人力资源的管理讲稿.ppt

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1、人力资源的管理1第一页，讲稿共七十页哦人事管理与人力资源管理区别人事管理与人力资源管理的区别，主要体现在以下四个方面：管理的重点管理的活动管理的内容管理的方式2第二页，讲稿共七十页哦人事管理与人力资源管理的区别：管理的重点方面：人事管理是以事为核心。人事管理是管人和与人有关的事，而且，以管事为核心，偏重于比较具体的有关人员的录用、调配、提职、退休等工作。人力资源管理是以人为核心，研究人的心理、需求，激励和开发人的潜能，保障人的合法权益。管理活动方面：人事管理是被动反应型。人事工作只管人员录用、调配、人事任免，像管理机器一样管理人。人力资源管理是主动开发型。首先根据组织目标做出人力资源规划，根据

2、需要预先做出计划安排，并主动了解人员的需求，并尽力满足员工的不同需求，为员工设计生涯发展，充分挖掘和发挥其潜力。3第三页，讲稿共七十页哦管理内容方面：人事管理的内容比较窄，主要是新人的录用、在职人员的管理以及老职工的退休。而人力资源管理的内容比较宽，它不仅包括人事管理的内容，而且还要包括制定人力资源发展规划、工作分析、员工生涯设计、协调工作关系等。管理方式方面：人事管理是孤立的、静止的，人事管理的各项工作之间是分离的，与组织目标、其他部门目标、个人目标之间是脱节的。而人力资源管理是整体的、动态的，它将组织目标、各部门目标以及各人目标有机结合起来，将选聘、考核、培训、激励等工作有机结合起来，形成

3、一个系统。人事管理与人力资源管理的区别：4第四页，讲稿共七十页哦11.1现代项目人力资源管理的特点现代项目人力资源管理的特点 11.2 PMBOK的人力资源管理过程的人力资源管理过程11.3人力资源管理的激励理论人力资源管理的激励理论11.4现代项目的团队建设现代项目的团队建设第十一章第十一章 项目的人力资源管理项目的人力资源管理5第五页，讲稿共七十页哦11.1现代项目的人力资源管理特点人的特点q亨利福特曾发出这样的感叹：“我买的是一双手，为什么总是得到一个人呢？”作为大机器生产之典型的福特主义装配线生产，需要的是像机器上的齿轮一样转动的工人按严格的规范操作，而人类的易变性会影响到这种装配线的

4、规则性和标准化，从而影响生产率和质量。q人的行为的标准就是机器运行的标准，与标准化相对立的创造性和个人色彩不仅不是优点，而且是必须通过泰勒式训练加以去除的。借用福特的话来说，就是把“一个人”训练为“一双手”。6第六页，讲稿共七十页哦霍桑实验霍桑实验行为科学理论是在著名的“霍桑实验”的基础上产生的。所谓“霍桑实验”是指1924 1932年在美国西方电气公司所属的霍桑工厂所做的实验。通过8年的实验，哈佛大学的教授埃尔顿-梅奥提出了以下观点：（1）工人是“社会人”，不是“经济的人”，他们不仅有经济上的需求，还有社会方面的需求，如友谊的需求、归属的需求、与人交往的需求等。（2）劳动生产率不仅受生产技术

5、和工作方法的影响，而且，还会受到人的心理因素的影响。行为与情绪是密切相关的，组织中人际关系的好坏、员工士气的高低是影响劳动生产率的重要因素。（3）正式组织中形成非正式组织是有一定必然性的，管理者应重视非正式组织的作用，因为它对满足员工的社会需求发挥着重要的作用。7第七页，讲稿共七十页哦项目本身的特点一般项目的项目特点一般项目的项目特点（1）一次性：（2）独特性：（3）目标的确定性：（4）活动的整体性：（5）项目组织的临时性和开放性：（6）开发与实施的渐进性：8第八页，讲稿共七十页哦现代项目中人的特征（1）高知识更新性高知识更新性：很多项目所需要的人的知识，是不断更新的知识。三年前熟悉的知识，可

