公司员工绩效考核管理制度范本汇编.docx

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1、*51c司员工绩效考核管理制度第一章 总那么第一条目的为建立和完善市场部人力资源绩效考核体系和激励与约束机制，对员工进行客 观、公正的评价，并通过此评价合理地进行价值分配，特制订本制度。第二条原那么严格遵循“客观、公正、公开、科学”的原那么，真实地反映被考核人员的实际 情况，防止因个人和其他主观因素影响绩效考核的结果。第三条指导思想建立客观、公正、公开、科学的绩效评价制度，完善员工的激励机制与约束机 制，为科学的人力资源决策提供可靠的依据。第四条适用范围本制度适用于市场部高级业务经理和业务经理。第二章考核分类第五条月度考核对业务人员当月的工作表现进行考核。每月25日制定下一个月的考核指标， 下

2、月15日对业务人员在本月的工作进行综合评价，遇节假日顺延。第六条年终考核考核期限为当年112月。每年的12月份制定下一年度的绩效考核指标；考 核时间为下一年度的1月5日至15日。第三章考核者与被考核者第七条考核者管理者与被管理者均有评估权和被评估权，即均为评估者与被评估者。部门绩效评估接受服务的部门享有评估权，提供业务支持的部门有接受评估的义务。第二章个人绩效管理第五条个人绩效评估适用范围本管理规程的适用范围是进入集团及各公司满3个月的正式员工。 试用期的员工不参加本考核。第六条绩效评估方式评估采用绝对评价与相对评估相结合的方式。具体包括自我评估、直接上级评估、直属下级评估三个局部。评估对象评

3、估方式员工自我评估+直接上级评估+直接上级主管评估主管自我评估+直属下级评估（本部门员工评估）+直接上级评估部门（公司）负责人自我评估+直属下级评估（本部门员工评估）+直接上级评估人力资源处负责全集团绩效评估工作的组织、实施、调整和监控以及制度的解释和处理 有关评估投诉。第七条评估内容评估内容分为二个局部：（1）通项评估通项评估内容包括责任感、考勤状况、协调能力等方面。通项评估内容为对各职位共性管理的要求，也是最基本的管理要求，由集团制定评估条 件及评估标准（干部、员工评估表），各公司可在此标准的基础上继续细化，但不得简化。（2）专项评估专项评估内容包括工作业绩、专业知识等方面的定性测评。专项

4、评估内容为各职位在各公司管理上的特殊要求。为了减少个人评估中的争议与投诉, 各公司应根据集团拟定的评估内容，针对各岗位职能的特点制定相应的评估细那么，并交人力 资源处备案。第八条 评估的时间和频率个人绩效评估每年度12月进行一次。第九条计分方式 员工计分方式为：自我评估得分义20%+主管评估得分+部门负责人评估得分+2X80%。部门（公司）副职：自我评估得分X 20%+直属下级评估得分X 10%+直接上级评估得分（部 门负责人+）的平均值义50%+部门满意度评估得分X 10%+部门专项考核得分义10%。部门（公司）负责人计分方式为：自我评估得分X20%+直属下级评估得分X 10%+直接上 级评

5、估得分X 30%+部门（公司）满意度评估得分义20%+部门（公司）专项考核得分X 20%。第十条评分标准评分标准采取等级制，具体标准如下：等级分值总体表现A级90分以上出色，工作绩效始终超越本职位常规标准要求，通常具有以下表现：在规定的时 间之前完成任务，完成任务的数量、质量等明显超出规定的标准，得到接受业务支持 部门的高度评价。B级81分一90分优良，工作绩效经常超出本职位常规标准要求，通常具有以下表现：严格按照规 定的时间要求完成任务并经常提前完成任务，经常在数量、质量上超出规定的标准， 得到接受服务部门的满意。C级71分一80分可接受，工作绩效经常维持或偶尔超出本职位常规标准要求，通常具

