第三章人力资源管理精选文档.ppt

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1、第三章人力资源管理第三章人力资源管理本讲稿第一页，共八十五页 人人力力资资源源管管理理是是每每一一位位管管理理者者的的职职责责，而而不不仅仅仅仅是是人人力力资资源源管管理理部部门门的的事事。凡凡是是管管理理者者都都需需要要在在人人力力资资源源管管理理观观念念和和技巧方面具有扎实的功底。技巧方面具有扎实的功底。赢赢得得员员工工的的献献身身精精神神是是成成功功的的人人力力资资源源管管理理的的基基石石，而而企企业业中中每每个个人人力力资资源源管管理理的的实实践践环环节节，都都非非常常有有助助于于员员工工献身精神的培养。献身精神的培养。本讲稿第二页，共八十五页 这这就就是是一一个个人人力力资资源源管管

2、理理问问题题：把合适的人放在合适的位置。把合适的人放在合适的位置。站站在在人人力力资资源源管管理理科科学学的的角角度度看看问问题题：没没有有不不好好的的员员工工，只只有有不不好好的的老老板板。建建立立这样的理念很重要。这样的理念很重要。本讲稿第三页，共八十五页第一节人力资源概论第一节人力资源概论一、人力资源的定义和人力资源管理的内涵一、人力资源的定义和人力资源管理的内涵人力资源人力资源 指推动社会发展和经济运转的人的劳动能力。指推动社会发展和经济运转的人的劳动能力。包含在人体内的一种生产能力，是表现在劳动者身包含在人体内的一种生产能力，是表现在劳动者身上的，以劳动者的数量质量表示的资源，对经济

3、起着上的，以劳动者的数量质量表示的资源，对经济起着生产性作用，是企业经营活动中最活跃最积极因素。生产性作用，是企业经营活动中最活跃最积极因素。本讲稿第四页，共八十五页人力资源管理的内涵人力资源管理的内涵 通过不断获得人力资源，把得到的人力整合到组织中通过不断获得人力资源，把得到的人力整合到组织中而融为一体，保持和激励他们对本组织的忠诚与积极性，控而融为一体，保持和激励他们对本组织的忠诚与积极性，控制他们的工作绩效并做相应的调整，尽量开发他们的潜能，制他们的工作绩效并做相应的调整，尽量开发他们的潜能，以支持组织目标的实现，这样的一些活动、职能、责任和过以支持组织目标的实现，这样的一些活动、职能、

4、责任和过程就是微观人力资源管理。程就是微观人力资源管理。人力资源管理的主要内容有：人力资源规划和选拔、人力资源管理的主要内容有：人力资源规划和选拔、培训和发展、激励、绩效考核、薪酬管理、安全与福利等培训和发展、激励、绩效考核、薪酬管理、安全与福利等方面。方面。人力资源管理始终是围绕着如何充分开发人人力资源管理始终是围绕着如何充分开发人力资源这一核心目标展开活动。力资源这一核心目标展开活动。本讲稿第五页，共八十五页二、人力资源管理的主要任务二、人力资源管理的主要任务 1、吸纳人、吸纳人在市场经济条件下，这是通过在市场经济条件下，这是通过双向选择和劳动契约双向选择和劳动契约实现的。实现的。2、使用

5、人、使用人这可以通过职位调配和职权界定、工作说明等方式来解决。这可以通过职位调配和职权界定、工作说明等方式来解决。3、激励人、激励人包括通过物质报酬来满足人的生存和发展需要，也包括通过包括通过物质报酬来满足人的生存和发展需要，也包括通过职业开发和职位晋升来满足人的事业成就需要。职业开发和职位晋升来满足人的事业成就需要。4、培育人、培育人员工的培养和开发问题。员工的培养和开发问题。5、留住人、留住人本讲稿第六页，共八十五页三、人力资源管理的范围三、人力资源管理的范围1、人力资源管理范围的划分、人力资源管理范围的划分（1）直接范围）直接范围指人力资源专职工作者主办的工作内容，这些内容形成人力资源归

6、指人力资源专职工作者主办的工作内容，这些内容形成人力资源归口管理的对象。例如人员规划、招聘、培训、考评、薪酬等工作。口管理的对象。例如人员规划、招聘、培训、考评、薪酬等工作。（2）相关范围）相关范围指企业管理中所有与人力资源相关的工作内容。指企业管理中所有与人力资源相关的工作内容。2、人力资源管理工作的联系、人力资源管理工作的联系一方面，所有部门的人力资源管理工作都要得到人力资源职一方面，所有部门的人力资源管理工作都要得到人力资源职能部门的指导。另一方面，人力资源职能部门的工作，需要得能部门的指导。另一方面，人力资源职能部门的工作，需要得到其他部门的协助和支持。到其他部门的协助和支持。本讲稿第