6、能三年后就基本没有什么价值。（2）高主观经验性高主观经验性：虽然知识在不断更新，但是，开发经验、行业经验却是长期积累的。如：一个在行业中长期从事应用系统开发的熟练的系统分析师，是各软件企业抢手的热门人才。（3）高自主性高自主性：正是由于上述特点，高层次人才，还是处于卖方市场。这使人才在人力资源市场的双向选择中，处于主动地位。企业如何留住人才，是一个非常重要和困难的工作。（4）主观能动性主观能动性：很多企业运作的特点，决定了人才个人行为，在开发过程中的影响和作用。工作绩效的好坏，工作效率的高低，在很大程度上，由项目中的个人所决定。（5）效率波动性效率波动性：作为项目组中的个人，其效率的发挥，也是

7、不稳定的。常常受各种因素的影响，呈现波动性。（6）资源消耗性资源消耗性：项目中的个人，是项目资源的消耗者。进度、成本、质量控制和变化，首先是因为项目中人的因素的变化。（7）不可存储性不可存储性：项目的人力资源，包括：人的时间、精力、知识、积极性等。9第九页，讲稿共七十页哦项目团队的特点由于项目的临时性、成员来源的多方面性、项目的任务和人员结构的特殊性，项目团队具有以下一些特点：（1）人员构成的多样性 （2）人员结构的层次性 （3）人员能力的潜在性 （4）人员组成的可变性10第十页，讲稿共七十页哦项目阶段人力资源工作的特点 从项目的阶段看，一般项目均有一个可行性研究、项目确定、开发完成、测试试用

8、和加强改进等阶段。按照项目阶段的规范描述，应该是启动、计划、实施和收尾四个阶段。而产品项目的生命周期也有酝酿期、成长期、成熟期、衰退期和消亡期等不同的生命周期。项目的阶段与生命周期相对应和衔接。根据项目的不同阶段，项目的人力资源管理的重点不同。（1）启动阶段：确定项目经理；人员获取，建立一个合适的项目团队11第十一页，讲稿共七十页哦（2）计划阶段：在项目范围和工作说明中，考虑人力资源因素在工作分解结构中，考虑人力资源因素编制项目的人力资源管理计划在成本估算中，考虑人力资源因素在制定项目进度计划中，考虑人力因素在编制项目预算中，考虑人力资源因素（3）实施阶段：团队建设与沟通计划跟踪中的人力资源因

9、素质量管理中的人力资源因素变更控制中的人力资源因素（4）收尾阶段：项目总结与考核奖罚项目阶段人力资源工作的特点12第十二页，讲稿共七十页哦11.1现代项目人力资源管理的特点现代项目人力资源管理的特点 11.2 PMBOK的人力资源管理过程的人力资源管理过程11.3人力资源管理的激励理论人力资源管理的激励理论11.4现代项目的团队建设现代项目的团队建设第十一章第十一章 项目的人力资源管理项目的人力资源管理13第十三页，讲稿共七十页哦11.2PMBOK的人力资源管理过程管理规划确定书面计划和分配项目任务、职责和报告关系人员组织得到需要分配到项目中工作的人力资源团队发展提高个人和团队的技能以提高项目

10、资源项目的人力资源管理的主要工作：项目人力资源规划项目人力资源需求分析项目人力资源招聘与选拔项目人力资源培训学习及使用项目人力资源绩效考核与评定项目人力资源激励14第十四页，讲稿共七十页哦项目的人力资源管理规划规划过程15第十五页，讲稿共七十页哦规划结果1、角色和责任分派矩阵2、人员配备计划3、组织结构图4、文字说明16第十六页，讲稿共七十页哦组织过程人员组织的过程包括：得到所需的人力资源（个人或团队），将其分配到项目中工作。在大多数情况下，可能无法得到“最佳”的人力资源，但项目经理必须注意保证所利用的人力资源能符合项目的要求。项目人力资源的组织规划，一般在项目的开始阶段，就已经完成，并在项目

