信息再档案资讯组编号并归档保存固定资产及设备采购管理一、目的本管理文件明确了一般固定资产和设备的采购规程，以规范生产设备及其他固定资产的采购。二、范围 本管理文件适用于非自采范围内的固定资产，包括生产性设备、非生产性一般固定资产的采购。三、相关程序与制度 大宗采购管理（P2-Z1-J4-4） 合同订单管理（P2-Z1-J4-10）四、业务流程

25、步骤完成时间涉及部门及岗位步骤说明1使用部门部门部长使用部门主管以上级别人员填写并提交固定资产请购单，经本部门部长和分管副总审签2分管副总总经理预算外请购分权限级别经分管副总或总经理审批：5万元以下经分管副总审批5万元以上经总经理审批3计划成本组审批后的固定资产请购单传递至供应部计划成本组，符合大宗采购标准的，实施大宗采购，进行邀请报价或招标管理程序，详见大宗采购管理（P2-Z1-J4-4）4采购经理成本控制员使用部门采用一般采购程序的，供应部采购经理负责询比价，提供询比价申报单，经成本控制员形式审核后，交使用部门确认拟采购物资的详细条件内容5采购经理供应部经理分管副总总经理采购经理按确定后的

26、采购条件，草拟固定资产采购合同，分权限级别经过审批后执行：A 生产性设备供应部经理和总经理审核B 非生产性固定资产合同价值5万以下经供应部经理审核合同价值5-10万供应部经理和分管副总审核合同价值10万以上供应部经理和总经理审核6使用部门分管副总采购经理某些特殊固定资产可由使用部门申请，分管副总批准，使用部门与采购经理共同实施采购，以确保采购标的准确。劳务及服务采购一、目的本管理文件明确了一般性劳务及服务的采购规程，以规范劳务及服务采购的作业程序。二 、范围 本管理文件适用于各部门在自采范围以外的一般性劳务及服务采购。三、相关程序与制度 大宗采购管理（P2-Z1-J4-4）四、业务流程 步骤完

27、成时间涉及部门及岗位步骤说明1使用部门使用部门主管级以上人员填写劳务及服务请购单2部门部长分管副总总经理劳务及服务请购单经本部门部长、分管副总和总经理分别审签3供应部采购经理成本控制员使用部门须经过供应部统一采购的：A 供应部按标准实施大宗采购程序，见大宗采购管理（P2-Z1-J4-4）B 不符合大宗采购标准的，由采购经理实施询比价程序，填报询比价申报单，经成本控制员形式审核后，使用部门确认采购内容和具体条件，采购经理草拟合同，分权限级别审批后执行：合同价值10万元以下，分管副总审批合同价值10万元以上，总经理审批 4已经有确定劳务及服务提供商的，不通过供应部门，由使用部门将经过审批的劳务及服

28、务请购单、经审批的合同协议、付款申请单报备会计部，申请付款。采购作业控制一、目的本管理文件明确了控制和监督具体采购作业环节的程序、方法和参予人员，以规范采购作业的控制流程。二、范围 本管理文件适用于非自采范围内所有非固定资产的采购作业。三、相关程序及制度 内部审计制度四、业务流程1、 作业参数控制 步骤完成时间涉及部门及岗位步骤说明1计划成本主管计划成本主管设定重点物料采购周期、采购批量等作业控制参数，形成重点物料采购作业控制参数表，并根据物料供应变化特点每年或每半年进行一次调整2供应部经理重点物料采购作业控制参数表报供应部经理审批后执行3计划员采购经理作业控制参数下发给计划员和采购经理，直接

29、指导采购计划制定和采购业务实施4计划员计划员监督采购作业是否达到控制参数要求2、 询比价控制 步骤完成时间涉及部门及岗位步骤说明1在定点采购、大宗采购和其他以年度协议方式合作以外的采购作业，要求实施询比价程序2采购经理须经询比价程序的采购业务，采购经理要提供至少3家供应商报价，填写询比价申报单3采购主管凡1万元以上采购，询比价申报单须经采购主管审签4成本控制员使用部门询比价申报单经成本控制员形式审核后，需要使用部门确认的交使用部门确认，不需要经使用部门确认的，按询比价申报单内容下订单或草签合同5采购经理会计部经审核的询比价申报单必须与合同或订单等由采购经理在实施采购后及时报备会计部3、 采购跟

30、催 步骤完成时间涉及部门及岗位步骤说明1采购经理采购经理对日常采购进行供应商备货跟催，并对采购作业进行异常情况记录，按订单或合同编号形成采购业务异常记录表2档案资讯组采购业务异常记录表作为供应商交易考核的依据，定期向档案资讯组归档3计划员计划成本主管供应部经理计划员定期监督和汇总采购作业具体结果，对比计划要求和请购内容进行采购作业准确率统计（品种内容、数量、交货期），将准确率统计结果报计划成本主管和供应部经理4采购经理采购经理将发票、付款日期等结算条件作备查登记，记录于发票、付款登记表4、采购稽核 步骤完成时间涉及部门及岗位步骤说明1内审员财务总监分管副总总经理审计部内审员组织对采购作业程序进