7、七页，共八十五页第二节第二节 工作分析概述工作分析概述本讲稿第八页，共八十五页案例案例(1)一个包装工将大量液体洒在操作台周围的地板上，正在一旁的小组长见状立即走上前要求这一个包装工将大量液体洒在操作台周围的地板上，正在一旁的小组长见状立即走上前要求这名工人打扫干净。不料这名工人一口回绝道：名工人打扫干净。不料这名工人一口回绝道：“我的职责是包装产品，这远比清扫重要，您我的职责是包装产品，这远比清扫重要，您应该让勤杂工处理这样的工作。况且，我的工作责任中没有要求我打扫卫生。应该让勤杂工处理这样的工作。况且，我的工作责任中没有要求我打扫卫生。”小组长无奈，小组长无奈，只得去找勤杂工而勤杂工不在。

8、据说勤杂工只有在正班工人下班后才开始清理厂房。于是，只得去找勤杂工而勤杂工不在。据说勤杂工只有在正班工人下班后才开始清理厂房。于是，包装组长只好自己动手，将地板打扫干净。第二天，小组长向车间主任请求处分包装工，得包装组长只好自己动手，将地板打扫干净。第二天，小组长向车间主任请求处分包装工，得到了同意。谁料人事部门不但不予支持，反而警告车间越权。到了同意。谁料人事部门不但不予支持，反而警告车间越权。车间主任感到不解、认为人事部的规定不合理，并向生产经理李书峰反映了这一情况，车间主任感到不解、认为人事部的规定不合理，并向生产经理李书峰反映了这一情况，请求得到支持。小组长更是满腹委屈，感到自己尚且不

9、如员工地位高，成了员工的服请求得到支持。小组长更是满腹委屈，感到自己尚且不如员工地位高，成了员工的服务员。他反问道：务员。他反问道：“难道我就该什么都负责？我的职责中也没要求我打扫卫生呀。难道我就该什么都负责？我的职责中也没要求我打扫卫生呀。”这样一来，公司生产部门与人事部门之间以及生产部门内部就出现了矛盾。李书峰觉得自己的车间主这样一来，公司生产部门与人事部门之间以及生产部门内部就出现了矛盾。李书峰觉得自己的车间主任受了委屈，就向总经理杨炳昆反映了这一问题要求杨总警告人事部不要过多地干涉车间内部事务，否任受了委屈，就向总经理杨炳昆反映了这一问题要求杨总警告人事部不要过多地干涉车间内部事务，否

10、则生产运作会受到太多的影响，甚至无法再干下去。杨总却说：则生产运作会受到太多的影响，甚至无法再干下去。杨总却说：“我只管战略性的重大事务。内部的分工我只管战略性的重大事务。内部的分工与沟通，你们自己协商。与沟通，你们自己协商。”李书峰感到很吃惊。但随后他表示理解总裁的指示，并且与人事部长张杰进行李书峰感到很吃惊。但随后他表示理解总裁的指示，并且与人事部长张杰进行协商。张杰的态度也很积极，马上让人事秘书小王拿来工作说明书一起分析。协商。张杰的态度也很积极，马上让人事秘书小王拿来工作说明书一起分析。本讲稿第九页，共八十五页案例案例(2)包装工的职务说明书规定：包装工的职务说明书规定：“包装工以产品

11、包装工作为中心职责，负责保持工作平台以及周围设备处于包装工以产品包装工作为中心职责，负责保持工作平台以及周围设备处于可操作状态可操作状态”。勤杂工的职务说明书规定：勤杂工的职务说明书规定：“勤杂工负责打扫车间，整理物品，保持厂房内外的整洁有序。勤杂工负责打扫车间，整理物品，保持厂房内外的整洁有序。”为了保证不为了保证不影响生产，工作时间是生产休息时刻。影响生产，工作时间是生产休息时刻。小组长的工作说明书规定，他主要负责使班组的生产有序、高效并协调内部工作关小组长的工作说明书规定，他主要负责使班组的生产有序、高效并协调内部工作关系。系。车间主任的职责更笼统：他负责本车间生产任务的完成，并且可以采

12、取相应的措施对员工加车间主任的职责更笼统：他负责本车间生产任务的完成，并且可以采取相应的措施对员工加以激励。以激励。人事部门的职责主要包括人员的招聘、选拔、培训、考核、辞退、奖惩、工资福利等。因为人事部门的职责主要包括人员的招聘、选拔、培训、考核、辞退、奖惩、工资福利等。因为员工奖惩权归人事部门，因此人事部坚持认为生产部门对员工的处分决定是越权。生产部门员工奖惩权归人事部门，因此人事部坚持认为生产部门对员工的处分决定是越权。生产部门则认为，对员工的奖惩应由自己决定，否则难以领导员工开展工作，难以对员工进行有效管则认为，对员工的奖惩应由自己决定，否则难以领导员工开展工作，难以对员工进行有效管理。