11、的实施阶段，不断得到修正和补充。项目的人员组织过程，也应该在项目的开始阶段进行，并根据阶段需要，不断进行调整。17第十七页，讲稿共七十页哦组织过程18第十八页，讲稿共七十页哦人员配置管理计划的编制人员管理计划。人员管理计划阐述人力资源在何时，以何种方式加入和离开项目小组。人员计划可能是正式的，也可能是非正式的，可能是十分详细的，也可能是框架概括型的，皆依项目的需要而定。它是整体项目计划中的辅助因素。应特别注意项目小组成员（个人或团体）不再为项目所需要时，他们是如何解散的。适当的再分配程序可以是：（1）通过减少或消除为了填补两次再分配之间的时间空档而“制造工作”的趋势来降低成本。（2）通过降低或

12、消除对未来就业机会的不确定心理来鼓舞士气。19第十九页，讲稿共七十页哦人员组织的实施（1）制定项目组织人员招聘计划（2）发布招聘信息（3）人员选择（4）人员录用人力资源绩效的考核考评成立专门的评估小组进行全方位的绩效评价评估结果公开评估结果和人事决策直接相关20第二十页，讲稿共七十页哦交流互动介绍你们的绩效考评方法；请评价该方法的优点和欠缺的地方；如果你是总经理，你打算如何改进？21第二十一页，讲稿共七十页哦11.1现代项目人力资源管理的特点现代项目人力资源管理的特点 11.2 PMBOK的人力资源管理过程的人力资源管理过程11.3人力资源管理的激励理论人力资源管理的激励理论11.4现代项目的

13、团队建设现代项目的团队建设第十一章第十一章 项目的人力资源管理项目的人力资源管理22第二十二页，讲稿共七十页哦11.3有关激励的理论例：杨森这几天一直很焦虑，因为他觉得项目组成员的工作积极性并没有期望的那样高。他觉得现在项目组成员的工资、奖金及工作环境在同行业中算得上第一流了，但似乎并不满意，他真不知道在员工积极性调动上他还能相处什么新“招术”？他想问员工“你们真正想要什么？”。你能为他出些“点子”吗？23第二十三页，讲稿共七十页哦激励理论的基础激励理论的基础（1）需要和需求的概念需要和需求的概念q需要与需求的概念：需要与需求的概念：人是有需要的，需要是一个具体行为发生、发展终止的基本心理过程

14、。人们的一切活动，都是为了满足自己的某种需要，需要是人们行为的出发点。什么是需求，需求是人们的需要（人所追求的目标）尚未满足而达到的一种表现形式。对“人”这个个体来说是重要的，或必不可少的，例如：食物匮乏、丧失和被剥夺时内心的一种主观感受。需要是目标，需求是对目标的“追求”过程。它们的具体过程是：缺乏某种东西（需要）期待获得满足产生欲望（需求）。因此，需求形成必须包含两个条件：（1）缺乏、不足之感；（2）期待，求足之感。从以上例子可以看出：需求与需要分不开，需要是多种多样的。24第二十四页，讲稿共七十页哦q需要的分类：生理上需要、物质需要：衣、食、住、行、安全、成家等人类的基本需要，推动人们行

15、为的强有力的需要“利”心理上的需要、精神需要：除了生理需要外的需要都属于此种需要。如：文化、成就、归属、地位、自我成就、理想抱负等“功”。q需要的迫切性：远的间接需要：较概括的、抽象的、总的需求，常以理想抱负等形式表现出来这种需要会促使行为产生较持久、稳定的动力，使人们的方向、目的很明确。近的直接需要：在以上的需要下，会产生一系列的具体需要，是促使人们行动的直接动力。q需要的范围：个人需要：直接用于个体的个人消费当前与直接的个人利益。全体社会成员的社会需要用于全社会的共同消费，代表全体劳动人民的共同利益、长远利益。社会需要的满足是社会存在及发展的前提与条件，也是个体需要得以满足及提高的前提。2

