人力资源开发与管理组织结构设计讲稿.ppt

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1、人力资源开发与管理组织结构设计第一页，讲稿共五十九页哦人力资源管理人力资源管理组织结构设计组织结构设计西南交通大学经济管理学院西南交通大学经济管理学院钟钟 永永 祥祥 第二页，讲稿共五十九页哦目 录组织理论链接组织结构设计（程序与方法）链接定编定员链接第三页，讲稿共五十九页哦组织理论马克斯.韦伯的古典组织理论链接巴纳德的系统组织理论链接系统论的组织观链接返回目录第四页，讲稿共五十九页哦马克斯.韦伯的古典组织理论马克斯.韦伯（Max Weber，18641920）德国人，大学教授，曾任政府顾问。组织理论之父，创立了系统的“理想的官僚制度（行政集权制）理论”，著有新教伦理和资本主义精神（1905）

2、、一般经济史、社会和经济组织的理论第五页，讲稿共五十九页哦行政组织的三项要素1、组织机构的目标及相应的日常活动（职责）日常活动（职责）2、与履行职责相适应的权力权力3、正常履行职责、行使权力的程序与方法程序与方法第六页，讲稿共五十九页哦权力的类型存在着三种被社会接受的合法权力1、法定权力、法定权力理性法律的权力2、传统权力、传统权力对古老传统的不可侵犯性和按传统执行权力的人的正统性的信念3、超凡权力、超凡权力对个别人的特殊性和超凡的神圣、英雄主义或模范品质的崇拜，或对这个人的启示或发布的标准模式和命令的崇拜管理应以法定权力作为唯一的基础 第七页，讲稿共五十九页哦理想的官僚组织的管理制度1、组织

3、中的官员在人身方面是自由的，仅在官方职责方面从属于上级的权力2、这些官员按照明确规定的职务等级系列组织起来3、每一职务都有一个明确规定的职责范围4、职务是通过自由契约关系来承担的。官员有自由选择的权力。5、官员是以技术条件为依据从候选人中挑选的。6、官员具有固定的薪金作为报酬，并拥有养老金。7、这个职务是任职者唯一的或至少是主要的工作。8、官僚组织中的官员是一种职业，有一种升迁制度。9、官员同组织的生产资料所有权无关。10、官员在从事职务工作时，必须有严格的纪律约束和控制。第八页，讲稿共五十九页哦理想的官僚组织的结构理想的官僚组织分为三层结构1、上层：最高领导层，高层管理阶层主要职责是组织中的

4、重大决策2、中间层：行政官员，中级管理阶层主要职能是贯彻上级领导层的重大决策并拟订实施方案；将下层的意见和建议反映给上级3、基层：一般工作人员，基层管理阶层依据上级的指示，从事实际工作第九页，讲稿共五十九页哦金金字字塔塔结结构构的的组组织织返回子目录返回子目录第十页，讲稿共五十九页哦巴纳德的系统组织理论切斯特巴纳德(chester LBarnard，18861961）是西万现代管理理论中社会系统学派的创始人。早年就学于蒙特赫蒙学院，19O61909年在哈佛大学读完了全部经济学课程，他于1909年进入美国电话电报公司工作，1927年起担任新泽西贝尔电话公司总经理，一直到退休。19481952年担

5、任洛克菲勒基金会董事长巴纳德在组织管理理论方面的开创性研究，奠定了现代组织理论的基础，后来的许多学者如德鲁克、孔茨、明茨伯格、西蒙、利克特等人都极大地受益于巴纳德，并在不同方向上所发展第十一页，讲稿共五十九页哦系统组织理论的核心内容1、社会的各级组织是一个协作的系统，是社会这个大协作系统的子系统2、正式组织的三个要素：协作的意愿、共同的目标和信息联系 3、所有的正式组织中都存在非正式组织 4、“有效性有效性”原则和“能率能率”原则原则第十二页，讲稿共五十九页哦有效性原则组织的有效性取决于个人接受命令的程度。巴纳德分析个人承认指令的权威性并乐于接受指令的四个条件：1、他能够并真正理解指令；2、他

6、相信指令与组织的宗旨是一致的；3、他认为指令与他的个人利益是不矛盾的；4、他在体力和精神上是胜任的经理人员不应滥用权威，发布无法执行或得不到执行的命令返回子目录返回子目录第十三页，讲稿共五十九页哦从系统论角度看组织1、组织一个开放的系统2、组织与环境：物质、能量与信息的交换3、组织的结构4、结构功能：要素通过结构发挥作用5、组织的功能一种转换作用6、组织的转换形式和效率7、适应环境变化、维持一定效率的转换是组织的目标，也是组织生存和发展的前提8、组织的输出对环境形成一定的反馈作用，可以影响甚至改变环境第十四页，讲稿共五十九页哦从系统论看组织与环境环 境输 入输 出转转换换结构/要素物质能量信息