13、班组长更是感到委屈并声称会辞职。理。班组长更是感到委屈并声称会辞职。产生上述矛盾的原因在哪里？应该以什么方式解决呢？协商陷入了僵局。产生上述矛盾的原因在哪里？应该以什么方式解决呢？协商陷入了僵局。本讲稿第十页，共八十五页一、工作分析的含义一、工作分析的含义 工作分析是指对某特定的工作做出明确的规定，并确定完工作分析是指对某特定的工作做出明确的规定，并确定完成这一工作需要什么样的行为的过程。成这一工作需要什么样的行为的过程。工作分析由两大部分组成：工作描述和工作说明书。工作分析由两大部分组成：工作描述和工作说明书。1.工作描述工作描述 工作描述具体说明了某一工作的物质特点和环境特点，工作描述具体

14、说明了某一工作的物质特点和环境特点，主要包括以下几个方面：主要包括以下几个方面：（1）工作名称的描述；）工作名称的描述；（2）工作内容的描述；）工作内容的描述；（3）工作条件的描述；）工作条件的描述；（4）工作社会环境的描述；）工作社会环境的描述；（5）聘用条件的描述。）聘用条件的描述。本讲稿第十一页，共八十五页 2.工作分析的任务工作分析的任务(1)“实际做什么实际做什么”？（职务工作描述，即说明职务工作（职务工作描述，即说明职务工作的实际状况）。的实际状况）。(2)“应该做什么应该做什么”？（使职务工作规范化，说清职务应该（使职务工作规范化，说清职务应该干什么。）干什么。）(3)“何人能够

15、做何人能够做”？（职务任职资格的设计）。（职务任职资格的设计）。3、编制岗位说明书、编制岗位说明书本讲稿第十二页，共八十五页岗位说明书岗位说明书（行政事务性岗位）（行政事务性岗位）部门部门办公室办公室职等职等七七职位职位办事员办事员职系职系行政管理行政管理工作内容：负责公司人事及总务管理事项工作内容：负责公司人事及总务管理事项 1、员工请假、考勤管理、员工请假、考勤管理2、文体活动与员工福利事项办理、文体活动与员工福利事项办理3、文具、设备、事务用品的预算、采购、修缮、管理。、文具、设备、事务用品的预算、采购、修缮、管理。4、办公环境安全及卫生管理工作、办公环境安全及卫生管理工作5、公司文书、

16、信件等收发事宜、公司文书、信件等收发事宜6、书报杂志的定购与管理、书报杂志的定购与管理7、接待来访人员。、接待来访人员。职务资格职务资格1、专科毕业，曾任人事及总务工作二年以上、专科毕业，曾任人事及总务工作二年以上2、高中毕业曾任人事、总务工作六年以上、高中毕业曾任人事、总务工作六年以上3、现任分类职位七职等以上、现任分类职位七职等以上4、具有高度服务精神与善于处理人际关系者、具有高度服务精神与善于处理人际关系者5、男性为佳，女性亦可。、男性为佳，女性亦可。本讲稿第十三页，共八十五页二、工作分析在人力资源管理过程中的作用二、工作分析在人力资源管理过程中的作用 1.有利于人力资源规划；有利于人力

17、资源规划；2.有利于人员招募与筛选；有利于人员招募与筛选；3.有利于绩效评估；有利于绩效评估；4.有利于员工培训与开发；有利于员工培训与开发；5.有利于合理确定工资报酬；有利于合理确定工资报酬；6.有利于职业生涯规划。有利于职业生涯规划。本讲稿第十四页，共八十五页 三、工作分析的步骤三、工作分析的步骤 1.准备阶段；准备阶段；2.调查阶段；调查阶段；3.分析阶段；分析阶段；4.完成阶段。完成阶段。本讲稿第十五页，共八十五页四、工作分析的方法四、工作分析的方法1、资料分析法、资料分析法2、问卷调查法、问卷调查法3、面谈法、面谈法4、现场观察法、现场观察法5、关键事件记录法、关键事件记录法本讲稿第

18、十六页，共八十五页 实战要点：实战要点：6W1H职务（工作）分析公式。职务（工作）分析公式。WHO：谁来完成这项职务（工作）；：谁来完成这项职务（工作）；WHAT：这项职务（工作）具体做什么事情；：这项职务（工作）具体做什么事情；WHEN：职务（工作）时间的安排；：职务（工作）时间的安排；WHERE：职务（工作）地点在哪里；：职务（工作）地点在哪里；WHY：他为什么职务（工作）：他为什么职务（工作）（职务的意（职务的意义是什么）；义是什么）；For WHO：他在为谁职务（工作）；：他在为谁职务（工作）；HOW：它是如何进行职务（工作）的。：它是如何进行职务（工作）的。本讲稿第十七页，共八十五页

19、第三节第三节 员工招聘员工招聘一、员工招聘概述一、员工招聘概述 1.员工招聘的宗旨员工招聘的宗旨 “在合适的时候将合适的人员安置到合适的岗位在合适的时候将合适的人员安置到合适的岗位”。2.员工招聘的含义员工招聘的含义 招聘是为了实现企业目标和完成任务，由人力招聘是为了实现企业目标和完成任务，由人力资源部门和其他部们按照科学的方法，运用先进的手资源部门和其他部们按照科学的方法，运用先进的手段，选拔岗位所需的人力资源的过程。段，选拔岗位所需的人力资源的过程。本讲稿第十八页，共八十五页3.招聘的原因：招聘的原因：（1）新的企业或组织成立；）新的企业或组织成立；（2）企业或组织发展了，规模扩大；）企业

