马工程管理学第七章知识点总结含思考题答案.docx

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1、第七章人员配备是现代组织进行人才建设的基础，关系到组织的长远开展。随着全球化、信息化 趋势的不断增强以及国内外市场竞争的日益加剧，人员配备工作在 现代组织中占有越来越重要 的地位。人员配备，一般是指组织中基于组织岗位要求对人员的配备，既包括组织管 理岗位的人员 配备，也包括非管理岗位的人员配备。人员配备的主要任务有以下几个方面：L为组织岗位物色合适的人选。2.促进组织结构功能 的有效发挥。3.充分开发和挖掘组织内的人力资源。4.促进人的全面和自由的开展.人员配备的工作内容：L确定组织人员需要量2.为组织选配人员3.根据组织要求制定和实 施人员培训计划。人员配备的原那么：1 .任人唯贤原那么。2

2、.程序化、规范化原那么。3.因事择人、因材器使原那么。4,量才使用、用人所长的原那么。5.动态平衡原那么因事择人就是人员的选聘应以职位的空缺和实际工作的需要为出发点，以职 位对人员的实 际要求为标准，选拔、录用各类人员。因材器使，是指根据人的能力和素质的不同，去安排不 同要求的工作。量才使用就是根据每个人的能力大小安排合适的岗位。人的差异是客观存在的，一个人只 有处在最能发挥其才能的岗位上，才能干得最好。用人所长，是指 在用人时不能求全责备，管 理者应注重发挥人的长处。人员来源：组织内部人员：内部选聘的最大优点是 能提高组织选聘的效益。组织外部人员：需要选聘的人员来自组 织外部。具体来源有：（

3、1）内部人员介绍推荐。（2） 上门求职者。（3）劳务中介机构。（4）教育机构。外聘的优点表达在以下几个方面：一是能给组织带来新观念、新思想、新技术和新方法; 二是外来者与组织成员之间无裙带关系，因而能较客观地评价组织工作，洞察存在的问题；三 是组织能聘用到已经受过训练的人员，及时满足组织 对人才的需要，因而在组织没有合适人才 时，外聘费用通常比培训一个内部成员要廉价；四是外聘人员使用较灵活，组织可根据组织活 动情况与外聘者签订短期或临时的工作合同。外聘也有其缺乏之处：一是有可能挫伤内部成员的工作积极 性，因为外聘就意味着内部成 员内聘机会的减少；二是外聘者需要较长调整时间来适应组织环境和工作；

4、三是管理职务上的 外聘者可能照搬老经验来管理新组织，而忽视了调整自身来适应该组织，忽视了经验与组织开展 的有机结合。人员选聘要做到三个匹配：L人员技能与岗位职责相匹配2.人员个性与岗位特点相匹配3. 人员价值观与组织价值观相匹配组织内部选聘优点：优点是可以提供激励因素和培养组织成员的忠诚度。同时，通过内部选 聘，组织比拟容易对其进行全面了解，所需要的培训较之外部人员少，能节约局部培训费用，省 时、省力、省资金。不仅如此，被提升的组织成员熟悉工作环境，可以迅速适应新的工作岗位， 实现人与事的更好结合，有利于组织和成员自身的开展。缺点：是不利于引入新思想。另外，大量从组织内部提升管理人员还会导致人

5、际关系复杂， 人际矛盾加剧，经营思想保守、墨守成规等不利后果，并由此产生不公正现象和庇护关系。（内外选聘适用情况）通常情况下，如果组织内部管理制度有效，组织成员的工作作风良 好，组织不想 改变目前的状况，就可以运用内部选聘的方式。相反，如果组织内部管理效率低, 风气又不好，组织想要改变目前的不良状况，就可以考虑运用外部选聘的方式。提升内部成员是填补组织内部空缺的最好方法。要使内部提升计划取得成功，必须做好以下几项工作：L考查组织成员是否具有提升的资格, 确定提升候选人。必须严格按照“才、职相称的原那么”。内部人员考查通常包括以下四个方面： 一是个人才能。二是个人品德。三是个人的工作表现。四是个

6、人的工作年限。2.测试提升候选 人。3,确定提升人选。内部职位的调动通常由以下原因引起：1.组织结构调整的需要。2.对组织成员培养的需要。 3.组织成员对现任岗位不适应。4.调动组织成员的积极性。5.人际关系问题。职业介绍机构与人才交流市场。组织通过职业介绍机构和人才交流市场进行人员选聘的优 点是：应聘者面广，中间环节少，人员选用耗时较短，并且可以防止裙带关系的形成。外部招聘途径：1.职业介绍机构与人才交流市场。2.猎头公司。3.校园选聘。4公开选聘外部招聘方式：1.招聘广告。2.网上招聘。外部招聘的程序通常分为准备筹划、宣传报名、全面考评和择优录取四个阶段。人员录用决定着组织人力资源的数量、