7、物质能量信息第十五页，讲稿共五十九页哦基本思路与主要观点将组织理解为一种适应环境并反作用与环境的系统组织类似于一种有机体（生态学与生物学的观点生态学与生物学的观点）例证：法约尔的社会有机体理论从输入输出的转换角度研究组织的功能（黑箱理黑箱理论论）从结构功能与功能结构角度研究组织的变革与发展（白箱理论白箱理论）组织寿命与生命周期问题生命周期问题第十六页，讲稿共五十九页哦组织生命周期组织类似于有生命的有机体童年时代导入期（创业）青年时代成长期（发展）壮年时代成熟期（稳定）老年时代衰退期（再生）企业追求的目标FOREVER YOUNG！持续成长（持续发展）持续成长（持续发展）第十七页，讲稿共五十九页

8、哦组织发展过程中容易出现问题的时期从童年时代到青年时代的过渡青春期骚动症从壮年时代到老年时代的过渡更年期综合症青春期错误的特点：以为自己已经长大了，其实还没有长大更年期错误的特点：觉得自己还没有老，其实已经老了返回子目录返回子目录第十八页，讲稿共五十九页哦组织结构设计组织结构设计的目的与本质链接组织结构设计的基本程序链接组织结构系统图链接组织结构设计的要点链接组织结构设计的影响因素链接组织结构的基本类型链接返回目录第十九页，讲稿共五十九页哦组织结构设计目的组织结构设计的目的，在于建立一个管理平台，通过分工协作关系保证组织任务的完成，确保组织目标的实现。将组织中的生产流程进行适当划分按照专业分工

9、原则设立若干部门确定每个部门的责任、权力和利益，规定其部门职能、工作要求、工作程序与考核标准界定各个部门之间的相互关系设定各个部门的职位方案与编制第二十页，讲稿共五十九页哦组织结构设计本质从系统论的角度看，组织结构设计的本质，就是设计一种结构整合组织中的各种资源要素，使之达到良好的匹配状态，充分发挥各要素的潜力，以实现系统功能的过程。组织：要素组织：要素结构结构功能的关系功能的关系系统的结构对功能有决定性影响，要素通过结构发挥作用同分异构：金刚石与石墨社会结构：人民公社与家庭联产承包责任制第二十一页，讲稿共五十九页哦从金字塔结构到倒金字塔结构金字塔结构的组织金字塔结构的组织管理就是命令指挥监督

10、控制管理就是命令指挥监督控制倒金字塔结构的组织倒金字塔结构的组织管理就是服务管理就是服务第二十二页，讲稿共五十九页哦一线员工（作业层、操作层）高层管理者（决策层）中层管理者（管理层）金金字字塔塔结结构构的的组组织织管管理理就就是是指指挥挥和和控控制制基层管理者（执行层）第二十三页，讲稿共五十九页哦基层员工（作业层、操作层）中层管理者（管理层）高层管理者（决策层）顾 客基层管理者（执行层）倒金字塔倒金字塔管管理就是服务理就是服务第二十四页，讲稿共五十九页哦传统职能式组织的局限与项目管理的兴起企业中有组织活动的两种类型：运作与项目运作（Operation）：重复性的工作重复性的工作项目（Proje

11、ct）：一次性的任务一次性的任务新的商业环境下企业所面临的挑战项目管理是企业应对复杂多变环境的重要工具传统组织结构的再造传统组织结构的再造第二十五页，讲稿共五十九页哦企业再造与组织结构的再设计结构与功能的关系结构是企业各种资源要素的整合方式结构决定功能，要素通过结构发挥作用结构追随战略！结构追随战略！第二十六页，讲稿共五十九页哦企业发展的企业发展的“门槛门槛”与组织结构调整与组织结构调整来自飞机设计历史的启示“音障”问题音障不是靠增加发动机动力能解决的问题，而是飞机的形状、结构因素造成的 在企业发展的某些阶段（持续发展），依托原有的结构，只需要增加必要的资源投入（人力资源和物质资源）就可以推动

12、企业的发展而到了企业发展的门槛（反复徘徊），就会遇到类似于音障的阻力因素，这个时候就必须通过企业的再造来克服。组织变革与管理创新的意义组织变革与管理创新的意义创立新的企业结构！创立新的企业结构！返回子目录返回子目录第二十七页，讲稿共五十九页哦组织结构设计的基本程序（1）组织任务分析（2）工作流程（组织功能）分析（3）初步的职位设计（4）初步的部门结构设计（职位分类与合并）（5）职位设计的调整（6）部门结构的确定（7）部门职能的确定（8）部门岗位的确定（9）组织结构系统图第二十八页，讲稿共五十九页哦组织环境组织目标组织文化与理念功能与流程分析调整与再设计部门设计方案职位分析与职位设计组织结构系统