6、tr列表现： 基本上到达规定的时间、数量、质量等工作标准，没有接受业务支持部门的不满意。D级61分一70分需改进，工作绩效基本维持或偶尔未到达本职位常规标准要求，通常具有以下表 现；偶有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，偶此后接受 业务支持部门的投诉。E级60分以下不良，工作绩效显着低于常规本职位正常工作标准的要求，通常具有以下表现： 工作中出现大的失误，或在时间、数量、质量上达不规定的工作标准，经常突击完成 任务，经常有投诉发生。第十一条评估实施在实施考核时，为了防止主要包括宽容化、极端化、以偏概全、逻辑错误、期末突击等 错误倾向，评估者必须遵循“评价三步法那么”（见以

7、下图）。1、判断行为2、选择要素3、确定档次（1）通过观察被评估对象的日常工作行为，深入分析被评估对象的业绩和职务要求， 确定何种行为是评估的根据。（2）评估对象的行为与考核要素相对应，并明确各考核要素的含义。（3）根据考核要素对行为的要求，对行为进行评价并确定相应的得分。第三章部门绩效管理第十二条适用范围本项评估主要针对业务支持部门，例如人力资源、财务、后勤、质检、机修、技术、业 务、计划、仓库、采购、办公室等部门，业务支持部门的工作性质决定了其为其它部门提供 服务的特点，其它部门对其提供的服务是否感到满意应该成为其绩效中的重要组成局部。每一个为其它部门提供服务的部门都应该接受其服务对象的评

8、估,每一个接受其它部门 服务的部门都有责任对服务的提供者进行认真客观的评估，并提供改善建议，帮助其它部门 提高工作绩效。第十三条评估方式评估中实行接受业务支持部门对提供服务部门进行评估的方式。部门评估为：部门满意度评估+部门专项评估。办公室及人力资源部门负责全公司绩效评估工作的组织、实施、协调以及制度的解释和 处理有关评估投诉。第十四条评估内容评估内容分为二个局部：（1）满意度评估满意度评估内容包括服务与协作的满意度。满意度评估由各接受业务支持的部门依据所接受服务内容所具备的评估条件及评估标 准进行定性测评。（2）专项评估专项评估内容包括工作效率、工作质量等方面的定性测评或定量评估。考核依据基

9、准主要包括：岗位描述、工作目标与任务计划等。专项评估由公司根据各部门所具备的主要职能，制定评估条件及评估标准（部门专项评 估表），各部门可在此基础上继续细化，并提供反应意见，人力资源部综合各方面意见进行 补充、修改、完善。第十五条评估的时间和频率部门绩效评估每季度一次，每年4月、7月、10月、次年1月份的上旬进行。第十六条计分方式部门评估计分方式为：部门满意度评估得分义权数+部门专项评估得分X权数。第十七条评估关系确实定在进行部门绩效评估时，评估关系按照工作产出的方向来确定。被评估部门的某项工作 产出是提供给哪个或哪些部门的，对该项工作产出就由哪个或哪些部门来评估。作为评估部 门，只对自己所接

10、触到的被评估部门的工作产出进行评估，不对被评估部门做全面的评估。第十八条部门评估的程序（1）相关部门满意度评估部门间的满意度评估是指由接受某部门服务的相关部门对该部门提供服务进行评估，主 要表达为该部门提供的服务的满意程度。相关部门的满意度是部门绩效的重要组成局部。（2）部门专项绩效指标达成情况的评估专项绩效指标达成情况的评估是指在绩效管理期间结束时，由评估者对被评估部门进行 评估时，由相关资料提供部门提供有关资料反应给人力资源部进行计算。专项绩效指标达成 情况的评估是公司绩效管理的开展方向，同时通过专项绩效指标达成情况的评估促进被评估 部门改善管理，提高工作质量和数量，降低本钱。第十九条 部

