海尔集团班组管理手册.doc

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1、班组管理手册班组长如何当好“兵头将尾”班组是企业的细胞，企业肌体是否健壮，要看每一个细胞的状态，细胞状态如何，关键是班长。因此，提高班组长管理水平是班组建设的重要环节，下面从七个环节交流一下如何才能当好“兵头将尾”。第一是要有一张“婆婆嘴”，肯动脑筋，敢管，会管，当一名“明白班长”。第二是要学会“以心换心”，当职工的贴心人。也就是要关心职工的家庭生活，关心他们在工作、生活、学习中遇到的所有困难和需求，以及为职工排忧解难，并加以海尔企业文化的正确引导，帮助他们创造上升的空间。第三要善于营造小改小革、小发明的氛围，协助那些思路开阔，肯动脑筋的的职工实现他们的“发明创造”，发挥每个人的聪明才智，挑战

2、满足感。第四要严以律己，宽以待人，勤于学习，善于思考。用海尔文化武装头脑，提高自身素质，不做“糊涂事”。第五是让职工认同下道工序就是用户，用户的难题就上我们的课题，充分发挥班组“五大员”的作用，经常性地进行沟通和交流，调动他们的工作热情，创造互相帮助的班组“大家庭”氛围，带动全体班组成员参与班组“TQC”活动，共享胜利成果，提高集体荣誉感。第六是充分利用好班组的激励机制，通过各类立会制度，公平、公正、公开地考评激励，营造“你追我赶”的良好工作氛围。第七是改善工作方法，要勤于动笔，善于动脑，确保事事不漏项，并在各方面做好模范表率作用，身体力行，影响大家，榜样的力量是无穷的。海尔观念 简化就是把复

3、杂的事情变得简单；简单化就是把复杂的事情边的更加复杂。 执行命令+照搬照抄+闭门造车=简单化；个性化的优质服务+个性化的应变对策实施+亲身体验=简化。 千里之行始于足下，世界名牌始日清。 在信息时代，昨天的优势会变成今天的劣势，唯有动态的优势才是优势。 创新是OEC之帅，OEC是创新之资。 一切结论产生在调查研究之后，而不是之前。 质量不打折、服务不打折、信誉不打折。 在一个管理好的企业内部没有激动人心的事情发生。 什么是不容易？能够把别人认为容易的事成千上万的做到位，就是不容易。 昨天的成功经验和辉煌可能是明天成功的障碍。 所以定单完不成都是有原因的，但都没有理由。没有一个定单完不成可以有理

4、由；没有一个定单完不成是没有原因的；只要找到原因就可以找到解决问题的方法，只要强调理由就是不想干。 认同部下的理由就意味着干部的观念和部下是一样的。 因为用以前的方法不能解决问题，所以要解决必须有创新；一个企业的竞争力是看一个企业的员工是增值的资产还是负债。 资本是船，品牌是帆。企业是人。文化是魂。 在互联网时代，软件决定硬件，流通决定规模。用户决定利润。 只有先帮助员工成功，帮助客户成功，企业才能成功。 以定单为中心，以市场链为纽带，带动业务流程化。 企业做到极致，便是创造需求，无有他奇，只是本然。 在国际市场竞争中取胜，第一是质量，第二是质量，第三还是质量。 没有旧经济，只有守旧者。 海尔

5、人只有创业没有守业。 海尔国际化战略能否成功，主要是靠每一个海尔人国际化，有了每一个人的国际化，才能保证海尔集团的国际化。 盘活资产首先要盘活人。 在别人先否定自己之前先自我否定。 监控就是爱护，委任就是信任。 干部怎么对待问题？要100%地落实责任，即“见数也见人”的原则。每个1%的问题都可以转化100%的责任，100%的责任是人。 干部怎么对员工？创造一个充满活力的氛围。 干部怎么对市场？创与闯。既要创新、创造；又要有闯劲、冲劲。 干部的目标：做超级领导，即你的领导水平达到了能让在没有领导的时候仍能够正常的工作，形成有活力的员工，有合力的组织。 要想在无序竞争中生存和发展，唯一的方法是要企