13、图组织结构设计工作流程图返回子目录返回子目录第二十九页，讲稿共五十九页哦组织结构系统图组织结构系统图是组织结构设计的成果，是方式直观反映组织结构体系的图形及相关文字说明。包括如下内容：组织层次（管理层次）纵向关系（指挥链、命令链）横向关系（部门之间的关系）关键职位（关节点）部门编制（定编定员）全图与概略图第三十页，讲稿共五十九页哦第三十一页，讲稿共五十九页哦中中国国联联通通组组织织结结构构图图第三十二页，讲稿共五十九页哦东方电子组织结构图返回子目录返回子目录第三十三页，讲稿共五十九页哦规范与激励组织结构设计的要点规范：使行为符合标准激励：由动机产生的对人的行动的激发、推动、加强作用。在规范与激

14、励之间取得动态平衡，是组织结构设计的要点和关键制度的双重作用规范与激励防止片面的理解：制度仅仅是规范第三十四页，讲稿共五十九页哦黄金分割比0.6181X1-XX：（1-X）=1：X两个重要的比例第三十五页，讲稿共五十九页哦78%22%两个重要的比例二八法则返回子目录返回子目录第三十六页，讲稿共五十九页哦影响组织结构设计的主要因素1、一般因素管理幅度管理幅度管理者直接有效地指挥和监督的下属的人数。管管理理层层次次从最高管理者到具体工作人员之间的层次数量，或指挥链的长度。组织规模组织规模=管理幅度管理幅度管理层次管理层次分级管理是管理的一般方法单线领导（每个下属只有唯一的直接上级）是管理的基本法则

15、信息沟通方式及其对组织结构的影响（GE的事例）第三十七页，讲稿共五十九页哦金金字字塔塔结结构构的的组组织织第三十八页，讲稿共五十九页哦影响组织结构设计的主要因素（续）2、与组织相关的因素组织规模组织任务组织环境组织历史与组织生命周期企业文化因素第三十九页，讲稿共五十九页哦影响组织结构设计的主要因素（续）3、与领导者相关的因素管理理念管理层的成熟度权力偏好：集权与分权倾向第四十页，讲稿共五十九页哦影响组织结构设计的主要因素（续）4、与员工相关的因素员工素质员工成熟度员工文化背景第四十一页，讲稿共五十九页哦组织结构的基本类型扁平型结构管理幅度大、管理层次少高长型结构管理幅度小、管理层次多两种组织结

16、构的比较组织结构扁平化是现代管理的发展趋势组织结构扁平化是现代管理的发展趋势第四十二页，讲稿共五十九页哦问题：如何实现组织结构的扁平化？问题：如何实现组织结构的扁平化？返回子目录返回子目录第四十三页，讲稿共五十九页哦组织结构的基本类型直线式组织结构职能式组织结构直线职能式组织结构事业部制矩阵制工作团队第四十四页，讲稿共五十九页哦直线职能式结构直线职能式结构是组织结构最常见的类型，大多数组织采用直线职能式结构的组织形式。直线职能式结构的优点：分工细密，任务明确，各部门职责有明显的界限，效率较高稳定性好，适用于外部环境变化不大的场合，并容易获得集团效率直线职能式结构的缺点：部门缺乏全局观念，只负责

17、履行部门工作职责部门之间缺乏有效的沟通和信息交流，协调难度大直线人员和职能人员之间容易产生冲突，矛盾较大不利于企业内部培养熟悉全面情况的管理人才系统刚性大，应变差，不能适应快速的变化第四十五页，讲稿共五十九页哦直线式组织直线式组织：直线部门的负责人对下属拥有完全的指挥权，可以直接发号施令。完全由直线部门构成的组织称为直线式组织，在人类社会的早期或较初级的组织中存在。第四十六页，讲稿共五十九页哦职能式组织职能式组织：职能部门的负责人对下属没有直接的指挥权，只有进行业务指导的全力上级直线人员授权时除外。完全由职能部门构成的组织称为职能式组织，但非常少见。第四十七页，讲稿共五十九页哦事业部制组织事业