16、5第二十五页，讲稿共七十页哦q动机的概念：心理学对动机的概念是：引起动作、行为的直接原因。它是一个全部的心理过程。实际上，动机是需要与行为之间的重要中介。由动机引发的、维持与导向的行为，称为动机性行为。因此，研究动机是讨论需要和行为之间的必不可少的环节。q动机的来源：动机来源于需要，从需要的来源，又可分为内在和外在：q内在条件（需要）：个人缺乏某种东西的状态失去平衡、紧张增加或不舒服。q外在条件（刺激）：个人身外刺激因素存在。q动机行为不论其来源何处，都会因时、因地、因情况、因人而产生不同的结果，这就是个体的差异，又相互作用因此，行为是个体与环境交互作用的结果。激励理论的基础激励理论的基础（2

17、）行行为为与与动动机的概念机的概念 26第二十六页，讲稿共七十页哦q动机的种类：凡是有关行为发生的原因和条件都可称之为动机，其分类为：q生理性动机：起源于身体内部心理平衡状态的变化，是生物的共同需要如饥、渴、睡、性、冷热等q衍生性动机：起源于心理和社会因素，是经过学习而产生，因人而异，是由非机体性需要或个别性需要产生的。如爱情、亲和、成就、独立、社会赞许等。q优势动机：人的行为的全部动机结构中，优势动机是强度最高的动机。如先挣钱、后享受，先上学、后休闲等。激励理论的基础激励理论的基础（3）需要、需要、动动机、目机、目标标与行与行为为关系关系 27第二十七页，讲稿共七十页哦q对动机具有决定性影响

18、作用的三种因素：q嗜好与兴趣：在同时有几个目标时，或同样可以满足某种个人需求时，则以兴趣嗜好为选择目标。如逛街、看电影、读小说、听音乐都可满足休闲目的时，你选哪种？q价值观：价值观与兴趣有关，其终极点就是理想。与生活方式、生活目标有关，价值观涉及到更广泛、更长期的行动。q抱负水准：一种现象将自己的工作做到某种质量标准的心理需求。q行为动机的测量方法：q行为动机无法直接测量，只能从表现的外在行为去推断分析。推断的方法有：观察法、自陈法、投射法等。激励理论的基础激励理论的基础（3）需要、需要、动动机、目机、目标标与行与行为为关系关系 28第二十八页，讲稿共七十页哦激励理论认知评价理论认为：激励因素

19、可以分为内在激励因素，如成就感、责任、胜任工作所产生的愉快等，和外在激励因素，如薪水、晋升、良好的工作环境等。主要的内在激励理论有：（1）马洛斯的需求层次论（2）麦格雷戈的X、Y理论和大内的Z理论（3）麦格雷戈的自我需要理论（4）阿尔德弗的ERG理论（5）麦克利兰的三层成就需要理论（6）赫茨伯格的双因素理论主要的外在激励理论有：（1）洛克的目标设置理论（2）弗罗姆的期望理论（3）亚当斯的公平等价理论29第二十九页，讲稿共七十页哦内在激励理论（1）马洛斯的需求层次论（2）麦格雷戈的X、Y理论和大内的Z理论（3）麦格雷戈的自我需要理论（4）阿尔德弗的ERG理论（5）麦克利兰的三层成就需要理论（6）

20、赫茨伯格的双因素理论30第三十页，讲稿共七十页哦王力是一位由部队转业的项目经理，他觉得理想的动力是巨大的，他觉得他过去就是在追求理想的动力下努力工作的。他在管理中鼓励员工树立远大理想，常用一些英雄人物如铁人王进喜等等教育员工，然而收效并没有预想的大，你能说出为什么吗？马斯洛的需要层次理论31第三十一页，讲稿共七十页哦马斯洛的需要层次理论1生理的需要2安全的需要3社交的需要4受尊重的需要5自我实现的需要生理的需要安全的需要社交的需要受尊重的需要自我实现的需要答案：需要针对不同的层次对象，建立（满足）不同的目标32第三十二页，讲稿共七十页哦麦格雷戈的麦格雷戈的X X理论和理论和Y Y理论和大内的理