6、业中的每一位员工都要成为创新的SBU。 有价值的定单是企业发展永恒的主题。 创造有效供给就是创造市场。 品牌是战胜经济衰退最有力的武器。 品牌并非是其本身的文字和图形，而是其内涵，用户那颗忠诚的心就是这个内涵的无价之宝。 只有给员工提供个性化的创新空间，才能满足外部用户个性化的需求。 有了每个人具体的SBU，不论外部环境发生怎样的变化，我们都能取胜。 专注于用户需求，而不是专注于竞争对手。 在市场竞争中，你不可能应付和压倒所有的竞争对手，但可以领先于竞争对手。 如果你想等待无序竞争的消亡，其结果只能是你与无序竞争一起消亡。 生于忧患，死于安乐。 管理是一种实践，其本质不在于“知”而在于“行”，

7、其验证不在于逻辑而在于成果。海尔管理模式OEC管理法OEC管理法是英文Overall Every Control and Clear的缩写，即每天对每人每件事进行全方位的控制和清理。“OCE”O-Overall 全方位E-Everyone 每人Everyday 每天Everything 每件事C-Control 控制Clear清理OEC管理法的主要目的是：“日事日毕、日清日高”每天的工作要每天完成，每一天要比前一天提高1%。“OEC”管理法由三个体系构成：目标体系日清体系激励机制首先确立目标：日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。三个基本原则闭环原则：凡事要善始善终，都

8、必须有 P.D.C.A( P PLAN 计划、 D DO 实施、 C CHECK 检查、 A ACTION) 循环原则，螺旋上升。比较分析原则：纵向与自己的过去比，横向与同行业国际先进水平比，没有比较就没有发展。 不断优化的原则：根据木桶理论，找出薄弱项，并及时整改，提高全系统水平。管理提示紧急措施：将出现的问题迅速处理，制止事态扩大，紧急措施必须果断有效。 过渡措施：在对问题产生的原因充分了解的前提下，采取措施尽可能挽回造成的损失，并保证同类问题不再发生。 根治措施：针对问题的根源拿出具体可操作的措施，能够从体系上使问题得以根治，消除管理工作中发生问题的外部环境。 九个控制要素5W3H1S干

9、什么工作都要考虑5W3H1S 5Wwhy 目的 3Hhow 方法 what 标准 how much 数量 where地点 how much cost成本 who 责任人 when 进度 ISsafety安全6 s整理 （ SEIRI ）将有用的和无用的物品分开将无用的物品清理走，将有用的物品留下整顿 （ SEITON ）有用的留下后，依规定摆放整齐定位、归位、标识，保证使用方便。清扫 （ SEISO ）打扫、去脏、去乱等保持清洁的过程对过程要有具体明确的频次及规范要求（如每天清理设备 2 次）清洁 （ SEIKETSU ）清扫的必然结果，要有明确的标准，使环境保持干净亮丽，一尘不染。如“漆见本

10、色、铁见光”等。维护成果，根绝一切污染源、质量污点和安全隐患。素养 （ SHITSUKE ）每位员工养成良好习惯，自觉进行整理、整顿、清扫、清洁的工作。变成每个岗位的“两书一表”，并能日清日高。安全 （ SAFETY ）人、机、料、法、环均处安全状态和环境下。有消灭一切安全事故隐患的机制。什么叫“ 6S 大脚印”？“ 6S 大脚印”是海尔在强化“ 6S ”管理中，为深入到每个班组、每个员工而创建的一种全员参与的管理方法。- “ 6S 大脚印”在什么地方有？“ 6S 大脚印”的位置在每个班组的工作现场。- “ 6S 大脚印”怎么使用？“ 6S 大脚印”的使用方法是： 在班组会上，当天的优秀典型站