20、或组织发展了，规模扩大；（3）现有的岗位空缺；）现有的岗位空缺；（4）现有岗位上的人员不称职；）现有岗位上的人员不称职；（5）突发的雇员离职造成的缺员补充；）突发的雇员离职造成的缺员补充；（6）岗位原有的人员晋升了，形成空缺；）岗位原有的人员晋升了，形成空缺；（7）机构调整时的人员流动；）机构调整时的人员流动；（8）人才储备，供将来发展之需；）人才储备，供将来发展之需；（9）为使企业的管理风格、经营理念更具活力，）为使企业的管理风格、经营理念更具活力，而必须从外面招聘新的人员。而必须从外面招聘新的人员。本讲稿第十九页，共八十五页 4.招聘的意义：招聘的意义：在当前企业的竞争就是人才的竞争的背景

21、下。在当前企业的竞争就是人才的竞争的背景下。作为人才输入环节的招聘的重要意义不言而喻，说其作为人才输入环节的招聘的重要意义不言而喻，说其关系到企业的生死存亡也不为过。关系到企业的生死存亡也不为过。5.招聘的原则：招聘的原则：（1）双向选择；）双向选择；（2）平等竞争；）平等竞争；（3）效率优先；）效率优先；（4）遵守法律；）遵守法律；（5）因事设人；）因事设人；（6）适人适位；）适人适位；（7）任人唯贤。）任人唯贤。本讲稿第二十页，共八十五页二、员工招聘的一般程序二、员工招聘的一般程序用人单位申请用人单位申请寻找人选寻找人选预甄预甄上岗上岗同意接收同意接收面试面试向应聘者建议其向应聘者建议其它

22、机会或取消它机会或取消拒绝拒绝本讲稿第二十一页，共八十五页三、员工招聘的途径三、员工招聘的途径 1.外部招聘：外部招聘：（1）广告；）广告；（2）学校；）学校；（3）职业中介机构；）职业中介机构；（4）互联网招聘网站；）互联网招聘网站；（5）熟人介绍；）熟人介绍；（6）特别招聘。）特别招聘。本讲稿第二十二页，共八十五页 2.内部招聘内部招聘（1）内部招聘对象的主要来源）内部招聘对象的主要来源 a.提升；提升；b.调用；调用；c.内部公开招聘；内部公开招聘；d.内部人员重新聘用。内部人员重新聘用。（2）内部招聘的主要方法）内部招聘的主要方法 a.布告法；布告法；b.推荐法；推荐法；c.档案法。档

23、案法。注意：注意：已在企业任职的雇员作为一个非常重要的招已在企业任职的雇员作为一个非常重要的招聘来源往往被人忽视。聘来源往往被人忽视。本讲稿第二十三页，共八十五页3、外部招聘和内部招聘的比较、外部招聘和内部招聘的比较 外部招聘的优点：外部招聘的优点：（1）外聘人员具有外聘人员具有“外来优势外来优势”；（2）有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系；）有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系；（3）能够为企业带来新鲜空气；）能够为企业带来新鲜空气；（4）树立企业形象的好机会。）树立企业形象的好机会。外部招聘的局限性：外部招聘的局限性：（1）外聘人员不熟悉组织流程；）外聘人员不熟悉组织流程；（2）

24、企业对应聘者的情况缺乏深入的了解；）企业对应聘者的情况缺乏深入的了解；（3）对内部员工的积极性造成打击。）对内部员工的积极性造成打击。本讲稿第二十四页，共八十五页 内部招聘的优点内部招聘的优点 （1）有利于激励士气和提高工作绩效；）有利于激励士气和提高工作绩效；（2）对组织目标更有认同感，更不容易辞职；）对组织目标更有认同感，更不容易辞职；（3）激发员工长期观点考虑问题；）激发员工长期观点考虑问题；（4）比较安全，因为已经有了较长期的考验；）比较安全，因为已经有了较长期的考验；（5）适应过程较短，需要的培训也更少。）适应过程较短，需要的培训也更少。内部招聘的局限性内部招聘的局限性 （1）如果申

25、请未获批准，则容易挫伤积极性；）如果申请未获批准，则容易挫伤积极性；（2）从相同级别几个人中选拔出一个晋升，别人容）从相同级别几个人中选拔出一个晋升，别人容易不太满意；易不太满意；（3）最大的弊端是近亲繁殖。）最大的弊端是近亲繁殖。本讲稿第二十五页，共八十五页四、招聘甄选四、招聘甄选 1.招聘甄选是一个在资格审查、初选、面试、招聘甄选是一个在资格审查、初选、面试、考试、测验、体检等不同环节、不断淘汰不考试、测验、体检等不同环节、不断淘汰不符合要求者，最后确定最合适人选的复杂过符合要求者，最后确定最合适人选的复杂过程。程。2.招聘甄选的方法招聘甄选的方法（1）知识测试；）知识测试；（2）面试；）