11、门绩效评估的等级说明部门绩效评估按照以下等级标准进行:等级分值总体表现A级90分以上非常满意，提供的服务始终超越接受服务部门的常规标准要求，通常具有以下表 现：在规定的时间之前完成任务，完成任务的数量、质量等明显超出规定的标准，能 够设身处地为接受服务的部门着想，积极主动沟通，态度热情，给接受服务部门的工 作带来极大的方便。B级81分一 90分比拟满意，提供的服务经常超越接受服务部门的常规标准要求，通常具有以下表 现：严格按照规定的时间要求完成任务并经常提前完成任务，经常在数量、质量上超出规定的标准，能够了解接受服务的部门的要求，态度比拟热情，给接受服务部门的 工作带来方便。C级71分一80分

12、可接受，提供的服务维持或偶尔超越接受服务部门的常规标准要求，通常具有下 列表现：基本上到达规定的时间、数量、质量等工作标准，不影响接受服务部门的正 常工作。D级61分70分不够满意，提供的服务基本维持或偶尔未到达接受服务部门的常规要求，通常具 有以下表现：偶尔有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准， 或有时服务态度不好，有时影响接受服务部门的正常工作。E级60分以下非常不满意，提供的服务显着低于接受服务部门的常规工作标准要求，通常具有 以下表现：工作中出现大的失误，或在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准， 经常突击完成任务，服务态度不好，严重影响接受服务部门的正常工作。第

13、二十条部门绩效评估的实施办公室是部门绩效评估工作的组织者和协调者。每季度初，办公室向各部门发放部门间满意度评估表和部门专项评估表。各部门负责人组织本部门员工认真填写接受其服务的内容、时间，对该项服务的满意程 度。在重要事实记录中主要填写被评估部门在提供该项服务时的一些主要表现，与评估部门 的需求差异等。每季度末，各部门向人力资源部交回填好的部门间满意度评估表和部门专项评估 表，评估部门根据本季度中对被评估部门所提供服务的记录，对被评估部门的总体满意程 度做出评价，同时给出被评估部门工作改进的建议。办公室对各个部门的评估结果和工作改进建议进行整理，得到每个部门总体的相关部门 满意度程度和专项工作

14、的情况，并将评估结果和工作改进意见反应给被评估部门。第四章绩效评估的工程构成第二十一条 绩效评估管理的工程构成：（见下表）第五章绩效评估等级的比例分配绩效评估 工程名称评估对象适用范围被评估对象适用范围使用的评估表格个人绩效评估自我评估所有员工（包括干部）个人绩效评估表（员工、干部）直接上级评估所有员工个人绩效评估表（员工）直接厂处长评估所有干部个人绩效评估表（干部）下属评估所有干部部门绩效评估接受业务支持部门各提供业务服务部门部门专项评估表部门间满意度评估表第二十二条个人绩效评估等级的比例分配部门内员工的绩效评估等级分布参照如下标准（规定的百分比为上限）:评定等级A等人员人数B等人员人数C、

15、D、E等人员人数部门各等级人数比率10%W15%不限注：按以上比例确定各等级人员分布数量时，计算结果四舍五入，缺乏一人按一人计; 考虑到个别部门人数较少的情况，可以各厂、处为单位，按规定比例计算各等级人员数量, 由其厂、处长在职权范围内调配，并保持总量平衡。第六章各项评估所占权重第二十三条各项绩效评估分数所占的权重对于从事不同性质工作的员工来说，各项绩效评估分数在总分中所占的权重有所不同。 具体如下表所示：被评估对象各项评估分数所占权重合计自我评估上级评估下属评估部门间满意度评估专项评估部门负责人20%30%10%20%20%100%部门副职20%50% 为部门负责人 和主管经理评 估的平均值

16、10%10%10%100%员工20%80% 直接上级和部 门负责人评估 的平均值/100%第七章申诉第二十四条申诉各类评估结束后，被评估者有权了解自己的评估结果，评估者有向被评估者反应和解释 的职责。被评估者如对评估结果存在异议，应首先通过沟通方式解决。解决不了时，被评估者有权向人力资源部提出申诉。申诉时需提交绩效评估申诉表及相关说明材料。 人力资源部需在7个工作日内，对申诉做出答复。如申述成立，必须改正申述者的绩效评估结果，同时被评估者的评估结果将因此受到影 响。第八章评估者训练第二十五条评估者的训练强化评估者训练，提高评估者评估意识和考核能力（观察能力、指导能力、评价能力）， 确定评估者应