11、在“ 6S 大脚印”上，对当天的工作进行小结，介绍自己的创新经验和做法，共同提高。现场“6S”管理帐户卡片管理平台目的：调动员工参与现场“6S”管理的意识，营造全员参与现场管理的氛围，体现“事事有人管、人人都管事”的理念，从而提高全员的整体素质，保证产品质量螺旋上升。范围：事业部全体员工流程：现场“6S ”标准制定“6S ”管理标准培训效果检查闸口现场问题终端按类扣分兑现帐户积分公布现场问题终端按类扣分兑现索赔索酬价值兑现问题整改复审合格不合格积分超限处理程序说明：1 市场链推进办负责事业部现场“6S”管理标准的指定。2 各部门组织本部门人员就现场管理“6S”管理标准进行培训，考试合格后方可持

12、“6S”管理帐户卡上岗。3 各部门又6S经理负责每日对管理辖区域的现场管理“6S”水平达标情况进行检查、纠偏，在帐户卡上登记、扣分和兑现。4 各部门又6S经理（办公室负责人）每月将本部门各帐户积分情况公布，按照1010原则对示范终端和问题终端激励兑现。5 每个人的“6S”管理帐户上的基本分为20分，区域出现问题按照“6S”标准BOM相应类扣分兑现。每月根据个人累计得分排序（1010原则），示范终端正激励50元，问题终端负激励50元，每月基本分被扣为0分的，下岗培训，否决当月50%工资。现场“6S”管理考核标准类别考核类别序号现场达标标准扣分价值兑现整理区域责任化1区域定置合理，物就其位-1分-

13、5元2区域定置线不得破坏-1分-5元3区域标识明确，责任标签完好-1分-5元4责任人标签与实际责任人对应-1分-5元5通道内不得存放任何物品-1分-5元6与生产无关的物品不得存放在工位上-1分-5元7不得越区存放或存与标牌不符的物品-1分-5元8空容器存放于指定区域（物资标签销毁）-1分-5元9区域内垃圾清理及时，不得散落在地面-1分-5元10物料、工位器具摆放有序，不得出区压线-1分-5元11不良品日清及时，不得与正品混放-2分-10元12工位上的物料不得混放，分类存放-1分-5元13所负责的物料、工装不得私自存放-1分-5元整顿物料定量化1明确本工位的最大最小存放量-1分-5元2工位在产存

14、放不能超出最大量-1分-5元3材料摆放整齐有序，作到目视知数-2分-10元4工位物料有自检卡标识，作到目视知态-2分-10元5材料及半成品不得落地存放-2分-10元6物料箱最高存放3层，不得超高存放-1分-5元7周转箱物资标签齐全，标签方向一致-2分-10元8空周转箱及仓库笼不得有物资标签-1分-5元9周转箱、仓库笼内禁止放两种以上的物料-1分-5元10工位上严禁存放呆滞物资-2分-10元11工位“五定”送料牌完好无损，清洁-2分-10元12工位物料箱不得落地存放-1分-5元13带外包装的材料，必须干一台开一台-1分-5元14工位严禁存放纸箱为外包装的物料-1分-5元清扫清洁车间无尘化1责任区

15、域内清洁无杂物，地面清洁卫生-1分-5元2区域内的风扇、消防器材等清擦干净。-1分-5元3工位器具、案台等清洁无尘。-1分-5元4定置线胶带干净无油迹。-1分-5元5工位器具上不得粘有海绵条、胶带-1分-5元6所负责的看板标牌清洁完好。-1分-5元7未经同意不得私自开窗-2分-10元8物料箱表面清洁，仓库内无杂物。-1分-5元9首件台干净无尘，完好无灰尘。-1分-5元10首件台上的首件必须为正在生产的，无呆滞及废品-2分-10元类别考核类别序号现场达标标准扣分价值兑现清扫清洁器具标准化1工位器具合理使用，不得人为破坏-1分-5元2用周转箱当工作案台-1分-5元3电动、风动工具合格证齐全-1分-

16、5元4工位器具责任明确，清洁干净完好-1分-5元5工位器具不得超重存放物料-1分-5元6工位器具上（内）禁止存放私人物品-1分-5元7工位器具必须按规定存放相应物料-1分-5元8工具不得随意放在地上-1分-5元类别考核类别序号现场达标标准扣分价值兑现清扫清洁设备清洁化1设备外观无灰尘，呈现本色-1分-5元2设备周围无杂物，地面清洁干净-1分-5元3操作工持证上岗，掌握设备原理-1分-5元4设备责任明确，责任标签完好-1分-5元5设备线体下无卫生死角-1分-5元6设备没有跑冒滴漏的现象-1分-5元7设备润滑及时有效-1分-5元8设备点检表填写及时有效-2分-10元9设备运输带清洁无灰尘-1分-5