31、行定期或不定期稽核，形成稽核报告，报财务总监、分管副总和总经理2内审员稽核范围包括供应部统一采购和部门自采两部分，自采稽核程序参照自采管理供应商管理一、目的 本管理文件明确了供应商管理的基本内容和方法，以规范供应商的选择，强化供应商合作，提高供应链效率，降低采购综合成本。二、范围 本管理文件适用于非自采程序和定点采购程序的所有物资供应商。三、相关程序及制度四、业务流程1、供应商规划 步骤完成时间涉及部门及岗位步骤说明1供应部经理计划成本组每年供应部经理制定进货渠道管理的基本原则和政策，下发给计划成本组2计划员计划成本主管供应部经理计划员分别作出年度供应商规划（区位布局、品种分配、开发计划、储备

32、供应商范围），报计划成本主管和供应部经理批准，提供供应商开发和管理的原则与标准2、供应商开发 步骤完成时间涉及部门及岗位步骤说明1计划成本组计划成本组报新供应商开发计划和备选名单2计划成本组与质量技术部、企业发展部进行备选供应商现场考察，提供考察报告 3供应部经理根据考察报告审批新供应商的选择3、供应商评审和汰换 步骤完成时间涉及部门及岗位步骤说明1计划成本组采购组供应部经理计划成本组和采购组联合制定供应商考核评审体系，并参照实际情况不定期修订，结果报供应部经理审批2采购经理计划员仓库管理员质量技术部月度供应商业务考核，由采购经理、计划员、仓库管理员、质量技术部共同评分，形成供应商月度交易考核

33、表，同时由计划员汇总形成评分依据的数据资料，向供应商档案归档3计划成本组每月计划成本组公布评分前5名供应商和后5名供应商4采购主管连续3次进入后5名供应商名单的，采购主管进行督促改进或直接停止下订单，如限期改进无效，停止下订单，进入汰换准备状态 ，供应部经理审批5采购主管计划成本组采购主管将进入汰换状态的供应商名单报计划成本组6计划成本主管采购主管仓库主管质量技术部生产部财务分析员每年末对所有供应商进行进货价格成本控制目标为中心的综合评审，计划成本主管组织，采购主管、仓库主管、质量技术部、生产部和财务管理部财务分析员参与综合评审，形成年度供应商综合评审表7计划成本主管供应部经理根据年度供应商综

34、合评审表，计划成本主管提出汰换供应商名单，报供应经理审批后，停止与汰换供应商的合作。4、供应商档案步骤完成时间涉及部门及岗位步骤说明1档案资讯组档案咨讯组归档所有供应商文字或电子档案2档案资讯组每月档案资讯组对档案数据进行汇总、统计和加工，出据分类汇总表，报计划成本主管和供应部经理合同、订单管理一、目的本管理文件明确了物资采购合同管理规程，以规范合同签定、审核和执行的控制制度。二、范围本管理文件适用于自采和大宗采购之外的物料采购合同和订单管理。三、相关程序与制度四、业务流程1、重要合同会签及审核步骤完成时间涉及部门及岗位步骤说明1生产部使用部门质量技术部财务管理部分管副总总经理年度供货或服务协

35、议经过生产部、其他使用部门、质量技术部、财务管理部会签，并经分管副总和总经理审批2供应部经理分管副总总经理非年度性质的供货或服务合同按权限级别经过供应部经理、分管副总或总经理审批：A关联供应商经供应部经理审批；B非关联供应商：合同价值5万元以下，供应部经理审批合同价值5-20万元，供应部经理和分管副总审批合同价值20万以上，供应部经理和总经理审批3法务部经审核和批准的的合同交法务部审定法律条款，并盖章生效2、 合同、订单跟踪 步骤完成时间涉及部门及岗位步骤说明1采购经理采购经理对合同、订单执行进行跟催，出现较大异常情况，形成采购业务异常记录表，注明合同或订单编号2采购主管重大异常报采购主管，形

36、成处理措施3供应部经理如须变更或解除合同，经供应部经理批准3、 合同订单报备及档案步骤完成时间涉及部门及岗位步骤说明1法务部会计部所有采购订单、合同均一式四份，同时报备法务部和会计部一份供应部留存；一份交会计部；一份法务部备存；一份供应商留存2供应部留存的所有合同订单按供应商分类进行归档，档案咨讯组负责汇总、维护、更新和管理调阅进货价格及采购成本控制一、目的本管理文件明确了采购价格及成本的分析和控制方法，以实现适时监控物料进货价格，合理压缩物料采购成本。二、范围本管理文件适用于非自采范围的所有非固定资产物资采购价格和成本管理。三、相关程序及制度 采购作业控制 （P2-Z1-J4-8）四、业务流

