房地产项目全面预算管理(Ⅲ).pdf

《房地产项目全面预算管理(Ⅲ).pdf》由会员分享，可在线阅读，更多相关《房地产项目全面预算管理(Ⅲ).pdf（111页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、12N167房地产项目全面预算管理（）房地产项目全面预算管理（）房地产项目开发企业的全面预算管理房地产项目开发企业的全面预算管理内容概要第第一一部分部分：深入理解房地产开发企业的全面预算管理深入理解房地产开发企业的全面预算管理第部分第部分：深入理解房地产开发企业的全面预算管理深入理解房地产开发企业的全面预算管理第二部分：房地产企业如何实施全面预算管理第二部分：房地产企业如何实施全面预算管理第三部分：全面预算管理中的常见难题与解决途径第三部分：全面预算管理中的常见难题与解决途径第一部分：深入理解房地产开发企业的第一部分：深入理解房地产开发企业的全面全面预算管理预算管理全面全面预算管理预算管理预算

2、预算-预算管理预算管理-全面预算管理全面预算管理预算的基本内容及全面预算管理的组织方式厘清易混淆的概念与误解厘清易混淆的概念与误解房地产企业区别于其他行业的全面预算管理模式及特点房地产项目预算的确定过程3定义定义1预算预算定义定义1：预算预算预算预算：是企业未来一定时期经营计划经营计划的数量表现形式是“经营管理计划正式的正式的量化的量化的现形式，是“经营管理计划正式的正式的、量化的量化的、货币化货币化的表现”【名词】货币化货币化的表现【名词】4定义定义1预算预算定义定义1：预算预算预算的内涵预算的内涵：预算的内涵预算的内涵 经营经营目标目标预算指标预算指标 经营经营目标目标-预算指标预算指标

3、业务业务计划计划 业务业务计划计划工工作任务作任务 管理 管理措施措施作任务作任务5定义定义2：预算管理：预算管理预算管理预算管理预算管理预算管理：借助预算制度的推行，对企业经营管理活动进行事先规划控制并有效协调各部管理活动进行事先规划、控制，并有效协调各部门，以达成既定的经营目标和战略目标。【管理活动/管理方法】6定义定义3：全面预算管理：全面预算管理全面预算管理：全面预算管理：是指以企业总体经营目标（如利润目标）为导向，将企业的所有经营活动都纳入预算管理,即对企业全体人员、全全体人员、全部业务部业务全部过程全部过程实施基于预算的控制和管部业务部业务、全部过程全部过程实施基于预算的控制和管理

4、。7全面全面预算管理的基本原则预算管理的基本原则全面全面预算管理的基本原则预算管理的基本原则管理范围管理范围-全方位全方位管理范围管理范围-全方位全方位企业一切生产经营活动，包括项目开发、物业经营、投融资等；投资等实施方式实施方式-全过全过程程实施方式实施方式程程通过预算的事前编制、事中执行与调整、事后考核，对各项经营活动的过程与结果控制；责任主体责任主体-全员全员企业所有人员参与，包括业务、管理、经营人员/部门；8第一部分：深入理解房地产开发企业的第一部分：深入理解房地产开发企业的全面全面预算管理预算管理全面全面预算管理预算管理预算-预算管理-全面预算管理预算的基本内容及全面预算管理的组织方

5、式预算的基本内容及全面预算管理的组织方式厘清易混淆的概念与误解厘清易混淆的概念与误解房地产企业区别于其他行业的全面预算管理模式及特点房地产项目预算的确定过程9全面预算管理之全面预算管理之四项核心预算内容四项核心预算内容全面预算管理之全面预算管理之四项核心预算内容四项核心预算内容 业务预算业务预算（又称：经营预算、营业预算）（又称：经营预算、营业预算）资本预算资本预算 资本预算资本预算 资金预算资金预算 财务预算财务预算(又称：报表预算）(又称：报表预算）也有分为三类，把资金预算放入财务预算10业务预算：反映预算期内企业可能形成现金形成现金收付的生产经营活动收付的生产经营活动的预算。销售预算销售

6、预算销售收入销售收入收付的生产经营活动收付的生产经营活动的预算。销售预算销售预算-销售收入销售收入(销售收入，数量，单价）生产预算产品规模及结构生产预算产品规模及结构（开发项目，结转产品）产品成本预算-开发成本产品成本预算-开发成本（土地成本，前期费用，主体建安，室外设施，配套公建，开发间接）体建安外设施配套公建开发间接 费用预算-三项期间费用费用预算-三项期间费用（财务、管理、营业费用）其他业务预算其他业务预算非主营业务收支缴纳税金等 其他业务预算其他业务预算：非主营业务收支，缴纳税金等11资本预算：是企业对预算期内进行资本性投资活动的预算。权益性资本投资预算：权益性资本投资预算：为获得其他

