人力资源管理讲稿.ppt

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1、人力资源管理第一页，讲稿共三十九页哦问题导引n如何实现人与工作的最佳匹配？n如何为组织寻找合适的员工？n人为什么会表现出某种行为？n如何使员工保持工作的积极性？第二页，讲稿共三十九页哦管理过程中的人力资源管理管理过程中的人力资源管理组织战略组织战略组织计划组织计划人员需求人员需求人员储备人员储备人员需人员需 求分析求分析外部获取外部获取内部选拔内部选拔招聘挑招聘挑选员工选员工绩效评价绩效评价 培训培训领领 导导控控 制制外部环境第三页，讲稿共三十九页哦第一节第一节 人力资源计划人力资源计划n重点难点：重点难点：n正确理解正确理解“蠢才是放错地方的人才蠢才是放错地方的人才”这句话的含义这句话的含

2、义第四页，讲稿共三十九页哦一、人力资源计划的任务一、人力资源计划的任务（一）系统评价组织中的人力资源需要量（一）系统评价组织中的人力资源需要量（二）选配合适的人员（二）选配合适的人员（三）制定和实施人员培训计划（三）制定和实施人员培训计划第五页，讲稿共三十九页哦二、人力资源计划的程序二、人力资源计划的程序（一）评价现有的人力资源状况（一）评价现有的人力资源状况（二）评价未来人力资源状况（二）评价未来人力资源状况（三）制定一套相适应的人力资源计划（三）制定一套相适应的人力资源计划（实现供求平衡）（实现供求平衡）第六页，讲稿共三十九页哦人员供求分析模型人员供求分析模型 需求预测供给预测影响因素内部

3、来源产品和服务需求供给与需求的平衡人员现状表经济状况招聘（人员短缺时）马尔可夫分析法技术状况全日制技能储备图财务状况临时工管理人才储备图缺勤/跳槽率返聘人员替换表组织成长减员（人员富裕时）继任计划管理哲学终止合同方法临时解雇外部来源经验估计法降级使用人口变化比率分析法退休劳动者的教育德尔菲法劳动力的流动经济计量模型法政府政策计算机预测系统失业率第七页，讲稿共三十九页哦v既要保证企业短期自下而上的需要，也要既要保证企业短期自下而上的需要，也要促进企业的长期发展促进企业的长期发展v既要促进员工现有人力资源价值的实现，既要促进员工现有人力资源价值的实现，又要能为员工的长期发展提供机会又要能为员工的长

4、期发展提供机会三、人力资源计划编制的原则三、人力资源计划编制的原则第八页，讲稿共三十九页哦四、人力资源计划中的人员配备原则四、人力资源计划中的人员配备原则 1、因事择人的原则、因事择人的原则-职得其人，2、因材器用的原则、因材器用的原则-人得其职 3、用人所长原则、用人所长原则-人尽其才人尽其才 4、人事动态平衡原则。、人事动态平衡原则。第九页，讲稿共三十九页哦“蠢才是放错地方的蠢才是放错地方的人才人才”这句话有道理这句话有道理吗吗?第十页，讲稿共三十九页哦l重点、难点重点、难点l外部招聘、内部提升的优缺点外部招聘、内部提升的优缺点l在实际工作中通过什么途径来选择管理人在实际工作中通过什么途径

5、来选择管理人员？员？l考得好就一定干得好吗？考得好就一定干得好吗？第二节第二节 管理人员的招聘管理人员的招聘第十一页，讲稿共三十九页哦一、管理人员招聘的标准一、管理人员招聘的标准选聘管理人员的标准可从管理人员应具备的基选聘管理人员的标准可从管理人员应具备的基本技能和基本素质两方面来考察。本技能和基本素质两方面来考察。（一）基本技能（一）基本技能管理人员应掌握的技能包括：概念技能、人际管理人员应掌握的技能包括：概念技能、人际技能和技术技能。技能和技术技能。1、概念技能。综观全局、认识、洞察、分析、概念技能。综观全局、认识、洞察、分析、判断、概括等方面的能力。也即在在企业与判断、概括等方面的能力。