21、论和大内的Z Z理论理论p美国学者道格拉斯麦格雷戈根据企业对待员工的不同态度和管理方法，总结出了X、Y两种理论。X X理论理论认为人是经济人，人天生是懒惰的，生活的目的就是追求物质方面的满足。不负责任，没有志向，在允许的条件下，会消极怠工，所以必须强迫他们工作。这种理论在很长一段时间是西方工业国家管理员工的出发点。所谓X理论，反映的是经理人对员工的不信任，主张对员工严加看管。Y Y理论理论是后期比较流行的理论。这种理论认为人是自我实现的人，工作是人们的一种需要，员工通过工作才能实现自我的价值。员工能够自我监督和控制，能主动承担责任，具有创造精神。因此，Y理论认为员工都是善良的，完全可以通过激励

22、的方式使其自觉地为企业工作。33第三十三页，讲稿共七十页哦p日本学者威廉大内在比较了日本和美国企业的不同的管理特点之后，参照X理论和Y理论，提出了所谓Z理论，将日本的企业文化管理加以归纳。Z Z理论理论强调管理中的文化特性，主要由信任、微妙性和亲密性所组成。根据这种理论，管理者要对员工表示信任，而信任可以激励员工以真诚的态度对待企业、对待同事，为企业而忠心耿耿地工作。微妙性是指企业对员工的不同个性的了解，以便根据各自的个性和特长组成最佳搭档或团队，增强劳动率。而亲密性强调个人感情的作用，提倡在员工之间应建立一种亲密和谐的伙伴关系，为了企业的目标而共同努力。34第三十四页，讲稿共七十页哦其他内在

23、激励理论其他内在激励理论p麦格雷戈的自我需要理论麦格雷戈的自我需要理论麦格雷戈在企业的人性面一书中，将人的需要分为生理需要、安全需要、社会需要、自我需要和自我实现需要五个层次。p阿尔德弗的阿尔德弗的ERGERG理论理论阿尔德弗（C.P.Alderfer）于1969年提出的一种与马斯洛需求层次理论密切相关但有些不同的理论。他把人的需要分为三类，即存在需要、关存在需要、关系需要和成长需要系需要和成长需要。p麦克利兰的成就三层需要理论麦克利兰的成就三层需要理论 成就需要理论是麦克利兰（D.C.McClelland）于50年代提出的，他把人的高层次需要归纳为对权力、友谊和成就的需要，尤其是对成就需要进

24、行了深入的探讨。35第三十五页，讲稿共七十页哦匹兹伯格的双因素理论邱晨是一家软件企业经理，他深知“民以食为天”的道理，不断提高员工待遇，如工作环境质量改善、工资、福利水平提高，等等。但是他还是发现员工并没有他预期的满意水平。这是为什么？36第三十六页，讲稿共七十页哦匹兹伯格的双因素理论健康因素是指那些与人们的不满情绪有关的因素，如企业政策，工资水平，工作环境，劳动保护，人际关系等激励因素是指那些与人们的满意情绪有关的因素，如工作表现机会，工作带来的愉快，工作上的成就感，由于好的成绩而得到的奖励，未来发展的期望，职务上的责任感37第三十七页，讲稿共七十页哦匹兹伯格的双因素理论双因素理论认为：健康

25、因素如果不满足，会产生不满意的情况；健康因素即使满足了，也不能激励员工更卖力地干活。人们工作的主要激励因素是个人成绩表现以及由此获得的认可度，包括：工作成就、认可度、工作本身、责任、晋升和发展因此，激励措施比福利措施更有效因此，激励措施比福利措施更有效38第三十八页，讲稿共七十页哦外在激励理论（1）洛克的目标设置理论 （2）弗罗姆的期望理论 （3）亚当斯的公平等价理论39第三十九页，讲稿共七十页哦洛克的目标设置理论洛克提出了目标设置理论目标设置理论，认为工作目标的明确性可以提高工作的绩效。因为人有希望了解自己行为的结果和目的的认知倾向，这种倾向可以减少行为的盲目性，提高行为的自我控制程度。明确