17、元10线体滚杠上无胶带和海面-1分-5元11禁止将衣物存放在设备上-1分-5元12计量器具清洁，合格证齐全，维护及时-1分-5元类别考核类别序号现场达标标准扣分价值兑现素养6S习惯化1熟练掌握6S概念和标准-2分-10元2工作服穿着规范，干净-2分-10元3行走规范，节奏符合要求-2分-10元4停线时不得聚堆说话聊天-1分-5元5工作时不得吃零食-2分-10元6不得随地吐痰，乱扔杂物-1分-5元7工作中禁止大声喧哗，打闹-1分-5元8劳保用品佩带规范，清洁干净-2分-10元9办公桌及工作案台物品摆放整齐-1分-5元10不得在工位器具上乱写乱画-1分-5元11上岗佩带上岗证-2分-10元班组长岗

18、位管理规定一、 目的为提高班组长素质，规范人员上岗资格管理。二、 适用范围事业部班组长三、 班组长上岗资格： 3.1、班组长上岗须经过理论考试和操作技能考核合格后持“资格证书”方可上岗。 3.2、班组长掌握本班组所有工序的操作技能和工艺要求。 3.3、班组长熟知班组长作业指导书和工序操作指导书内容并按两书开展工作。四、 上岗程序：4.1、分厂提出班组长上岗申请，由工会和劳工处组织班组长应知应会知识培训。4.2、劳工处协同质管处实施班组长岗位操作技能考核。4.3、工会组织班组长理论知识考核，考试分数80分合格。4.4、未办法上岗资格证书的班组长，工会不予承认，不享受班组长上岗待遇。五、 班组长上

19、岗待遇 5.1、持有班组长上岗资格证书的班组长可享受班组升迁管理规定的班组长待遇。 5.2、未取得上岗资格证书的班组长可试用并在一个月内参加补考，试用期间享受80%的工资待遇。 5.3、试用期满考试不及格者免去班长职务下岗，优秀员工转为合格员工。 5.4、上岗后对班组长连续跟踪考核三个月，工作无创新无上升趋势则试用不合格，免去班长职务。六、 考核班长的程序： 6.1、班组长上岗后，因班组长作风问题导致投诉，一经查实给予作风否定处理，累计三次下岗处理。 6.2、班组长上岗后，管理不到位，所管理班组出现连续降级现象，按班组升迁管理规定考核。 6.3、班组长连续三个月排序为各分厂的后两名，则停止其班

20、组长工作，进行培训，经考核合格后方可再上岗。 班组经营平台操作考核平台一、 目的：规范班组长日清格式，提高管理水平及工作积极性，明确考核标准，体现公平、公正、公开原则。二、 适用范围： 事业部全体生产现场生产型班组。三、 操作考核平台序号项目操作平台考核平台责任位闸口位跳闸条款1对班组成员的考评1.每日对班组成员按照班组人数至少10%比例评出优劣，优劣价值按+10元兑现。2.优劣考评在班组看板中表彰批评栏以班组优劣考评表体现，同时在班组经营平台中损益平衡分析中反映。3.优劣考评要注明角度及典型事例，从质量、成本、效率、现场、安全、设备、全员参与7个角度进行分析。4.班组优劣考评表填写认真，字迹

21、清晰。5.每月月底根据平日排序奖班组成员汇总按ABC分类反馈工会存档。每出现一项不达标兑现班长-5元；劳工处及工会查出不符合项兑现车间主任1/2价值，并进行全厂通报。班组长车间主任总闸口：工会连续出现三项不达标项，整改无效果；本班组排序连续两个不反馈或拖期。2对班组成员的考评1.每日对班组长的班组经营损益表进行考评，确定班长当日工作是笑脸、平脸、哭脸，按+10元兑现价值。2.对班长的优劣考评要注明角度，如评语是对当日工作否决及批评，则不能给予笑脸，自相矛盾。3.每周对班长的班组经营周工作计划及考核表进行确认，按+20元兑现价值。4.每月对班长班组月度经营指标OEC台帐进行确认，按班长的指标完成