17、遵守的评估规那么。（1）评估者训练，须使评估者在相互学习，取长补短的基础上，执行统一的考核标准。 包括充分理解全公司的绩效评估程序、评估方法与考核要素，以及如何防止与纠正考核失误 等。（2）评估者训练，须使评估者充分体会被评估者的立场，把握被评估者的有关情况， 以及如何更加公正合理地进行绩效评估等。（3）评估者训练，须在绩效管理实施过程中不断提升绩效管理理论水平，对绩效管理 工作提出改进建议和意见。第九章参与者责任第二十六条参与者责任（1）人力资源部门：绩效评估实施方法的培训与沟通,确保参与绩效评估的员工和管理者明确绩效评估的目 标和意义，掌握绩效评估的标准和方法；准备绩效评估所用的各种表格；

18、负责组织、协调绩 效评估工作，进行时间进度控制、答疑等；撰写绩效评估的总结报告，就存在的问题和改进 建议向公司管理层报告。（2）各级管理者（包括经理、处长）负责指导下属进行自我评估，并客观公正地对下属的绩效进行评估；与下属进行沟通, 帮助下属认识到工作中存在的有待解决的问题，并与下属共同制定绩效改进计划和培训开展 计划；针对部门绩效评估结果及他方提出的建议共同协商改进。并对绩效评估中出现的问题 随时与人力资源部门沟通，向人力资源部门提出建议。（3）所有员工（包括主管）认真进行自我评估，并与直属上级进行开放的交流沟通；主动制定个人开展规划；认真进行相关的评估工作。第十章建立有效沟通系统第二十七条

19、沟通的目的旨在为各级管理人员定期对其下属进行绩效管理时进行有效的双向沟通。各级管理人员 不仅负有评估、督导其下属工作的职责，而且还负有培养、训练、引导、支持、提高其下属 工作绩效与工作能力的职责。同时，员工也有权利监督上级的工作，并享有在工作、管理中 得到其上级的培养、训练与支持的权利，应有机会不断提高自己的能力，在工作中实现个人 开展。绩效管理应形成真正的沟通，而不仅仅只打个分，然后要求下属认可接受，这样就无法 把集团的理念贯彻下去，也不能使下属在工作中得到有效的培养与提高。合理的绩效管理不 仅给工作做出总结、评估，更重要的是要发现存在的问题及改进的措施。要通过坦率的沟通 使员工找到工作的缺

20、乏之处及改进的方法，端正工作态度，同时通过各种措施使其工作能力 与绩效大幅提高，并加强团队合作精神。第二十八条沟通要求（1）管理人员在与下属进行沟通时，要与所有下属都单独沟通，员工也可以提出与上 级进行沟通。（2）沟通不同于一般的谈话，管理者及员工均应在沟通之前按其内容要求做好相应准 备。（3）沟通要形成沟通记录并根据情况形成个人开展计划。为了改善员工工作状况，原 那么上要求对于绩效评估为D等（包括D等）以下的人员必须填写沟通记录表。该表由部门负 责人填写，一式三份，部门负责人与员工各持一份，并将另一份与绩效评估结果共同上报人 力资源部门。（4）个人开展计划指结合员工岗位需要及个人开展意向，双

21、方经沟通达成的促使员工 自身素质、技能提高的开展计划，可以包括参加培训、特别指导、指派特别工程、岗位轮换 等。第二十九条沟通内容建议通过内容应由三局部组成，即工作目标和任务、工作评估、改进措施。（可根据实际情 况有所增删）（1）确认工作目标和任务（使本部门或团队思想、行动保持一致）；（2）主管和下属讨论计划完成情况及效果、目标是否实现；（3）主管阐述部门中、短期目标及做法。（4）员工阐述自己的工作目标，双方努力把个人目标和本部门目标结合起来。（5）共同讨论并确定下个绩效期的工作计划和目标及为到达此目标应采取的措施。（6）员工向主管提出工作建议或意见。（7）对员工工作做出评估。（8）回顾和讨论过