26、面试；（3）情景模拟；）情景模拟；（4）心理测试）心理测试本讲稿第二十六页，共八十五页（1）知识测试）知识测试 知识测试了解应聘者是否了解应聘岗位知识测试了解应聘者是否了解应聘岗位所需要的一定的知识与技能。有三种类型：所需要的一定的知识与技能。有三种类型：a.综合知识测试；综合知识测试；b.专业知识测试；专业知识测试；c.辅助技能测试。辅助技能测试。思考：知识测试的优点与缺点及应对思考：知识测试的优点与缺点及应对策略。策略。本讲稿第二十七页，共八十五页（2）面试）面试 面试是一种运用范围广泛、方法灵活、面试是一种运用范围广泛、方法灵活、收集信息量大、简便且技巧性很强的人员素收集信息量大、简便且

27、技巧性很强的人员素质测评技术。质测评技术。所谓面试，是指一种经过精心设计，所谓面试，是指一种经过精心设计，在特定场景下，以面对面的交谈与观察为手在特定场景下，以面对面的交谈与观察为手段，由表及里测评应试者有关素质的方式。段，由表及里测评应试者有关素质的方式。本讲稿第二十八页，共八十五页 a.面试的准备面试的准备 确认工作描述与工作说明书的内容、澄清不明确确认工作描述与工作说明书的内容、澄清不明确的地方；的地方；确定面谈的目的、时间和地点；确定面谈的目的、时间和地点；认真阅读应聘者的所有背景材料；认真阅读应聘者的所有背景材料；列出面谈中所需了解的问题和所需确定的问题；列出面谈中所需了解的问题和所

28、需确定的问题；设计问题的提问方法并考虑免谈中可能遇到的问设计问题的提问方法并考虑免谈中可能遇到的问题；题；准备需要提供给应聘者的资料；准备需要提供给应聘者的资料；制定面试所需要的各种表格。制定面试所需要的各种表格。本讲稿第二十九页，共八十五页 b.面试的类型面试的类型 结构性面试与非结构性面试；结构性面试与非结构性面试；单独面试与集体面试；单独面试与集体面试；答辩会。答辩会。c.面试者的技巧面试者的技巧 充分的面试准备；充分的面试准备；问题设计和发问的技巧；问题设计和发问的技巧；沟通技巧；沟通技巧；把握面试过程的技巧；把握面试过程的技巧；结束面谈的技巧。结束面谈的技巧。本讲稿第三十页，共八十五

29、页 d.面试中常见的偏差面试中常见的偏差 闪电式判断；闪电式判断；联想效应的偏见；联想效应的偏见；主试者的主动诱导行为；主试者的主动诱导行为；评分标准的不客观和不统一；评分标准的不客观和不统一；忽视被试者的非语言行为；忽视被试者的非语言行为；太多或太少的面谈；太多或太少的面谈；主试者缺乏良好的语言表达能力；主试者缺乏良好的语言表达能力；从众效应；从众效应；被试者的次序影响；被试者的次序影响；本讲稿第三十一页，共八十五页（3）情景模拟）情景模拟 情景模拟就是让应聘者模拟承担所要应聘的职位，在情景模拟就是让应聘者模拟承担所要应聘的职位，在模拟的工作情境中处理与该职位相关的各种问题。模拟的工作情境中

30、处理与该职位相关的各种问题。（4）心理测试）心理测试 心理测试是用心理学的方法来测量应聘者的智力心理测试是用心理学的方法来测量应聘者的智力水平和个性差异的一种方法。心理测试主要有：水平和个性差异的一种方法。心理测试主要有：a.智力测试智力测试 b.个性测试个性测试 c.特殊能力测试特殊能力测试本讲稿第三十二页，共八十五页智力的内涵智力的内涵智力的内涵智力的内涵说说 明明语言理解能力语言理解能力个体对语言、文字的理解和推理等能力个体对语言、文字的理解和推理等能力思维速度及流畅性思维速度及流畅性标志着个体思维过程的发展水平标志着个体思维过程的发展水平数字能力数字能力与数字有关的活动中的速度和准确性

31、与数字有关的活动中的速度和准确性空间知觉能力空间知觉能力对空间关系以及运动的知觉对空间关系以及运动的知觉记忆能力记忆能力迅速记忆、长时间记忆能力迅速记忆、长时间记忆能力学习能力学习能力不断发展和接受新的适应性信息，将其纳入到自不断发展和接受新的适应性信息，将其纳入到自身的行为模式中，达到改善处境的目的身的行为模式中，达到改善处境的目的知觉能力知觉能力迅速准确的把握细节变化并做出反应的能力迅速准确的把握细节变化并做出反应的能力抽象推理能力抽象推理能力归纳和演绎能力归纳和演绎能力计划能力计划能力根据目标要求，制定可行性计划的能力根据目标要求，制定可行性计划的能力本讲稿第三十三页，共八十五页五、最终