22、情况确定当月收入。每出现一项不达标项兑现车间主任-5元。车间主任工会连续三日未审班组长日清；连续两次整改不合格。3班组经营平台填写重点控制点1.每月27日更换下月的班组经营平台。2.每月29日前将下月的班组经营月度OEC台帐班组经营周工作计划及考核表编制完毕，并找上级领导确认。3.每月30日前将本月的班组经营月底及周工作计划考核表、班组综合管理考核表、工序瓶颈问题累计显示、例会及民主生活会各种总结性表格填写完毕，并由闸口人签字确认。4.班组经营平台中班组经营损效力表月度、周经营计划及考核表所有的指标及完成情况均为量化数值。5.当日指标完成情况要找相关闸口位确认。6.TQC活动简表，信的国以上班

23、组每月一项质量改进，免检以上班组每月两质量改进。1.每出现一项不达标项兑现责任位-5元，车间主任负连带责任。2.每拖期一天兑现-5元。3.一个月内无任何质量，班组降级。4.每月评最优班组一个，激励班长+50元，车间主任+25元。班组长车间主任工会总闸口同时出现三项不符合项；连续两次整改不合格。4激励兑现1.班长每月根据班组日优劣考评表及班组经营平台做出对班组成员的激励汇总，与工资自我经营表相符。2.车间主任根据班组经营平台做出对班组长的日清考核及周清考核。3.班长的月收入按照班组经营平台中班组月度经营指标OEC台帐的总收入计值。4.工会汇总对班组经营平台的抽查通报价值，报劳工处。1.班组当月日

24、清考核月班组经营平台不符，每出现一人兑现班长-5元。班长劳工处月度出现三项不符合项；班长总收入与台帐不相符。 班组管理工作标准及问题解决方法序号工作项目工作标准可能遇到问题解决措施1班前准备确认生产计划、型号、时间、材料备货。确认上班质量缺陷点、数量以及应注意问题。检查设备停机及润滑例保情况。确认现场6S考核结果及考核问题点。检查当班所有人员上岗证情况，必须持证上岗。检查各工位设备及器具完好无损。与上班长现场交接，包括生产、成品、半成品、原辅材料及工艺通知等。上班出现批量质量事故，不良平超标，影响接班。生产计划临时调整，所需材料不足。设备故障停机。上班交班现场不达标。上岗证牌为佩带。组织人员现

25、场学习，分析原因，如因无首件和工序通知应立即向有关部门反馈所要激素文件，并按要求做首件封样。清点现场材料，按4小时物流要求备料，组织生产。询问上班班长，了解原因，作好交接班记录，确定开车时间。按交接班要求，不达标不接班，并向车间主任反馈。如属转岗，应报分厂技术科，培训合格后方可上岗；未携带，兑现责任价值。2班前会集合班组成员于会前1分钟在固定区域列队面向“6S”站好，队伍排队整齐，每排不超过10人，班长面向队伍站中间。全组成员着装统一洁净，统一佩带上岗证，劳保用品佩带齐全。班长喊口令，全体成员行动统一、动作规范、精神饱满。班组成员迟到。工作服脏。劳保用品佩带。按劳动纪律规定，按迟到论处，兑现责

26、任价值。令其更换并兑现责任价值。佩带整齐后再上岗。3班前会班前点名，班长宣读姓名，班组成员听到喊到，要求声音洪亮清晰，保证班组成员听清楚。宣布班前会开始，公布作日产量，质量完成情况。公布作日本班前三质量问题，包括题点、责任人。安全条例宣贯。公布其他指标完成情况。公布作日最优及最劣员工，同时公布主要优劣点。请优质典型人员出列自我评析，优质典型站在6S大脚印上，讲述自己作日工作措施及方法，值得推广点，讲述完后回到所站位置，班长给予讲解考评角度。 部署工作：1.今日生产品种，产量计划，时间要求及注意事项。2.产品质量目标及主要控制点可能发生的问题对策。 其他工作安排：1.班长带领喊口号，口号可以为海