6、也即在在企业与环境从不平衡到平衡的发展中，感知并发现环境从不平衡到平衡的发展中，感知并发现环境中的机会与威胁的能力。环境中的机会与威胁的能力。第十二页，讲稿共三十九页哦管理者所处层次越高，越需要具备概念技能，管理者所处层次越高，越需要具备概念技能，尤其最高层管理者需具备较强的概念技能。尤其最高层管理者需具备较强的概念技能。2、人际技能。是指处理人际关系有关的技能，、人际技能。是指处理人际关系有关的技能，即理解、激励他人并与他人共事的能力，与外即理解、激励他人并与他人共事的能力，与外界交往的能力。界交往的能力。3、技术技能。指使用某一专业领域的有关程序、技术技能。指使用某一专业领域的有关程序、技

7、术、知识和方法完成组织任务的技能。正所技术、知识和方法完成组织任务的技能。正所谓谓“一技之长一技之长”、“才重一技才重一技”。（一）基本技能（续）（一）基本技能（续）第十三页，讲稿共三十九页哦（二）基本素质（二）基本素质 1、管理的愿望、管理的愿望 2、良好的品德、良好的品德 3、勇于创新的精神、勇于创新的精神 4、较高的决策能力、较高的决策能力 5、良好的沟通能力、良好的沟通能力第十四页，讲稿共三十九页哦二、管理人员的来源与招聘的方法二、管理人员的来源与招聘的方法（一）管理人员招聘的来源（一）管理人员招聘的来源1、外部招聘、外部招聘外部招聘是根据一定标准和程序，从组织外部外部招聘是根据一定标

8、准和程序，从组织外部众多候选人中选拔符合空缺职位工作要求的众多候选人中选拔符合空缺职位工作要求的管理人员。管理人员。第十五页，讲稿共三十九页哦外部招聘具有以下的优点：外部招聘具有以下的优点：（1）有利于利用）有利于利用“外来优势外来优势”。（2）消除内部竞争者的竞争关系。）消除内部竞争者的竞争关系。（3）为组织带来鲜活的生动气息。）为组织带来鲜活的生动气息。但外部招聘也有许多局限性，主要表现在：但外部招聘也有许多局限性，主要表现在：（1）外聘干部不熟悉组织的内部情况和缺乏一定）外聘干部不熟悉组织的内部情况和缺乏一定的人事基础，开展工作需要有一个适应期。的人事基础，开展工作需要有一个适应期。（2

9、）有可能误用人才。）有可能误用人才。（3）对内部员工有较大的打击。）对内部员工有较大的打击。外部招聘的优缺点外部招聘的优缺点第十六页，讲稿共三十九页哦 2、内部提升、内部提升内部提升是指组织成员的能力增强并得到充分地内部提升是指组织成员的能力增强并得到充分地证实后，被委以需要承担更大责任的更高职务。证实后，被委以需要承担更大责任的更高职务。其优点是：其优点是：（1）有利于鼓舞士气、提高工作热情，调动）有利于鼓舞士气、提高工作热情，调动组织成员的积极性。组织成员的积极性。（2）有利于全面了解受聘者，保证选聘工作）有利于全面了解受聘者，保证选聘工作的正确性。的正确性。（3）有利于使被聘者迅速展开工

10、作。）有利于使被聘者迅速展开工作。第十七页，讲稿共三十九页哦内部提拔的缺点是：内部提拔的缺点是：（1）容易激化内部矛盾。）容易激化内部矛盾。（2）容易造成）容易造成“近亲繁殖近亲繁殖”。（3）难以解决求贤应急时的不时之需。）难以解决求贤应急时的不时之需。第十八页，讲稿共三十九页哦案例案例n保兰公司是一家生产普通建材的小企业，从总经理到保兰公司是一家生产普通建材的小企业，从总经理到普通员工都倾心于主业的发展。近年来公司发展迅速，普通员工都倾心于主业的发展。近年来公司发展迅速，又进入家具、化妆品、房地产等领域。为协调和规划又进入家具、化妆品、房地产等领域。为协调和规划公司多种业务的发展，贯彻持久有