32、筛选与录用五、最终筛选与录用 在筛选与录用决策中，要完成的工作有以下几个在筛选与录用决策中，要完成的工作有以下几个方面：方面：1、资料查证、资料查证 2、补充信息、补充信息 3、最终筛选、最终筛选 4、录用、录用本讲稿第三十四页，共八十五页六、招聘工作评估六、招聘工作评估 1、招聘成本评估、招聘成本评估 2、录用人员评估、录用人员评估本讲稿第三十五页，共八十五页第四节第四节 绩效考核绩效考核一、什么是工作绩效一、什么是工作绩效二、绩效考评的方法二、绩效考评的方法三、绩效考评的程序三、绩效考评的程序四、考评误差及纠正方法四、考评误差及纠正方法 五、绩效管理的机制五、绩效管理的机制六、平衡计分法六

33、、平衡计分法本讲稿第三十六页，共八十五页一、什么是工作绩效一、什么是工作绩效 绩效是人们所做的同组织目标相关绩效是人们所做的同组织目标相关的、可观测的、具有可评价要素的的、可观测的、具有可评价要素的行为，这些行为对个人或组织效率行为，这些行为对个人或组织效率具有积极或消极的作用。具有积极或消极的作用。本讲稿第三十七页，共八十五页工作绩效模型图工作绩效模型图 内 因 外 因技能环境机会绩效激励本讲稿第三十八页，共八十五页绩效模型说明绩效模型说明这个模型也可用如下公式表示：这个模型也可用如下公式表示：P=F(S,O,M,E)式中式中P为绩效，为绩效，S是技能，是技能，O是机会，是机会，M是激励，是

34、激励，E是环境。此式即说明，绩效是是环境。此式即说明，绩效是技能、激励、机会和环境四变量的函数。技能、激励、机会和环境四变量的函数。本讲稿第三十九页，共八十五页二、绩效考评的方法二、绩效考评的方法（一）民意测验法（一）民意测验法（二）共同确定法（二）共同确定法（三）配对比较法（三）配对比较法（四）等差图表法（四）等差图表法（五）欧德伟法（五）欧德伟法（六）要素评定法（六）要素评定法(点因素法点因素法)本讲稿第四十页，共八十五页（一）民意测验法（一）民意测验法民意测验法就是请被考核者的同事、下民意测验法就是请被考核者的同事、下级及有工作联系的人对被考核者从几个级及有工作联系的人对被考核者从几个方

35、面进行评价，从而得出对被考核者绩方面进行评价，从而得出对被考核者绩效的考核结果。效的考核结果。民意测验法适用于进行群众工作的民意测验法适用于进行群众工作的干部，比如企业中的工会主席、工会干干部，比如企业中的工会主席、工会干部、人力资源部门负责员工福利与劳动部、人力资源部门负责员工福利与劳动保护的干部等。保护的干部等。本讲稿第四十一页，共八十五页（二）共同确定法（二）共同确定法最典型的共同确定法是各大学、科研部门和各个企业都在采用最典型的共同确定法是各大学、科研部门和各个企业都在采用的评价科学技术人员、教师的工作绩效特别是评定职称中所采的评价科学技术人员、教师的工作绩效特别是评定职称中所采用的方

36、法。这一方法的基本过程是，先由基层考评小组推荐，用的方法。这一方法的基本过程是，先由基层考评小组推荐，然后进行学科然后进行学科(专业专业)考核小组初评，再由评定分委员会评议投票，考核小组初评，再由评定分委员会评议投票，最后由评定总委员会审定。最后由评定总委员会审定。这一方法的优点在于通过专家来进行评价，保证被考核人的这一方法的优点在于通过专家来进行评价，保证被考核人的水平、能力、素质等方面确实符合要求，得到比较公允的考核结水平、能力、素质等方面确实符合要求，得到比较公允的考核结果。其不足之处在于考核的结果可能受考核者的主观因素影响过果。其不足之处在于考核的结果可能受考核者的主观因素影响过多。但

37、是在像评定职称这类很难用量化指标或行为因素来进行的多。但是在像评定职称这类很难用量化指标或行为因素来进行的考核中，这不失为一种可行的方法。考核中，这不失为一种可行的方法。本讲稿第四十二页，共八十五页（三）配对比较法（三）配对比较法配对比较法就是将被考核者进行两两逐配对比较法就是将被考核者进行两两逐对比较，比较中认为绩效更好的得对比较，比较中认为绩效更好的得1分，分，绩效不如比较对象的得绩效不如比较对象的得0分。在进行完所分。在进行完所有比较后，将每个人的所得分加总就是有比较后，将每个人的所得分加总就是这个人的相对绩效，根据这个得分来评这个人的相对绩效，根据这个得分来评价出被考核者的绩效优劣次序