27、尔理念、班组目标、分厂目标，要求口号不超过五句，喊口号洪亮整齐，有振作精神作用；2.班长宣读班前会结束散会，班组成员回到工位接班生产。3.班长按要求填写班组经营平台，字迹工整、清楚，记录准确。班前会记录放到指定区域悬挂。班组成员缺勤。连续两天出现重复质量问题，不良品超标。优劣角度不明确。出现紧急备班组长顶位生产，班后了解缺勤原因并走访。组织召开班组周质量例会，分析原因，确定责任人，制定措施，成立TQC小组改关。车间主任闸口，对弄虚作假，轮流坐庄者通报批评。正确引导，消除不好意思问题。4班后会列队集合同班前会。当日工作总结讲评，劣质典型站6S剖析。班组材料清点，整理记录投入产出帐。材料小于1小时

28、在产。不良品未清理完。反馈接班班长组织备货。找出责任人清理、清退。5班组周质量例会每周一次，由班组长或班组技术质量员支持，班组成员参加讨论，提出本班前三位质量问题，找出原因，确定责任人，整改措施，是否作为TQC攻关。生产任务急，无时间开会。质量问题多，找不准课题。事先征集议题，开短会，确保效果。按先易后难的办法排序，逐个解决。6班组民主生活会每月中旬召开，由班组工会小组长主持。征求班组成员对分配，班长及车间主任工作作风、奖罚等方面的意见，并整理反馈给分厂综合科、车间主任。班组成员对分配不满。对管理人员有意见。查清原因反馈车间及厂部解决，与反馈人沟通交流，求得理解。如属实，反馈厂部，由厂部按规定

29、处理。7生产组织按分厂、车间、班组生产作业计划组织生产，要求符合生产过程连续性，协调性、平行性、节奏性、经济性。停线设备故障维修工解决不了查找原因，属质量问题解决质量问题，找责任人培训，如解决不了反馈车间主任、工艺员，停线10 分钟报企划处。马上找维修工，如维修工不在现场，找设备科长并反馈厂长。反馈厂部、设备事业部长或本部长。8员工培训讲解安全操作规程注意事项。工艺文件学习。海尔文化、规章制度、现场6S。新员工比例超过20%以上，操作技能抵，质量不稳定。先对先员工进行技能培训，然后安排相应工位老员工进行帮促。9不良品管理不良品要标记，贴上不良品卡，写明初判，由质量管理员、检验员终判，班长依据奖

30、罚兑现在责任人三E卡。不良品未帖不良品卡与正品混放。不良品判罚不准确。不良品奖罚未兑现在三E卡上。按一级上溯原则兑现责任人。反馈质量管理员。查明为兑现原因后记入三E卡，对责任人进行培训，填写培训记录。10开工首件首件按首件检验表内容对工件每一项进行质量检验。检验合格，操作者、检验员闸口确认。首件质量标准不到。首件不合格，闸口不及时。认真检查，对问题点进行整改。反馈检验处领导兑现责任人。1150件一检每50件进行检查。工件尺寸必须达到技术要求，符合首件检验标准。根据首件检验表的内容，对工件每一项进行检验。第50件未检验。设50件检查表进行控制，班长每2小时抽查。12班组QC活动每月有成果，每周有

31、例会活动。每月末对小组活动成果进行总结，拿出可参与发布的成果。不知如何开展活动。小组成果不知由谁来确认。查阅同类活动步骤，及各种工具的运用方法，并找分厂主管沟通。找相关职能部门确认。13工艺纪律纠偏保持工艺一致性。根据操作指导书操作。按企业标准及检验指导书执行标准。优化改进工艺质量。责任人要受到培训。人：工艺执行不到位，工艺不熟练，操作不当，标准不清楚。机：设备、工装、模具使用时间长，维护保养不到位或磨损严重需要更换。料：原材料不符合工艺生产要求。法：对出现问题没有好的方式或办法去解决而影响到生产或质量。环：天气、环境影响到生产或技术质量不符合标准要求。人：对新上岗的工人按照工艺操作指导书及检