26、的工作目标可以使人们知道他们要完成什么工作，以及付出多大努力可以完成。特别是目标相对于员工的能力有一定的难度但又是通过一定程度的努力可以实现的，这种目标能提供一种挑战性，同时通过目标的完成，员工获得成就感，也满足了自我成长的需要。目标设置理论非常强调及时地给予员工工作情况的反馈，使得员工对自己的工作完成情况有清楚的认识。洛克的理论，是目标管理重要的理论依据。由于目标管理具有任务目标明确、量化，易于评价考核的优点，因此在企业管理中得到了广泛的应用，目标管理同样适合软件项目的管理。40第四十页，讲稿共七十页哦佛罗姆的期望理论A企业因一客户拖欠货款而周转不灵，但利用多种方法也没催回。领导认为“重奖之

27、下必有勇夫”，因此设重奖奖励能催回货款的人，但反应寥寥无几。为什么？41第四十一页，讲稿共七十页哦佛罗姆的期望理论弗罗姆认为，人们之所以采取某种行为，是因为他觉得这种行为可以有把握达到某种结果，并且这种结果对他有足够的价值。用公式表示期望理论就是：动机激励水平M=效价V（效果的价值）*期望值E（效果的可能性）42第四十二页，讲稿共七十页哦佛罗姆的期望理论效价效价：是指个人对某种结果效用价值的判断，即人们对某种目标的、某种结果能否满足个人需要的价值判断。或者说是某种结果对个人的吸引力。如果目标结果：很重要 效价 0无意义 效价=0不 利 效价 0效价的阶段性：效价可能不是一步达到的，因此，它可能

28、有多个阶段性：低阶结果-为了达到高阶结果必须达到的最初结果。高阶结果-是个人在某一行动中希望达到的最终结果。43第四十三页，讲稿共七十页哦佛罗姆的期望理论期望期望：期望是使一个人对自己通过努力达到某种结果可能性大小的主观估计。因此，期望是一种主观概率，它的数值在0与1之间。主观的0概率是指个人绝对肯定某种行为将不会得到结果，主观的1概率则肯定这一行动一定会得到结果，而其它的概率水平则介于两者之间。所以，希望概率越接近1，则对人的激励水平也越高。所以，弗罗姆的期望理论认为，要发挥激励的作用，要考虑被激励者对效价和期望的认识和感觉，不能一相情愿。例如，以奖酬为例，虽然公司规定达成某一工作指标可以得

29、到丰厚的奖励，但是如果员工认为达到这一指标的可能性很小，则不会付出较大的努力，激励的作用就非常有限。这就是激励效果的影响因素。我们例子的答案是什么？44第四十四页，讲稿共七十页哦亚当斯的公平理论q公平等价理论是美国亚当斯(J.S.Adams)，于六十年代首先提出来的。它又称为“社会比较理论”侧重于研究报酬对人们工作积极性的影响。公平等价理论是建立在员工会把自己的报酬与投入之比与其它人的报酬与投入之比进行比较这一假设上。q公平理论的基本观点是：当一个人做出了成绩并取得报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。因此，他进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理，比较的结果

30、将直接影响今后工作的积极性。q公平等价理论认为，员工所负的责任、权职和员工所获得的薪酬、晋升等因素所造成员工的公平感对员工的激励起着重要作用。45第四十五页，讲稿共七十页哦亚当斯的公平理论要使组织成员保持较高的工作热情，必须使工作报酬公平合理，使组织的成员感到组织的分配是公正的。46第四十六页，讲稿共七十页哦交流互动你认为对待“白领”阶层/知识分子/大学生，应该如何激励？47第四十七页，讲稿共七十页哦11.1现代项目人力资源管理的特点现代项目人力资源管理的特点 11.2 PMBOK的人力资源管理过程的人力资源管理过程11.3人力资源管理的激励理论人力资源管理的激励理论11.4现代项目的团队建设

31、现代项目的团队建设第十一章第十一章 项目的人力资源管理项目的人力资源管理48第四十八页，讲稿共七十页哦11.4 现代项目的团队建设49第四十九页，讲稿共七十页哦我们还是一个团队吗？共同认可的明确的目标合理的分工与协作积极的参与互相信任良好的信息沟通高度的凝聚力与民主气氛学习是一种经常化的活动50第五十页，讲稿共七十页哦项目团队的特征（1）项目团队通常是跨职能的（2）项目团队通常是一个临时性的（3）项目团队成员具有不稳定性51第五十一页，讲稿共七十页哦项目团队的作用（1）更有效地实现目标（2）可满足成员心理需要（3）使个人得到更快的进步（4）较强的凝聚力（5）提高决策的质量52第五十二页，讲稿共