38、。价出被考核者的绩效优劣次序。本讲稿第四十三页，共八十五页 被比被比较者较者1被比较者被比较者2 张伟张伟 李为李为 王蓝王蓝 赵流赵流 刘立刘立 被比较者被比较者2得分得分张伟张伟 1 1 01 3李为李为 0 1 01 2王蓝王蓝00 01 1赵流赵流1 11 14刘立刘立0000 0考考核核结结论论：被被考考核核的的5名名员员工工按按绩绩效效从从优优到到劣劣次次序序为为：赵赵流流、张张伟伟、李李为为、王王蓝蓝、刘立刘立本讲稿第四十四页，共八十五页(四四)等差图表法等差图表法考核项目考核项目评级记位评级记位得分得分工作质量工作质量5 10 15 20 25太太 不不 基基 很很 最最粗粗

39、精精 本本 精精 精精糙糙 确确 精精 确确 确确工作数量工作数量5 10 15 20 25完完 完完 完完 超超 超超成成 成成 成成 额额 额额任任 任任 任任 完完 完完务务 务务 务务 成成 成成 极极 较较 一一 差差 差差 倍倍工作知识工作知识5 10 15 20 25缺缺 不不 一一 较较 很很乏乏 足足 般般 好好 好好工作协调工作协调5 10 15 20 25差差 较较 一一 较较 很很 差差 般般 好好 好好总分总分本讲稿第四十五页，共八十五页（五）欧德伟法（五）欧德伟法它的基本方法是每人都它的基本方法是每人都以一定的分数以一定的分数(如如70分分)为基本分，然后根为基本分

40、，然后根据一系列加分和减据一系列加分和减分项目进行计算得分项目进行计算得出考核总分。一般出考核总分。一般地，是由主管人员地，是由主管人员将每一位下属员工将每一位下属员工在工作活动中所表在工作活动中所表现出来的非同寻常现出来的非同寻常的好行为或非同寻的好行为或非同寻常的不良行为常的不良行为(或事或事故故)记录下来。然后记录下来。然后在某一段固定的时在某一段固定的时间间(比如，比如，6个月个月)里，里，根据所记录的特殊事件根据所记录的特殊事件来决定下属的工作绩效。来决定下属的工作绩效。负有的职责负有的职责目标目标关键事件（加分、关键事件（加分、减分项目）减分项目）安排工厂的生安排工厂的生产计划产计

41、划充分利用工厂中的充分利用工厂中的人员和机器；及时人员和机器；及时发布各种指令发布各种指令为工厂建立了新的为工厂建立了新的生产计划系统；上生产计划系统；上个月的指令延误率个月的指令延误率降低了降低了10%；上个；上个月提高机器利用率月提高机器利用率20%监督原材料采监督原材料采购和库存控制购和库存控制在有保证充足的原在有保证充足的原材料供应前提下，材料供应前提下，使原材料的库存成使原材料的库存成本降低到最小本降低到最小上个月使原材料库上个月使原材料库存成本上升了存成本上升了15%，“A”部件和部件和“B”部件的订购部件的订购富余了富余了20%，而，而“C”部件的订购部件的订购却短缺了却短缺了3

42、0%监督机器的维监督机器的维修保养修保养不出现因机器故障不出现因机器故障而造成的停产而造成的停产为工厂建立了一套为工厂建立了一套新的机器维护和保新的机器维护和保养系统；由于及时养系统；由于及时发现机器故障而阻发现机器故障而阻止了机器的损坏止了机器的损坏本讲稿第四十六页，共八十五页（六）（六）360考核考核所谓所谓360考核，就是在组织结构图上，位于每一个员考核，就是在组织结构图上，位于每一个员工上、下、左右的公司内部其他员工工上、下、左右的公司内部其他员工(也就是上级、下也就是上级、下级及同事级及同事)、被考核的员工本人以及顾客，一起来考核、被考核的员工本人以及顾客，一起来考核这个员工的绩效。

43、这个员工的绩效。上级主管上级主管下属下属被评估者被评估者相关的同事或合作者相关的同事或合作者客户或服务对象客户或服务对象本讲稿第四十七页，共八十五页三、考评误差及纠正方法三、考评误差及纠正方法 1、晕轮效应、晕轮效应如果你对下属的某一绩效要素如果你对下属的某一绩效要素(如如“与其与其他人相处的能力他人相处的能力”的评价较高，就会导的评价较高，就会导致你对此人所有的其他绩效要素致你对此人所有的其他绩效要素(如如“工工作质量作质量”)也评价较高。也评价较高。2、中心化倾向、中心化倾向3、宽大化倾向、宽大化倾向4、逻辑误差、逻辑误差本讲稿第四十八页，共八十五页四、绩效管理四、绩效管理围绕目标的制定与

44、落实、效果的测评和围绕目标的制定与落实、效果的测评和改进所进行的管理。改进所进行的管理。（1）确定绩效标准）确定绩效标准（2）进行绩效指导）进行绩效指导（3）加强绩效考核）加强绩效考核（4）推动绩效改善）推动绩效改善本讲稿第四十九页，共八十五页绩效考核案例绩效考核案例:吉祥食品公司年度考核吉祥食品公司年度考核(1)张霞在吉祥食品公司担任地区经理快一年了，她分管张霞在吉祥食品公司担任地区经理快一年了，她分管10家供应站，每站有家供应站，每站有1名主任，名主任，负责向一定范围内的客户销售和服务。负责向一定范围内的客户销售和服务。吉祥食品公司的主营业务是开发市场，按订单采购原料，烹制食品。供吉祥食品