18、部是企业对于具有独立的产品或市场、独立责任和利益的部门实行分权管理的组织形式。事业部具有如下特征：（1）具有独立的产品和市场，是产品责任或市场责任单位（2）具有独立的利益，实行独立核算，是利润中心（3）是一个分权单位，具有足够的权力，能自主经营。大型公司特别是跨国公司、产业多元化发展大型公司特别是跨国公司、产业多元化发展的公司通常采用事业部组织形式。的公司通常采用事业部组织形式。第四十八页，讲稿共五十九页哦事业部组织的优缺点事业部结构的优点：通过分权使高层摆脱日常行政事务，集中时间和精力关注战略决策通过授权使各事业部积极性、主动性得到充分发挥，更好地完成任务具有良好的稳定性和适应性扩大管理幅度

19、，提高管理效率有利于培养管理人才事业部结构的缺点：对事业部级的管理人才要求很高集权与分权的关系极其敏感，容易引起冲突各事业部均配备了完整的职能部门，管理人员增多，管理成本较高 第四十九页，讲稿共五十九页哦矩阵式组织矩阵式组织是从专门从事某种工作的工作小组的形式发展而来的组织结构形式。工作小组是根据任务的需要将来自于不同职能部门的人集合起来，共同工作以完成任务，而任务完成后，工作小组自行解散。矩阵式组织又可划分为二维矩阵结构和三维矩阵结构。二维矩阵结构包括职能部门系列和项目系列两个维度，三维矩阵结构通常包括专业职能部门、按产品划分的产品事业部、按区域划分的各地区管理机构三方面的有机结合。强势矩阵

20、、均衡矩阵与弱势矩阵第五十页，讲稿共五十九页哦矩阵式组织的优缺点矩阵式结构的优点：适应性强，机动灵活，容易接受新观念和新方法成员了解全局，参与意识高，责任心强矩阵式结构的缺点：缺乏稳定性应用规模受到一定限制存在不可避免的多头指挥现象，容易引起混乱矩阵式结构中，一个成员处在两种不同的组织中，具有双重角色：一方面作为职能部门的一员，必须听从职能经理的指挥；另一方面，作为项目组的一员，又必须听从项目经理的指挥。处置不当将导致多头指挥，引起管理中的冲突和混乱。第五十一页，讲稿共五十九页哦项目式组织（项目化组织）项目式组织（项目化组织）是完全按照项目需要而设计的组织结构形式，是一种单目标的垂直组织方式。

21、所有的资源按照确定的功能结构进行划分，并建立以项目经理为首的自控制单元，项目经理可以调动整个组织内部和外部的资源。项目式组织（项目化组织）的优点：单一目标确保资源的优化配置命令的协调（由项目经理独立指挥）避免了管理中的多头指挥现象决策速度快结构简单灵活，易于操作项目式组织（项目化组织）的缺点：由于资源独占可能造成资源浪费临时项目结束时的工作保障成为问题（项目组解散后人员的工作安排）各部门之间的横向联系少返回子目录返回子目录第五十二页，讲稿共五十九页哦定编定员定编定员的意义与原则链接定编定员的形式与标准链接定编定员的常用方法链接返回目录第五十三页，讲稿共五十九页哦定编定员定编定员的意义（1）为企

22、业编制人力资源计划和进行人力资源调配提供依据（2）为企业充分挖掘人力资源潜力、节约使用人力资源提供依据（3）为企业不断改善劳动组织、提高劳动生产率创造条件第五十四页，讲稿共五十九页哦定编定员的原则1、以实现企业的生产经营目标为中心2、以精简、高效、节约为中心最低职位数量原则如何实现职位数量最低？预测科学、标准先进、流程合理、提倡兼职3、与新的劳动分工协作关系相适应4、合理安排各类人员的比例 返回子目录返回子目录第五十五页，讲稿共五十九页哦定编定员的形式与标准两种基本形式单位用工标准服务比例标准第五十六页，讲稿共五十九页哦实例：如何进行定编定员？某高校计划到2010年时，达到如下办学规模：在校本

23、科生30000人，硕士研究生6000人、博士研究生1000人（折合标准生系数为硕士2、博士3）已知生师比为16：1，师职比为1：1请确定该高校在2010年的人员编制（包括教师总数与职员总数）第五十七页，讲稿共五十九页哦定员办法1、计算标准生总数标准生=本科生数1硕士生数2博士生数3=30000 16000210003=45000（标准生）2、计算教师总数教师总数=标准生数生师比=4500016=2815（人）3、计算职员总数职员总数=教师总数师职比=28151=2815（人）4、教职工总数教职工总数=教师总数职员总数=5630人返回子目录返回子目录第五十八页，讲稿共五十九页哦常用定编定员方法（1）效率定员法（2）设备定员法（3）岗位定员法（4）比例定员法返回子目录返回子目录第五十九页，讲稿共五十九页哦