11、效的战略，公司决公司多种业务的发展，贯彻持久有效的战略，公司决定立即成立定立即成立“企划部企划部”。从公司的历史和发展要求看，。从公司的历史和发展要求看，你认为企划部部长的选聘最好采取什么方法你认为企划部部长的选聘最好采取什么方法?（）A、内部选拔、内部选拔 B、外部选拔、外部选拔C、从内部物色有潜力的人，选送出去参加培训，回、从内部物色有潜力的人，选送出去参加培训，回来再任用来再任用nD、由现任总经理兼任、由现任总经理兼任第十九页，讲稿共三十九页哦讨论：讨论：v内部提拔和外部招聘各有其优缺点，在工内部提拔和外部招聘各有其优缺点，在工作中，应如何选拔管理人员？作中，应如何选拔管理人员？vP19

12、8第二十页，讲稿共三十九页哦l组织内有胜任的人选时：组织内有胜任的人选时：l组织内虽有胜任的人选，但竞争关系紧张时：组织内虽有胜任的人选，但竞争关系紧张时：l组织长期打不开局面时：组织长期打不开局面时：l选用较低层次的管理人员时：选用较低层次的管理人员时：l企业开拓全新业务时，新业务的主管人员应：企业开拓全新业务时，新业务的主管人员应：第二十一页，讲稿共三十九页哦（二）管理人员的选聘程序与方法（二）管理人员的选聘程序与方法1、公开招聘、公开招聘2、粗选（初选）、粗选（初选）一般是设定报名资格，进行资格审查一般是设定报名资格，进行资格审查3、对初选合格者进行知识和能力考核、对初选合格者进行知识和

13、能力考核（1）智力与知识测验）智力与知识测验-笔试笔试（2）竞聘演讲与答辨）竞聘演讲与答辨-面试面试（3）案例分析与候选人实际能力考核。）案例分析与候选人实际能力考核。4、民意测验、民意测验5、选定管理人员、选定管理人员6、评价和反馈招聘效果、评价和反馈招聘效果第二十二页，讲稿共三十九页哦三、员工解聘三、员工解聘v解雇解雇v临时解雇临时解雇v自然减员自然减员v调换岗位调换岗位v缩短工作周缩短工作周v提前退休提前退休第二十三页，讲稿共三十九页哦 给我一打健全的儿童，我可以用特殊给我一打健全的儿童，我可以用特殊的方法任意地加以改变，或者使他们成的方法任意地加以改变，或者使他们成为医生、律师为医生、

14、律师或者使他们成为乞丐、或者使他们成为乞丐、盗贼盗贼 。英英 洛克洛克第三节第三节 员工的培训员工的培训第二十四页，讲稿共三十九页哦本节重点难点：n彼得原理（彼得现象、彼得规律）第二十五页，讲稿共三十九页哦一、员工培训的目标一、员工培训的目标（一）补充新知识，提炼新技能（一）补充新知识，提炼新技能（二）全面发展能力，提高竞争力（二）全面发展能力，提高竞争力（三）转变观念，提高素质（三）转变观念，提高素质（四）交流信息，加强协作（四）交流信息，加强协作第二十六页，讲稿共三十九页哦（一）新员工的职前培训（导入培训）（一）新员工的职前培训（导入培训）内容主要包括内容主要包括（1）组织的标准、行为规范

15、、期望与公司政策等；）组织的标准、行为规范、期望与公司政策等；（2）学习整个公司的价值观、人际交往方式；）学习整个公司的价值观、人际交往方式；（3）工作中技术方面的问题。）工作中技术方面的问题。主要目的是：使新雇员尽快熟悉企业的目标、价值观、主要目的是：使新雇员尽快熟悉企业的目标、价值观、文化、工作任务、业绩期望等；减少新雇员上岗初期文化、工作任务、业绩期望等；减少新雇员上岗初期的紧张不安及可能感受到的现实冲击。的紧张不安及可能感受到的现实冲击。二、员工培训的方法二、员工培训的方法第二十七页，讲稿共三十九页哦培训的主要内容培训的主要内容 工作相关知识的传授工作相关知识的传授 基本知识、专业知识