45、公司的主营业务是开发市场，按订单采购原料，烹制食品。供应站主要负责开发客户、订计划、编预算、送货、管理销售服务员等活动。应站主要负责开发客户、订计划、编预算、送货、管理销售服务员等活动。张霞手下的张霞手下的10名主任中资历最老的是李根。他只念过一年中专，后来就进了吉祥名主任中资历最老的是李根。他只念过一年中专，后来就进了吉祥食品公司，从厨房代班长干起，三年前当上了这个供应站主任。食品公司，从厨房代班长干起，三年前当上了这个供应站主任。近一年的接触，张霞了解了老李的长处和缺点。老李很善于和部下、客户们搞好关系。近一年的接触，张霞了解了老李的长处和缺点。老李很善于和部下、客户们搞好关系。他跟手下打

46、成一片，常常亲自下厨示范新方法新手艺。他的客户都是他跟手下打成一片，常常亲自下厨示范新方法新手艺。他的客户都是“铁杆铁杆”，三年来没，三年来没一个转向竞争对手去订货；他招来的部下，经过他的指点和培养，有几位已被提升，当上一个转向竞争对手去订货；他招来的部下，经过他的指点和培养，有几位已被提升，当上其他地区的经理了。其他地区的经理了。但他不良的饮食习惯带来严重的健康问题，太胖，心血管病加胆囊结石，但他不良的饮食习惯带来严重的健康问题，太胖，心血管病加胆囊结石，一年里请了三个月病假。还有，他太爱表现自己了，做一点小事，也要打电一年里请了三个月病假。还有，他太爱表现自己了，做一点小事，也要打电话向张

47、霞表功。他给张霞打电话的次数，超过其他话向张霞表功。他给张霞打电话的次数，超过其他9位主任的总和。位主任的总和。本讲稿第五十页，共八十五页绩效考核案例绩效考核案例:吉祥食品公司年度考核吉祥食品公司年度考核(2)由于营业扩展，张霞要添一名副手。老李觉得这个机会非他莫属。但张霞觉得两人由于营业扩展，张霞要添一名副手。老李觉得这个机会非他莫属。但张霞觉得两人管理风格太悬殊。公司的年度考绩是管理风格太悬殊。公司的年度考绩是10级制：级制：10分是最优，分是最优，7-9分属良，分属良，5-6分合格、分合格、中等，中等，3-4分是较差，分是较差，1-2分是最差。张霞很犹豫：评高了，他就更认为该提升他；分是

48、最差。张霞很犹豫：评高了，他就更认为该提升他；太低了，他准大为光火。太低了，他准大为光火。老李自我感觉良好，但他也知道张霞讨厌他老打电话表功，不过他还是想让老李自我感觉良好，但他也知道张霞讨厌他老打电话表功，不过他还是想让她知道自己的成绩。他也知道张霞对他饮食无节制的看法。无论如何，他认为她知道自己的成绩。他也知道张霞对他饮食无节制的看法。无论如何，他认为自己学历不高但成绩斐然，觉得这副经理就该提他。自己学历不高但成绩斐然，觉得这副经理就该提他。考虑再三后，张霞给老李考绩总评分评了个考虑再三后，张霞给老李考绩总评分评了个6分。理由是：病假三个来月。然后她开分。理由是：病假三个来月。然后她开始考

49、虑给老李各考评维度的各项分数，并准备怎样跟老李面谈，向他传达考评结果。始考虑给老李各考评维度的各项分数，并准备怎样跟老李面谈，向他传达考评结果。本讲稿第五十一页，共八十五页绩效考核案例绩效考核案例:吉祥食品公司年度考核吉祥食品公司年度考核(3)思考：思考：1、张霞对李根的考核错在哪里、张霞对李根的考核错在哪里?2、从中暴露了吉祥食品公司、从中暴露了吉祥食品公司HR管管理中哪些问题理中哪些问题?本讲稿第五十二页，共八十五页第五节第五节 薪酬管理薪酬管理一、薪酬的含义一、薪酬的含义二、薪酬设计原则二、薪酬设计原则三、薪酬制度所应包含的层次三、薪酬制度所应包含的层次四、常见薪酬制度模式四、常见薪酬制

50、度模式本讲稿第五十三页，共八十五页一、薪酬的含义一、薪酬的含义薪酬(Compensation)指公司对员工给公司所做的贡献，包括他们实现的绩效，付出的努力、时间、学识、技能、经验与创造所付给的相应的回报或是答谢。狭义，薪酬可以分成直接货币薪酬和间接货币薪酬。直接货币薪酬(direct financial Compensation)是公司以工资、薪水、佣金、奖金和红利等形式支付给员工的全部薪酬；间接货币薪酬(Indirect financial Compensation)是以各种间接货币形式支付的福利、保险计划、员工休假计划等。广义，薪酬还包括非经济因素在内，称为非经济报偿(no financi