32、验标准给予培训，现场问题及时培训，并保证工艺操作得当，标准明确。机：对设备、工装、模具要熟悉并会操作，定期维修保养或改进更新。料：及时上报，需要改进的应及时参与设计改进。法：分析原因找出应急过度措施及根治措施，并及时上报。环：根据现状与分厂工艺技术人员一起对工艺标准参数进行修改以适应段时间难以改变的环境因素影响。14班组质量奖罚班组质量物耗奖罚在公布24小时内统计到三E卡中，并同志责任人；保证确准无误。奖罚落实不到位，责任人不清楚。质量物耗公布在每日10：00前公布，废品不良品及时培训责任人。15班组目标分解班组建设对应的7项工作中，生产、物耗、质量应分别是分厂的分解目标，班组对其分解成本班组

33、目标，明确相关责任人。目标值难以量化确定。项目责任难以分配。与相关职能管理员沟通明确可量化的考核目标。质量：技术质量员；成本：经济核算员；效率：统计记要员；现场：班长；设备安全：安全设备员；全员参与：工会小组长。16班组物耗管理物耗指标分解到各工位责任判罚清楚，并对责任人进行培训。班组出现不良品及时清理，严禁材料私扔、私藏。班组材料摆放整齐，接收不合格材料及时填写退次单物耗分解不到位，判罚不清，培训不到位。退次材料清退不及时。私扔、私藏不良品由班组技术质量员负责将物耗指标分解到各工位。严格按照市场链一级上溯原则进行判罚。及时填写退次单反馈质管员，由质管员协调解决。私扔废品按废品价值的10倍兑现

34、责任者。17三E卡必须由班长或专人填写三E卡。字迹工整，无涂改现象。当日的产量、收和奖罚及时填入三E卡中，并让操作工签字认可达到“三公”原则。员工对奖罚情况提出疑问。当实际收与三E卡不对应时。将奖罚情况及时公布，并及时与员工进行沟通让员工清楚奖罚原因。应及时上报计财科，查明原因，及时纠偏。18员工走访通过定期走访，及时与班组成员进行沟通，并给生病、困难职工送温暖，解决职工后顾之忧。遇到职工生病请假。表现积极主动并长期加班的员工。当员工存在思想问题或发生矛盾时。对生病及困难员工走访。对工作突出并长期加班员工定期走访对家属进行慰问。进行走访互相沟通交流。19质量回访每日及时回访下道工序，将质量信息

35、及时传递到班组内，使质量问题得到及时解决，满足用户需求。回访遇到用户态度蛮横时。当用户提出质量标太苛刻，超出了我们的能力范围时。不能与用户发生冲突，应以心气和的态度对待用户。应尽量满足用户的要求，确实达不到，应根据相应标准、制度耐心的对用户进行解释、协调使用户满意。20劳动纪律对班组内违反劳动纪律现象应按照相关规定处理，每日将出勤情况及时上报计财科。当停线时，如何保证人员状态。当班组内发生严重违纪现象时，如打架、抽烟等。应组织全班人员清理现场或进行培训。应及时上报相关部门，及时处理，绝对不能隐瞒包庇，达到“三公”原则。21材料帐帐物相符、数据准确。字迹工整、清晰无涂改。责任心强，工作严谨认真。

36、严格按照材料帐具体管理规定执行元偏差。物“料数量不受控，与材料帐不符。字迹模糊、涂改严重。工作应付，长期填写不全或不准确。随意填写材料帐，不按规定执行。严格按“先清点后落帐”的要求落帐，每日复查、核对。挑选认真扎实职工担任“班组材料员”，及时培训。及时复查、闸口，整改与纠偏。定期进行规范培训。22生产作业计划严格按B2B2C计划进行“准时、准量”的按单生产，确保生产有价值的定单。材料不到位。产品存在质量缺陷影响下线。设备故障。人员操作不达标。意外影响因素。提前制定材料供应BOM，提前预测予以保证。与技术部门进行技术咬合，保证技术服务到位。设备维保平日加强，杜绝人为设备故障。按企业生产报警制度及