22、去一段时间工作进展情况，包括工作态度（责任心、敬业精神、团 队精神等）、工作绩效、企业文化建设等，什么做得好，什么尚需改进。（9）讨论员工工作现状及存在的问题，如工作量、工作动力、与同事合作、工作环境、 工作方法等。（10）讨论对员工工作的要求或期望。（11）讨论员工可以从主管那里得到的支持和指导。（12）改进措施（应有相应的个人开展计划）。（13）双方讨论前一阶段个人开展计划落实情况（如工作能力、经验的提高）。（14）在分析工作优缺点及存在问题的基础上提出改进措施或解决方案。（15）制定短期和长期个人开展计划（或需求）。第十一章结果的应用第三十条评估结果的应用评估结果的应用是指将依据对被评估

23、者的评估结果，实施相应的人力资源管理措施,将 绩效管理与其它人力资源管理制度联系起来。绩效评估结果主要运用于以下几个方面：（1）作为绩效改进与制定培训计划的主要依据。（2）作为绩效奖惩的直接依据。（3）记入员工开展档案，为制定员工职业生涯开展规划提供依据。（4）作为协调改善部门间运作关系的工具。第三十一条绩效改进计划各级评估者和被评估者应及时针对评估中未到达绩效标准的工程分析原因，制定相应的 改进措施。评估者有责任为被评估者实施绩效改进计划提供指导、协助以及必要的培训，并 予以跟踪检查。三级协调整改措施：（1） 一级协调整改措施为：根据部门间不满意的事项，由办公室组织部门负责人进行 面对面的协

24、商，对问题存在的原因进行分析，寻找解决问题的途径，力争达成共识。（2）二级协调整改措施为：在一级协调整改措施缺乏以解决部门间不满意的事项时， 由办公室，在办公会议上针对问题的成因进行分析，寻求有效的解决途径，力争达成共识。（3）三级协调整改措施为：在二级协调整改措施缺乏以解决部门间不满意的事项时，由所在公司将所存在的问题上报集团，由集团在高阶管理层会议上对存在的问题进行决策。第三十二条奖惩方法依据绩效评估结果，依照一定的程序和方法，对被评估对象的得分进行排序，被评为A 级的干部、员工给予本人晋升岗位工资一档的奖励，被评为B级的干部、员工给予本人月岗 位工资标准50%的奖励。被评为D级的干部、员

25、工处以本人月岗位工资标准20%”的罚款， 被评为E级的干部、员工处以降低本人岗位工资标准一档的处分。第三十三条员工开展档案各级管理者应将员工历次评估结果记入员工开展档案，作为员工培训开展的依据。人力资源部门有责任依据公司目前的员工状况，制定有针对性的培训计划，安排组织各 部门员工参加培训。第十二章 绩效评估实施时间第三十四条 绩效评估实施时间安排工程工作内容实施时间工效估 员绩评各部门员工（干部）自我评估各部门员工对本部门负责人、部门副职、工段班长进行评估每年12月25-31日如部门内部设有二级单位,那么由部门负责人指定人员按一定的顺序按季轮流 对员工进行二级评估。如不需进行此步骤，那么下述各

26、步骤均相应提前。元月1-4日由部门负责人对员工（包括部门副职、工段班长）进行评估元月59日由部门负责人将评估资料交各主管经理审查，并由主管经理对部门负责人、 部门副职进行评估元月1013日由各部门负责人、主管经理就该次评估结果与下属进行面谈，进行必要的调 整元月1418日各部门将评估资料交人力资源部门元月20日间度古 航髓肥由各接受业务支持部门根据提供服务部门提供的工作内容、质量、时限要求 及权重比率等，依据各事实记录内容，分析两者的差异后评估打分，并针对 可改善的空间提出适当的建议各考核期满后的次月110日 交人力资源部日期为11日专项评估如专项评估表格需被评估部门先自行填写，再交相关部门证