16、基本知识、专业知识 工作所需技能的培训工作所需技能的培训 技术技能、人际技能、问题解决技能技术技能、人际技能、问题解决技能 工作所需态度的养成工作所需态度的养成 忠诚、责任心、奉献精神、相互信任忠诚、责任心、奉献精神、相互信任（二）在职培训（二）在职培训第二十八页，讲稿共三十九页哦（三）离职培训（三）离职培训n为了使员工能够适应新的工作岗位要求而让员工离开工作岗位一段时间，专心致志于一些职外的培训。第二十九页，讲稿共三十九页哦三、管理人员的培训方法三、管理人员的培训方法（一）职务轮换培训（一）职务轮换培训（二）设置助理职务培训（二）设置助理职务培训（三）设置临时职务培训（三）设置临时职务培训

17、设置临时职务与彼得原理：设置临时职设置临时职务与彼得原理：设置临时职务可避免彼得现象务可避免彼得现象第三十页，讲稿共三十九页哦彼得原理彼得原理n在实现等级制度的组织里，每个人都崇尚爬在实现等级制度的组织里，每个人都崇尚爬到能力所不到的层次。由于组织中经常有些到能力所不到的层次。由于组织中经常有些管理人员提升后不能保持原先的成绩，因此管理人员提升后不能保持原先的成绩，因此可能给组织带来效率的大滑坡。可能给组织带来效率的大滑坡。n在等级社会中，人们在低层次得到了成功，在等级社会中，人们在低层次得到了成功，但在高层次就失败了，因为低层的成功并不但在高层次就失败了，因为低层的成功并不代表高层的成功，两

18、者也许不需要相同的能代表高层的成功，两者也许不需要相同的能力，在不同的环境下。力，在不同的环境下。第三十一页，讲稿共三十九页哦一、绩效评估的定义和作用一、绩效评估的定义和作用（一）定义（一）定义（P190）绩效评估是指对员工的工作绩效进行评价，以便形成绩效评估是指对员工的工作绩效进行评价，以便形成客观的人事决策的过程。客观的人事决策的过程。（二）作用（二）作用 1、为最佳决策提供了解重要的参考依据、为最佳决策提供了解重要的参考依据 2、为组织发展提供重要支持、为组织发展提供重要支持 3、为员工提供一面有益的、为员工提供一面有益的“镜子镜子”4、为确定员工报酬提供依据、为确定员工报酬提供依据 5

19、、为员工潜能的评价以及相关人事调整提供依据、为员工潜能的评价以及相关人事调整提供依据第四节第四节 绩效评估绩效评估第三十二页，讲稿共三十九页哦二、绩效评估的程序二、绩效评估的程序（一）确定特定的绩效评估目标（一）确定特定的绩效评估目标（二）确定考评责任者（二）确定考评责任者（三）评价业绩（三）评价业绩（四）公布考评结果，交流考评意见（四）公布考评结果，交流考评意见（五）根据考评结论，将绩效评估的结论备（五）根据考评结论，将绩效评估的结论备案案第三十三页，讲稿共三十九页哦三、绩效评价方法三、绩效评价方法n对员工个人的考核方法对员工个人的考核方法 n绩效对员工个人评估方法多种多样，有的方法是针绩效

20、对员工个人评估方法多种多样，有的方法是针对并强调人、工作、定量、定性、过程、结果导向、对并强调人、工作、定量、定性、过程、结果导向、对工作的局部考核、对全局的考核等各种方法对工作的局部考核、对全局的考核等各种方法总之，考核方法没有对错之分，只有更加合理之别，总之，考核方法没有对错之分，只有更加合理之别，每家企业的实际情况不同，考核的目的不同，那么每家企业的实际情况不同，考核的目的不同，那么就可以采取不同的考核方式。但有一点是共同的，就可以采取不同的考核方式。但有一点是共同的，那就是考核的目的都在于绩效水平的大幅度提高！那就是考核的目的都在于绩效水平的大幅度提高！第三十四页，讲稿共三十九页哦 1

21、.1.观察印象法观察印象法n是指对某人的工作行为过程进行观察，是指对某人的工作行为过程进行观察，根据观察者所留下的印象，与观察者大根据观察者所留下的印象，与观察者大脑中自我认定的工作行为标准互相进行脑中自我认定的工作行为标准互相进行比较，得出评估结论。这种方法在简单比较，得出评估结论。这种方法在简单绩效评估时经常使用。但是这种方法的绩效评估时经常使用。但是这种方法的缺点是评估人的标准不一致，会随评估缺点是评估人的标准不一致，会随评估人的个人喜好的偏见而产生偏差。但在人的个人喜好的偏见而产生偏差。但在一些临时、简单、管理幅度较小的评估一些临时、简单、管理幅度较小的评估中，还是用得着的。中，还是用