32、七十页哦开始建立“团队”的时机从项目开始的第一天第一天从项目计划的制定计划的制定就鼓励“团队”活动53第五十三页，讲稿共七十页哦新“团队”的建立利用WBS等工具决定需要做什么通过前段的结果决定需要什么样的团队成员招聘团队成员通过团队成员的参与制定项目计划54第五十四页，讲稿共七十页哦项目团队例：张啸被任命为一个项目的经理。他认为在所有的资源中，人力资源是最重要的资源人力资源是最重要的资源。他认为一个良好的组织就是项目的成员“各有其位，各各有其位，各就其位就其位”。他先将项目的任务进行了分解（WBS），然后根据工作要求招聘员工，对于每一个员工他都亲自出马讲解这位员工的责任和权利，并有详细的文字说

33、明材料。“你清楚我说的了吗？”“是的，我知道我的职责了，我会努力工作的”这总是张啸与员工结束谈话的最后对话。但是随着项目的进行，情况并没有预想的顺利发展，员工之间各种冲突不断出现，有些员工甚至提出退出项目组。张啸觉得自己做得没错，但为什么出现这样后果？请你帮他分析一下。55第五十五页，讲稿共七十页哦“团队”发展的不同阶段形成阶段(Forming)疑问阶段(Storming)规范阶段(Norming)执行阶段(Performing)56第五十六页，讲稿共七十页哦“团队”发展不同阶段需要的领导风格例：刘光是一个项目经理，他着力于建立项目团队，他认为既然项目团队成员有共同的目标，而且具有项目所需要的

34、技术，关键是愿意为项目作出自己最大的贡献，那么在建立了团队后就要充分授权，让团队成员的获得最大的自主权。然而他发现在项目一开始就遇到麻烦，甚至连团队也建立不起来，小组成员各自为政，特别是当项目中间进来新成员时，更是乱上加乱。您说刘先生应该采用什么类型的领导风格？57第五十七页，讲稿共七十页哦“团队”发展不同阶段需要的领导风格形成阶段(Forming)-指导型的领导风格(Directivestyle)疑问阶段(Storming)-影响型的领导风格(SellingorInfluencestyle)规范阶段(Norming)-参与型的领导风格(Participativestyle)执行阶段(Perf

35、orming)-授权型领导风格(Delegativestyle)58第五十八页，讲稿共七十页哦“团队”成员的基本要求例：假设你是一个软件开发项目经理，你希望你的项目组成员能形成一个真正意义上的团队，那么你在招聘项目组成员时有什么要求？59第五十九页，讲稿共七十页哦“团队”成员的选择项目团队成员的选择应遵循以下三个原则（1）用更少更好的人（2）使任务与人员技能和动机相匹配（3）人员选择应强调彼此之间的互补性和协调性60第六十页，讲稿共七十页哦“团队”成员的基本要求候选人具备项目工作所需要的技能候选人的需要可以通过参与项目而实现候选人应具有与原有员工相融的个性候选人应不反对项目工作的各种约束61第

36、六十一页，讲稿共七十页哦建设团队的工具与方法团队建设活动一般管理技术绩效考评与奖励系统人员配置培训62第六十二页，讲稿共七十页哦项目团队的凝聚力凝聚力指团队对成员的吸引力，成员对团队的向心力，以及团队成员之间的相互吸引。也有人把凝聚力定义力：团队使成员积极从事团队活动，拒绝离开的吸引力。团队的凝聚力不仅是维持团队存在的必要条件，而且对团队潜能的发挥有重要作用。一个团体如果失去了凝聚力，就不可能完成组织赋予的任务，本身也就失去了存在的条件。63第六十三页，讲稿共七十页哦项目团队的凝聚力影响团队凝聚力的因素：成员与成员之间的吸引力。成员利益一致，关系和谐，互相关心、爱护和帮助，吸引力就大；反之，吸