27、实的，先自行填 写好。再将填写好的评估表交相关部门证实，全部签好后交办公室。各确认部门收 到表格后，原那么上2个工作日之内须办理完毕。各考核期满后的次月15日各考核期满后的次月5-20日 交人力资源部日期为21日各评估部门按办公室拟定的专项评估表格之内容填写专项评估表，并交 办公室各考核期满后的次月110日 交人力资源部日期为11日销售部负责员工的绩效考核、绩效沟通和绩效辅导的具体实施。人力资源部负 责绩效考核制度的制定指导和考核监督，并将考核结果上报公司领导层审批后生效。 第八条被考核者被考核者为高级业务经理和业务经理。第二章考核内容及指标第九条：考核内容考核内容主要包括工作绩效、工作能力、

28、工作态度三局部，其权重设置分别为：工作绩效65%、工作能力20%、工作态度15%。其具体评价标准如下表所示。销售部工作绩效考核表考核工程考核指标权重评价标准评分工作业绩工程立项151、未按要求立项，并影响到其他部门工作，一 次扣2分2、未按要求立项，并影响公司利益，一次扣5 分商务要约151、投标废标，一次扣15分。2、未及时取回中标通知书（中标结果3天内需 取回）,一次扣3分。3、未及时退回投标保证金（招标完成2个月内|书），一次扣2分合同签订151、符合签订条件后2个月内未完成合同签订，一次扣2分2、合同丧失，一次扣10分工程回款201、发票开错一次扣2分2、开票计划偏离5%以上扣2,偏离

29、10%以上 扣5分3、收款计划偏离5%以上扣5,偏离10%以上 扣10分4、符合收款条件的工程3个月内未回款，一次 扣2分工作能力专业知识41分：了解公司基本业务线2分：熟悉公司业务线及市场环境3分：熟练与客户沟通业务，并能在较正式场合 与客户交流4分：能编写解决方案工程筹划能力4分析判断能力41分：较弱，不能及时地做出正确的分析与判断2分：一般，能对问题进行简单的分析和判断3分：较强，能对复杂的问题进行分析和判断， 但不能灵活地运用到实际工作中来4分：强，能迅速地对客观环境做出较为正确的评估结 果计算 与反应、 跟踪办公室及人力资源部门根据各评估方式及其计分方法进行计算评分,并确定 相应的评

30、估等级各考核期满后的次月20日第二个 月5日办公室对部门间满意度评估表及专项评估表中的改进建议栏整理、 汇总，并反应给各部门各考核期满后的次月20日第二个 月15日办公室及时跟进各改进建议的实施情况,并将有关问题及时向相关经理反映各考核期满后的第二个月20日开始工程工作内容实施时间管案进善 效方改完 绩理的与为维护绩效管理工作的严肃性和一致性,对绩效管理方案暂定每6个进行一 次改善。人力资源部门在广泛征求各部门主管及主管经理意见的基础上，根 据实际运作情况进行补充、修改和完善，并经讨论通过后实施。每年的1月和7月评结乍 效总华 绩估工绩效评估沟通、培训与总结每年1月第十三章附那么第三十五条 本

31、文件解释、修改权在总办及人力资源处。第三十六条 本文自202X年xx月xx日起施行o判断，并能灵活运用到实际工作中取得较好的工 作成绩沟通能力41分：能较清晰地表达自己的思想和想法2分：有一定的说服能力3分：能有效地化解矛盾4分：能灵活运用多种谈话技巧与他人沟通灵活应变能力4应对客观环境的变化，能灵活米取相应的措施工作态度出勤率3L月度员工出勤率到达100%,得总分值，迟到一 次，扣05分（3次及以内）2.月度累计迟到三次以上者，该项得分为0日常行为规范31、未按时提交报表，一次扣1分2、违反公司制度，一次扣1分3、由自身原因使工作支持单退单，一次扣1分责任感30分：工作马虎，不能保质、保量地