37、程1、价格分析和成本改进步骤完成时间涉及部门及岗位步骤说明1成本控制员计划成本主管集团内关联供应商进货成本分析：成本控制员半年或一年进行一次关联企业供应商利润成本分析或成本审计，确定供货商价格的合理性和进货成本压缩的可能空间；向计划成本主管提出进货成本改进报告2成本控制员原材料市场行情收集：成本控制员每月收集、汇总主要中药材市场行情；每季度收集、汇总主要西药原材料市场行情；成本控制员对重要供应商进行季度询价，形成重点供应商季度询价表；3采购经理成本控制员采购经理不定期提供价格行情报告，由成本控制员汇总 4财务分析员成本控制员财务管理部财务分析员每月向成本控制员传递成本分析报告，明确本月存货价格

38、对生产成本的影响，提供进货成本变动趋势和控制要求数据5成本控制员定期汇总以上资料（2-4），形成原材料价格变动报告和进货成本改进报告，提交计划成本主管6计划成本主管计划成本主管汇总资料和改进报告，定期（每两月或每季）提出主要生产性物资进货指导价格范围：A集团内关联供应商货源控制价格B非关联供应商货源指导价格7供应部经理分管副总财务管理部该指导价格范围提交供应部经理和分管副总批准；供应部和财务管理部备案；交计划员在计划中实施8供应部经理采购经理在业务操作中严格遵循指导价范围，如有超过，实际执行价格应得到供应部经理批准，同时在采购业务异常记录表中体现2、定价控制步骤完成时间涉及部门及岗位步骤说明1

39、采购主管定价权责任人供应部经理财务管理部部长长期合作供应商年度合同中确定进货价格和变价协议；该价格和变价协议由采购主管与供应商草拟；定价权责任人审定，在合同会签程序中经供应部经理、财务管理部部长、分别审核2采购经理非年度协议范围的临时采购，采取采购经理询报价程序控制进价3采购主管成本控制员询报价申报单经成本控制员形式审核，1万元以上询报价申报单经采购主管审核后，成本控制员形式审核 4采购经理定价权责任人供应部经理财务管理部部长非年度协议的合同，价格经采购经理与供应商草拟；定价权责任人审定供应部经理、财务管理部部长分别审核5采购主管供应部经理分管副总总经理定价权责任人对物资采购合同价格赋有审定责

40、任：单价2000元以下，采购主管单价2000-5000元，供应部经理单价5000-20000元，分管副总单价20000元以上，总经理物料进库规程(P2-Z1-J4-12)一、目的本管理文件明确了物料入库过程中需执行的各个环节及各环节的操作规范，以实现入库程序的标准化作业。二、范围本管理文件适用于供应部各仓库外购物料的入库程序。三、相关程序管理文件 物资供应计划（P2-Z1-J4-1） 定点采购管理（P2-Z1-J4-5） 供应商管理（P2-Z1-J4-9）四、业务流程步骤完成时间涉及部门及岗位步骤说明1仓库收料员/仓库质检员供应商送货至仓库，仓库收料员核对周到货计划和供应商发运单，仓库质检员协

41、助收料员检验外观是否完好、标签与物料是否一致、供应商是否已经核准，收料员与供应商送货员共同清点数量2仓库收料员/仓库质检员质检员和收料员初检合格的物料进入仓库待检区，收料员开临时入库单，供应商送货员和收料员分别在临时入库单上签字，临时入库单一式四联，第一联存根联，第二联仓库记账联，第三联客户联，第四联总统计员记账联，收料员将第三联客户联交供应商送货员，第二联仓库记账联和第四联总统计记账联每日汇总交仓库统计员，仓库统计员将第二联作为仓库三级明细账记账凭证，将第四联传递给总统计员，作为仓库二级明细账记账凭证，第一联收料员留存3仓库收料员/供应部采购经理初检不合格的物料，收料员拒收，填写物料拒收记录并通知供应部采购经理4仓库质检员/质量技术部质检员仓库质检员对进入待检区的物料，根据取样标准进行随机抽样，开出请验单，请验单一式两联，第一联连同送检物料交质量技术部质检员，第二联仓库质检员留存5质量技术部质检员质量技术部质检员完成检验程序，出具质检报告书6出具质检报告当日质量技术部质检员/仓库质检员/供应部总统计员质检报告书一式四联，第一联质量技术部留存，其余三联交仓库质检员，仓库质