7、质量和结构，是人力资源管理的前提 和基础，是组 织绩效和目标的重要保证。一般的录用方式有以下几种：1.多重淘汰式。2.补偿式。3.结合式。在做出最终录用决策时，应当注意以下几个问题：第一，尽量使用全面衡量的方法。第二， 减少做出录用决策的人员。第三，不能求全责备。录用流程包括四个阶段：录用准备、录用甄选、录用实施、录用评估。人事考评的功能：1.人事考评是实现组织绩效目标的有力工具。2.人事考评有助于形成激励 机制3.人事考评是一种反应机制，可以促进组织成员共同协调开展人员考核的基本要素：1.职业品德。（具体内容包括忠诚度和贯彻执行成员积极主动性）2.工作态度。工作态度包括责任心、服从意识、协作

8、意识等。具体 考核如下内容：一是人际关 系。二是组织纪律性。三是团队合作。四是积极主动性。五是责任心。六是进取心。七是下属 认可度。3.工作能力。工作能力是指组织成员的业务知识和工作能力。具体考核内容如下：一 是管理统率。二是理解执行。三是专业知识（能力）。四是沟通协调。五是统筹筹划。六是计划安 排。七是判断决策。八是培训指导。九是应变创新。4.工作业绩。工作业绩是指工作目标完成度、准确度、效益和对组织的贡 献，目的是考查组织成员完成工作任务的质量和数量，从事创 造性劳动的成绩、工作效率及为组织所做的贡献大小。依据考核要素完善人事考评指标体系：指标内容的设计包括考评要素拟定、要素标志选择及 标

9、志状态标度划分三项内容。人事考评方法：1实测法2.成绩记录法3.书面考试法4.直观评估法5.情境模拟法6.民 主测评法7.因素评分法人事考评工作程序：1,确定考核目标2.制定考核标准3,衡量岗位工作、收集岗位信息4. 做出综合评价5.考评结果反应和备案有效的人员培训，是提升组织综合能力的过程，对组织的开展有重要的作用。人员培训功能：L培训能提高组织成员的综合素质2.培训有利于组织文化的建设3.培训可 以提升组织能力。人员培训任务：1.为组织战略的实施准备人力资源2.传播组织知识和文化，加强知识管理 和组织文化建设3.帮助组织成员成长4.创造良好的组织环境人员培训分类：L岗前培训2.在职培训3.

10、专题培训培训方法：1.讲授法2.视听技术法3.讨论法4.案例研讨法5.角色扮演法6.互动小组法7. 网络培训法8.师徒传承法案例研讨法的优点在于：一是可以帮助学员学习分析问题和解决问题的技巧；二是能够帮 助学员确认和了解解决问题的多种可行方法。缺点是：需要的时间较长；与问题相关的资料有 时可能不甚明了，影响分析的结果。角色扮演法：优点是：能激发学员解决问题的热情；可增加学习的多样性和趣味性；能够 激发热烈的讨论，使学员各抒己见；能够提供在他人立场上设身处地思考问题的机会；可防止 可能的危险与尝试错误的痛苦。缺点是：观众的数量受限；演出效果可能受限于学员过度羞怯 或过强的自我意识。互动小组法也称

11、敏感训练法。此法主要适用于管理人员的实践训练与沟通训 练。让学员通 过培训活动中的亲身体验增强处理人际关系的能力。其优点是可明显提高人际关系与沟通的能 力，但其效果在很大程度上依赖于培训教师的水平。师徒传承法有许多优点：一是在师傅指导下开始工作，可以防止盲目摸索；二是有利于尽快 融入团队；三是可以消除刚刚进入工作的紧张感；四是有利于传 统优良工作作风的传递；五是 可以从指导者那里获取丰富的经验。考评是指对一段时间内个人的工作能力及工作绩效进行考核。思考题.人员配备的任务是什么？1 .试分析员工选聘的主要来源。2 ,试分析人员考评的要素。3 .人员培训有哪些方法？思考题答案1 .人员配备的任务是

12、什么？答：人员配备的主要任务有以下几个方面：(1)为组织岗位物色合适的人选。组织各部门是在任务分工基础上设置的，因而不同 的部门和岗位有不同的任务和不同的工作性质，要求具有不同的知识结构和水平、不同的能 力结构和水平的人与之相匹配。(2)促进组织结构功能的有效发挥。要使组织的岗位设计和职务安排的目标得以实现， 让组织结构真正成为凝聚各方面力量、保证组织管理系统正常运行的有力手段，就必须把具 备不同素质、能力和特长的人员分别安排在适当的岗位上，使人员配备尽量适应各类职务的 性质要求，使各职务应承当的职责得到充分履行，这样组织设计的要求才能实现，组织结构 的功能才能充分发挥出来。(3)充分开发和挖

13、掘组织内的人力资源。现代市场经济条件下，组织之间竞争的成败 取决于人力资源的开发程度。在管理过程中，通过适当的选拔、配备和使用、培训人员，可 以充分挖掘每个成员的内在潜力，实现人员与工作任务的协调匹配，做到人尽其才、才尽其 用，从而使人力资源得到高度开发。(4)促进人的全面和自由的开展。人员配备既要做到就职人员与岗位的高度匹配，以 适应组织开展的要求，同时，又要注意对人的培养，使人员在组织中充分发挥自己的主观能 动性时自身的素质也得到提升，最大限度地实现全面开展。2 .试分析员工选聘的主要来源。答：(1)组织内部人员：大多数组织在需要人力资源时通常先在内部选聘，即通过对组 织内成员晋升、职位调