32、完成工作任 务且工作态度极不认真1分：自觉地完成工作任务，但对工作中的失误， 有时推卸责任2分：自觉地完成工作任务且对自己的行为负责3分：除了做好自己的本职工作以外，还主动承 担企业内部额外的工作服务意识3出现一次客户投诉，扣1分团队协作3主动帮助同事，一次加1分第三章考核实施第十条绩效评估,由销售管理专员记录各业务人员当月的工作表现，在下月2号前对照工作绩效 考核表进行评估，将结果汇总到部门经理审核。部门经理审核完成后提交人力资源部对当月薪酬进行调整，并提交公司领导审 批。第十一条考核结果反应,被考核者有权了解自己的考核结果，人力资源部应在考核结束后五个工作日内, 向被考核者通知考核结果。第

33、十二条绩效面谈.绩效管理的核心是结合工作计划和目标，目的在于直接上级对下属员工的工作 进行监督和指导，在工作思路和绩效改进上提供帮助，因此每次考核结束后，考核 者应当与被考核者进行绩效面谈，加强双向沟通。考核面谈为考核者与被考核者就绩效改进与能力提升所进行的沟通应做到:(1)让被考核者了解自身工作的优、缺点；(2)对下一阶段工作的期望达成一致意见；(3)讨论制定双方都能接受的书面绩效改进和培训计划。第十三条绩效改进每个考核期结束后，考核者与被考核者应经过协商共同制订员工绩效改进计 划书。第十四条考核结果归档考核结束后考核结果作为保密资料，由人力资源部归入被考核者个人档案并负 责保存。第四章考核

34、结果应用第十五条绩效工资每位员工工资的30%作为绩效工资，实际每月绩效工资收益=员工个人绩效工资 标准X当月绩效工资系数；例：某员工工资为4000元/月，那么其绩效工资标准为 1200元/月，如某月绩效考核成绩为95分，对应绩效工资系数为1.5,那么当月绩 效工资收益实际为1200X1. 5=1800元，当月实际工资收益为4000-1200+1800=4600 y l o考核结果等级分布分数段90100808970 7970分以下等级ABCD意义优良中差绩效工资系数1. 510. 80. 5第十六条薪酬调整连续6个月考核成绩为“优”的员工将晋升一级，连续3个月被评为较差员工 将下降一级。调薪标

35、准表业务经理20002500300035004000高级业务经理45005000600065007000第十七条年终奖金年度考核结果将影响年终奖金的发放。年度考核结果与年终奖金的关联如下表所示：年度考核结果与年终奖金的关联表年度考核得分年终奖金90分及以上底薪又380分及以上底薪X 270分及以上底薪XL 570分以下底薪XI第四章附那么第十一条 本方法由销售部负责解释及修订。第十二条本方法自公布之日起执行。附表：1、 员工月度工作表现评估表员工绩效考核结果处理表2、 员工绩效改进计划表员工月度工作表现评估表被考核者： 填写日期：年月日考核工程考核指标权重评价标准评分工作业绩工程立项151、未

36、按要求立项，并影响到其他部门工作，一次扣2分2、未按要求立项，并影响公司利益，一次扣5分商务要约151、投标废标，一次扣15分。2、未及时取回中标通知书（中标结果3天内需取回），一次扣3分。3、未及时退回投标保证金（招标完成2个月内），一次扣2分合同签订151、符合签订条件后2个月内未完成合同签订，一次扣2分2、合同丧失，一次扣10分工程回款201、发票开错一次扣2分2、开票计划偏离5%以上扣2,偏离10%以上扣5分 3、收款计划偏离5%以上扣5,偏离10%以上扣10分4、符合收款条件的工程3个月内未回款，一次扣2分小计工作能力专业知识41分：了解公司基本业务线2分：熟悉公司业务线及市场环境3