37、引力就小，甚至相互反感，相互排斥。团队活动对成员的吸引力。团队活动的内容、形式、频率适合成员，吸引力就大；反之，活动不受成员的欢迎，吸引力就会降低，甚至会令成员产生厌倦、反感心理，从而脱离该团队。团队对满足成员个人需要的吸引力。团队满足成员个人的各种物质和心理需要，是增强团体吸引力的最重要条件。64第六十四页，讲稿共七十页哦项目团队的凝聚力凝聚力与生产效率之间的关系：凝聚力与生产效率之间的关系：团队目标同组织目标一致程度高，则团队的凝聚力虽然低，也能提高生产率团队目标同组织目标一致程度高，团队的凝聚力也高，会大大提高生产率；团队目标与组织目标很不一致，但团队的凝聚力却很高，那么，生产率就下降；

38、团队目标与组织目标一致程度很低，如果团队凝聚力也低，则团队几乎没有有效的生产率可言。65第六十五页，讲稿共七十页哦如何增强项目团队的凝聚力如何增强项目团队的凝聚力（1）建立共同的愿景愿景是项目经理与项目组织成员共同建立起来的、融项目目标与个人目标于一体的、项目组织成员们努力要追求的目标。有了这样一个目标，项目团队就可以对团队成员产生强大的吸引力，从而增强团队的凝聚力，愿景使组织目标与团队目标高度一致，因此可以使团队的生产效率大大提高。66第六十六页，讲稿共七十页哦如何增强项目团队的凝聚力如何增强项目团队的凝聚力（2）采取措施满足项目组织成员各种物质和精神需求 除了建立共同的愿景之外，在项目建设

39、的过程中，项目经理应注意采取必要的措施满足项目组织成员各种物质和精神需求，使其不断受到激励，从而增强团队对他们的吸引力。如：通过使成员承担的工作内容更有挑战性，授予他们在工作中更大的自主权，来满足他们希望实现自我价值的精神需要；通过为成员提供学习的机会，来满足他们希望不断提高自身价值、不断成长的需要；通过公平合理的工资和奖金的发放，来满足他们希望不断改善生活条件的需要；通过各种各样丰富多彩的业余活动的安排，如聚餐、郊游等，来满足他们希望与人交往、精神沟通的需要。67第六十七页，讲稿共七十页哦如何增强项目团队的凝聚力如何增强项目团队的凝聚力（3）加强日常工作中项目组成员之间的沟通和参与意识项目团

40、队是一个多方面人才、多种需要汇聚的团体，在这样的组织结构中，任何一个人都不可能是全知全晓的。因此，信息的沟通、全员的参与，利用集体的智慧，是项目取得成功的基础。68第六十八页，讲稿共七十页哦如何增强项目团队的凝聚力如何增强项目团队的凝聚力（4）成为具有超凡魅力的领导者美国的罗伯特.豪斯认为,具有超凡魅力的领导者具有以下特点：自信；有远见；能清楚表述目标；对目标的实现具有坚定信念；不循规蹈矩；努力变革；对环境敏感。有超凡魅力的领导者对下属有什么样的影响呢？罗伯特.豪斯对此也进行了研究，研究表明，有超凡魅力的领导者与下属的高绩效和高满意度之间有着显著的相关性。为有超凡魅力的领导者工作的员工，会因为受到激励而付出更多的工作努力，而且，由于他们喜爱和敬佩自己的领导，也会表现出更高的满意度。而满意度越高，团队的凝聚力越强。69第六十九页，讲稿共七十页哦怎样才能使怎样才能使“团队团队”成员全身心投入成员全身心投入于项目于项目“团队团队”？成员交流经常化，使他们感觉团队的存在确保参与团队可以实现成员需要使每个成员知道项目的重要性，每个成员不希望成为“失败者”所有成员共享团队目标，“一只老鼠坏一锅汤”使团队中的竞争减低到最小，团队成员只与其他团队的成员竞争70第七十页，讲稿共七十页哦