14、动和工作轮换等形式，选聘组织开展需要的人员。内部选聘的最大优 点是能提高组织选聘的效益。(2)组织外部人员：外部选聘是指管理者通过对组织人事资料的检索，查明和确认在职人员中确实无人能够胜任和填补职位空缺时，从社会中选聘人员。需要选聘的人员来自组织外部。 具体来源有：内部人员介绍推荐。即组织内部人员以口头方式传播选聘信息，推荐和介绍职位 申请人到组织中来。上门求职者。即从主动上门求职者中寻找所需要的人员，它通常适用于选 聘营业员、职员和保管员等技能和知识要求都比拟低的工作人员，而对选聘管理人员或监督人员， 此种方法不适合。劳务中介机构。即那些专门向组织提供人力资源的机构。我国劳务中介机构 的形式

15、有临时劳务中介机构、固定劳动力介绍机构、各类各级人才交流中心和专门从事提供高级 管理人员的猎头公司等。教育机构。这是组织从外部获取人力资源，尤其是新生人力资源的主 要来源。不同学校培养的毕业生在技术、能力和知识水平方面均有差异，因而组织可根据不同职 务选择不同教育机构的毕业生。通常毕业生没有实践经验，因而往往需要岗前培训，但他们年轻， 富有朝气和活力，能给组织带来新鲜人气。3 .试分析人员考评的要素。答：人员考评是指对一段时间内个人的工作能力及工作绩效进行考核。考评要素，通俗 地讲，就是从哪些方面去考核和评价一个人。设计考核要素是考核工作中的难点。（1）人员考核的基本要素：职业品德。职业品德要

16、考核组织成员是否在思想上与组织精 神、理念保持高度一致。具体内容包括：一是忠诚度。二是贯彻执行。工作态度。工作态度包 括责任心、服从意识、协作意识等。工作能力。指组织成员的业务知识和工作能力，工作能力 考核的目的是考核组织成员的基本能力、业务能力、应用能力和创新能力等。工作业绩。工作 业绩是指工作目标完成度、准确度、效益和对组织的贡献，目的是考查组织成员完成工作任务的 质量和数量，从事创造性劳动的成绩、工作效率及为组织所做的贡献大小。（2）区别不同类型的考评对象确定考核要素：对于不同岗位的组织成员，由于工作性质和 工作内容的不同，所以考核要素的设定也应该分门别类，只有这样，考核才具有针对性。（

17、3）依据考核要素完善人事考评指标体系：考评指标的设计包括指标内容与标准确实 定及量化等主要工作，指标内容的设计包括考评要素拟定、要素标志选择及标志状态标度划 分三项内容。4 .人员培训有哪些方法?答：(1)讲授法：讲授法是一种传统的培训方式，优点是运用方便，便于培训者控制整 个过程。缺点是单向信息传递，反应效果差。常被用于一些理念性知识的培训。(2)视听技术法视听技术法是通过现代视听技术(如投影仪、DVD、录像机等工具)进 行培训。优点是运用视觉与听觉的感知方式，直观鲜明，但学员的反应与实践较差，且制作 和购买的本钱高，内容易过时。它多用于介绍组织概况、传授技能等方面的培训，也可用于 概念性知

18、识的培训。(3)讨论法：讨论法按照费用与操作的复杂程序又可分成研讨会与一般小组讨论两种 方式。研讨会多以专题演讲为主，中途或会后允许学员与演讲者进行交流沟通。优点是信息 可以多向传递，与讲授法相比反应效果较好，但费用较高。(4)案例研讨法是通过向培训对象提供相关的背景资料，让其寻找合适的解决方法。这一方式使用费用低，反应效果好，可以有效训练学员分析、解决问题的能力。(5)角色扮演法是让受训者在培训教师设计的工作情境中扮演某个角色，其他学员与 培训教师在学员表演后做适当的点评。由于信息传递多向化，反应效果好、实践性强、费用 低，因而多用于人际关系能力的训练。(6)互动小组法也称敏感训练法。此法主要适用于管理人员的实践训练与沟通训练。 让学员通过培训活动中的亲身体验增强处理人际关系的能力。其优点是可明显提高人际关系 与沟通的能力，但其效果在很大程度上依赖于培训教师的水平。(7)网络培训法是利用计算机网络信息和技术进行培训的一种方式。该培训方式灵活、 分散，便于被培训者根据自己的具体情况选择参加何种内容的培训，且可以按照自己的计划 灵活安排培训时间。(8)师徒传承法：师徒传承法也叫师傅带徒弟、学徒工制、个别指导法，是由一个在 年龄上或经验上资深的人员，支持一位资历较浅者进行个人开展或生涯开展的方式。师傅的 角色包含了教练、顾问以及支持者。