22、得着的。第三十五页，讲稿共三十九页哦 2.2.德能勤绩法德能勤绩法n顾名思义，德能勤绩法就是从一个人的思想品德、顾名思义，德能勤绩法就是从一个人的思想品德、工作能力、勤奋程度、工作成果等各个方面依次工作能力、勤奋程度、工作成果等各个方面依次并有一定针对性的标准进行比较，得出各个方面并有一定针对性的标准进行比较，得出各个方面的评估结果，然后再进行综合的方法。这在传统的评估结果，然后再进行综合的方法。这在传统的企业中常常用得较多。相对于观察法而言，更的企业中常常用得较多。相对于观察法而言，更注重被考评者周围人对其的评判，德能勤绩法则注重被考评者周围人对其的评判，德能勤绩法则比较注重比较注重“人品人

23、品”和一贯的做事方式，但是这种和一贯的做事方式，但是这种评价方法却很容易成为非绩效导向，只适用于在评价方法却很容易成为非绩效导向，只适用于在一些初级评估或针对管理人员的评估。一些初级评估或针对管理人员的评估。第三十六页，讲稿共三十九页哦3.3.绩效要素法绩效要素法n绩效要素法是指对工作的过程步骤、组成部分、绩效要素法是指对工作的过程步骤、组成部分、结果表现、工作者针对该工作的行为活动、绩效结果表现、工作者针对该工作的行为活动、绩效支持和保证因素等各个不同方面进行分解，用分支持和保证因素等各个不同方面进行分解，用分解的要素作为考核内容的绩效考核方法。这种方解的要素作为考核内容的绩效考核方法。这种

24、方法明确了考核的要点，评估简单，比较容易操作。法明确了考核的要点，评估简单，比较容易操作。它的问题是制订评估表有困难，而且要素不够全它的问题是制订评估表有困难，而且要素不够全面和准确，一旦确定下来了，又会很呆板，不能面和准确，一旦确定下来了，又会很呆板，不能适时应对环境任务的灵活变化。这种方法只适用适时应对环境任务的灵活变化。这种方法只适用于一些稳定和程序性的工作。于一些稳定和程序性的工作。第三十七页，讲稿共三十九页哦 4.4.目标指标法目标指标法n所谓目标指标法，是指对被评估者评估期的工作行为所谓目标指标法，是指对被评估者评估期的工作行为和结果预先设立要达到的标准或评估指标，到评估期和结果预

25、先设立要达到的标准或评估指标，到评估期末依此评估达到标准的程度或指标值，得出评估结果末依此评估达到标准的程度或指标值，得出评估结果的方法。它的优点是要求清晰、客观、准确、标准统的方法。它的优点是要求清晰、客观、准确、标准统一，可单独评估。但是由于目标指标不能全面表示绩一，可单独评估。但是由于目标指标不能全面表示绩效，从而使绩效考核变得复杂化，而且对管理人员来效，从而使绩效考核变得复杂化，而且对管理人员来说此法也难于操作。但是这种方法很适用于对业务人说此法也难于操作。但是这种方法很适用于对业务人员的评估。员的评估。第三十八页，讲稿共三十九页哦 各种考评方法的优缺点各种考评方法的优缺点考核方法 观

26、察印象法 德能勤绩法 绩效要素法 目标指标法 特 点 注重被考评者周围的人对他的评价，保持上级的权威 注重人品和一贯的做事方式，特别强调个人必须保持良好形象 列举出各种绩效层次过程和结果的状况 预先设立要达到的标准或评估指标 缺 点 评估人标准不一致，随评估人的喜好和偏见常常会产生误差 产生曲解，只注重品德和勤奋，却不注重实际绩效成果 制订评估表有困难，要素不全面、准确，不能适时地应对环境任务的不断变化 目标指标不能全面表示绩效，使绩效考核变得复杂，而且管理人员也难于操作 应 用范 围 临时、简单、管理幅度较小的评估 初级评估，或针对管理人员的评估 只适合评价一些稳定和程序性的工作 适用于对业务人员的评估 第三十九页，讲稿共三十九页哦