37、时逐级上报。23现场6S清扫、清洁及时，符合现场七化标准。班后严格执行6S日清，达标后方可离开现场材料接收清退平衡问题，造成现场死角呆滞。区域不清，BOM有漏项。6S标准培训差、执行标准不统一。人人责任心差。理顺材料控制制度，发挥班组材料员的作用。BOM排查，及时补加错漏项。6S培训班前会坚持执行，达到标准统一。个人6S强化培训教育。24设备管理润滑及时到位。设备维拐杖达到“漆见本色铁见光”。设备无跑、冒、滴、漏。安全措施齐全。爱护设备无违章野蛮作业。设备润滑点不及时润滑。清擦不及时，设备积灰积油未清理。设备维修保养未进行，跑、冒、滴、漏现象严重。安全措施残缺。职工无证野蛮作业。定期设备润滑。

38、工作中及时清，班后、周末全面清擦。设备维修保养到位，无跑、冒、滴、漏。安全措施维护无破坏。质证上岗爱护设备文明作业。25工艺宣贯工艺员对班长培训完后，由班长对变动的相关工位进行培训、宣贯。班长在培训完成后，让员工对工艺进行复述，确保工艺学习到位。员工工艺复述完后、班长、员工在宣贯书上签字认可。工艺员要到现场进行指导，班长要做好技术准备工作。对本次工艺宣贯中存在的问题进行自查，保证类似问题不重发生。两班班长认真对今天整个班组存在工艺方面的问题进行交接。接班时对新下的工艺，及时宣贯给下班员工，并把操作中易出现的问题进行讲解。技术通知单宣贯完，员工签字认可后，由班长统一收回交质量统计员处。班长在培训

39、、宣贯过程中不认真、应付了事。员工没有认真学习，思想上开“小差”。员工的意识不够，缺乏工作责任心。新工艺准备不充足，存 在执行难的问题。工艺执行不到位，产生质量问题。新工艺执行时，员工操作不熟练。产品质量不能保证。交接不到位。材料未保存，无法查询相关文件。班长应认真对员工进行讲解，保证员工熟知相关工艺。员工在学习完事，应认真对工艺进行复述，由班长进行指正。通过签字认可，来提高员工的质量意识，建立工作责任心。提前做好工艺准备工作，把相关技术工作准备充足。工艺执行过程中，工艺员、班长必须在生产现场进行指导，确保无误。班长组织生产骨干来积极对问题攻关。按现场交接班兑现班长。班长必须认真保存，集中存放

40、文件，便于资料查询。26市场链咬合市场链索赔记录本每月27日前到分厂质管员处领取。班长每月27日将市场链本下发到班组的每个工位。让员工及时的记录市场链，并且开始运行。质管员培训不到位，班长未认真学习。市场链本领取不及时，影响当天的工作。班长对市场链本下发不及时。员工建立市场链不及时。索赔记录未确认：甲只在自己的索赔记录上记录，24小时内未找到乙或乙所在班次的管理人员确认。市场链代签：甲代乙签，乙本人不知道；管理人员代乙签乙本人不知道。赔偿签字确认后未记录：甲找乙，乙签字确认后未记入自已的“三E”卡中。市场链拒签：甲找乙签字，乙拒签。拒签未受理、不了了之：甲找乙签字，乙拒签，投诉到车间主任或班长，受理人未在当班解决。市场链填写不及时、不认真班长总结不认真、有漏洞在培训过程中，培训不到位流于形式。及时领取市场链本，保证工作到位。班长及时把市场链本下发到位。监控员工建立、健全市场链，保证到位。对员进行培训、纠偏，运用市场链索赔管理规定索赔对员进行培训、纠偏，运用市场链索赔管理规定索赔对员进行培训、纠偏，运用市场链索赔管理规定索赔对员进行培训、纠偏，运用市场链索赔管理规定索赔对员进行培训、纠偏，运用市场链索赔管理规定索赔市场链管理人员、班长应及时认真填写。市场链管理人员、班长应及时认真填写。员工应及时认真填写、总结。16