37、分：熟练与客户沟通业务，并能在较正式场合与客户交流4分：能编写解决方案工程筹划能力4分析判断能力41分：较弱，不能及时地做出正确的分析与判断2分：一般，能对问题进行简单的分析和判断3分：较强，能对复杂的问题进行分析和判断，但不能灵活地运用到实际 工作中来4分：强，能迅速地对客观环境做出较为正确的判断，并能灵活运用到实 际工作中取得较好的工作成绩沟通能力41分：能较清晰地表达自己的思想和想法2分：有一定的说服能力3分：能有效地化解矛盾4分：能灵活运用多种谈话技巧与他人沟通灵活应变能力4应对客观环境的变化，能灵活采取相应的措施小计工作态度出勤率31.月度员工出勤率到达100%,得总分值，迟到一次，

38、扣0.5分（3次及以 内）2.月度累计迟到三次以上者，该项得分为0日常行为规范31、未按时提交报表，一次扣1分2、违反公司制度，一次扣1分3、由自身原因使工作支持单退单，一次扣1分责任感30分：工作马虎，不能保质、保量地完成工作任务且工作态度极不认真1分：自觉地完成工作任务，但对工作中的失误，有时推卸责任2分：自觉地完成工作任务且对自己的行为负责3分：除了做好自己的本职工作以外，还主动承当企业内部额外的工作服务意识3出现一次客户投诉，扣1分团队协作3主动帮助同事，一次加1分小计合计被考核者意见考核者意见部门经理意见员工绩效考核结果处理表姓名岗位评估时间工资 序列年龄工龄单位部门工作 业绩 评估

39、 得分工作 能力 评估 得分工百 度 评估 得分综合考核得分=成绩得分+能力得分+态度得分绩效考核等级： A （90-100 分）口 B （80-89 分）口 C （70-79 分） 口 D （70 分以下）考核结果处理 意见月工资调整工资序列变动其他被考核者意见部门领导意见人力资源部意见公司领导意见备注员工绩效改进计划表姓名性另11年龄单位部门岗位I .考绩摘要:杰出的绩效 （按重要性排列）1、2、3、4、5、需要改进的绩效 （按重要性排列）1、2、3、4、5、II.绩效改进计划：应采取的行动完成时间部门主管 签名直接主管 签名被考核者 签名备注公司员工绩效考核方案(讨论稿)第一章总那么第一

40、条目的为了建立、健全集团的绩效管理系统，使员工的贡献得到认可并提高员工的绩效，提高 职能部门满意度，促进各职能部门内部的团队合作精神，理顺各职能部门之间的关系，协调 各职能部门之间的运作，提升团队业绩，使集团得到持续性开展，特制定本规程。第二条基本目标公司绩效管理规程的基本目标是：(1)通过绩效管理系统的实施促进公司整体目标实现，提高在市场竞争中的整体运作 能力与竞争力。(2)通过绩效管理工作的开展，加强部门之间的沟通与协作，提升团队士气，降低企 业内耗，理顺部门关系，达成团队业绩。(3)通过绩效管理帮助每个员工提高工作绩效与工作胜任力，建立适应企业开展战略 的人力资源队伍。(4)在绩效管理的

41、过程中，促进管理者与员工之间的沟通与交流，形成开放、积极参 与、主动沟通的企业文化，增强企业的凝聚力。第三条基本原那么公司实施绩效管理的基本原那么是：“三公”原那么公平：考核标准公平合理，人人都能平等竞争。公开：考核实行公开监督，人人掌握考核方法。公正：考核做到公正客观，考核结果必须准确。“四严”原那么严格考核标准：即考核要素的标准必须具体、明确、客观、合理。严格考核方法：即考核的形式和方法必须符合科学、严谨的要求。严格考核制度：即考核的规程和考核的准那么要严格，使考核工作有据可依，有章可循。 严肃考核态度：即考核的思想要端正，态度要认真，反对老好人主义和不负责的态度。第四条评估者与被评估者个人绩效评估