7、企业股权及收益分配权的资本投资或转让资本投资股权及收益分配权的资本投资或转让资本投资、收回股利；固定资产投资预算固定资产投资预算基建设备无形 固定资产投资预算固定资产投资预算：基建、设备、无形资产等的投资及处置收入；债券投资预算债券投资预算购国债企债券金 债券投资预算债券投资预算：购买国债、企业债券、金融债券等的投资或转让债权收回本息。12资金预算：是企业根据日常业务预算与资本支出预算所作的现金流入、流出的预算，进而企业可作出筹资方面的预算。现金流入现金流入：销售收入为主其他业务现金流入现金流入：销售收入为主，其他业务、融资 现金流出现金流出：成本费用为主其他支现金流出现金流出：成本、费用为主

8、，其他支出及投资13财务预算：以财务报表形式反映的预算成果。损益表损益表 损益表损益表：按照损益表的内容和格式编制的反映企业在预算期内利润目标的预算报表 资产负债表：资产负债表：按照资产负债表的内容和格式编制的综合反映预算执行单位期末财务状况的预算报表 现金流量表：现金流量表：按照现金流量表的内容与格式编制的反映企业在预算期内现金流量状况目标的预算报表的反映企业在预算期内现金流量状况目标的预算报表14四项预算内容之间的逻辑关系四项预算内容之间的逻辑关系四项预算内容之间的逻辑关系四项预算内容之间的逻辑关系业务预算资本预算资金预算向下指导执行向下指导执行资金预算财务预算向上预期结果向上预期结果15

9、案例案例某房地产开发企业的全面预算管理报表某房地产开发企业的全面预算管理报表案例案例：某房地产开发企业的全面预算管理报表某房地产开发企业的全面预算管理报表1.各项目开发里程碑计划2.销售计划销售回款，结转收入收入业业务生产预算3.其他业务收入4.开发成本测算及支出计划收入业务、资5.财务费测算及支出计划6.管理费测算及支出计划支出资本、资金7.营销费测算及支出计划8.固定资产支出及土地收购测算及支出计划支出金预算9.预缴税测算及支出计划10.损益表财务 报表预算1611.现金流量表财务/报表预算全面预算管理之全面预算管理之组织方式组织方式全面预算管理之全面预算管理之组织方式组织方式企业企业内部

10、形成内部形成多层级多层级的的全全面预算管面预算管理组理组织机构织机构：完整的层级（五级）完整的层级（五级）：决策机构决策机构、领导机构领导机构、管理统筹机内部形成内部形成多层级多层级的面预算管织机构的面预算管织机构构、执行实施机构、监控机构监控机构基本的层级（三级）基本的层级（三级）：领导机构，统筹机构，实施机构 全面预算决策组织领导机构（决策、领导、监督职能）全面预算管理组织统筹机构（计划、组织、协调职能）全面预算执行组织实施机构17（编制、执行、反馈职能）例：某地产公司全面预算管理的组织机构图例：某地产公司全面预算管理的组织机构图例：某地产公司全面预算管理的组织机构图例：某地产公司全面预算

11、管理的组织机构图董事会董事会预算管理委员会预算管理委员会 董事长、董事长、CEO、COO、CFO预算领导小组预算领导小组 CEO、COO、CFO预算管理机构预算管理机构 财务部财务部（运营管理部、计划经营部人力资源部总经办）预算执行机构预算执行机构 各部门、下属公司各部门、下属公司营部、人力资源部、总经办）18全面预算管理的领导机构全面预算管理的领导机构1.常设领导机构：委员会1.常设领导机构：委员会年度成立领导年度成立领导小组小组2.2.年度成立领导年度成立领导小组小组预算管理领导机构的职责预算管理领导机构的职责审议通过预算目标、预算政策和程序审议通过预算目标、预算政策和程序审定、下达正式预

12、算根据需要审批调整或修改的预算根据需要审批调整或修改的预算制定相应的预算控制措施和激励制度仲裁有关预算冲突19仲裁有关预算冲突全面预算管理的统筹机构全面预算管理的统筹机构组成组成：组成组成：跨部门的工作小组（各年变化，随架构调整）跨部门的工作小组（各年变化，随架构调整）固定部门牵头固定部门牵头固定部门牵头固定部门牵头职责：职责：1起草审议有关制度与标准下发后培训；1.起草、审议有关制度与标准，下发后培训；2.组织、协调各部门完成相应计划与目标的编制，有关辅导和预审关辅导和预审3.跟踪预算执行，负责落实各业务信息反馈与指标的统计统计4.处理例外事件20对比对比由某个部门统筹和跨部门工作组由某个部

13、门统筹和跨部门工作组对比对比：由某个部门统筹和跨部门工作组由某个部门统筹和跨部门工作组可能的部门：财务、运营部、总办、经营计划部、可能的部门：财务、运营部、总办、经营计划部、企管部企管部【基于公司的组织架构与人力资源状况】【基于公司的组织架构与人力资源状况】对统筹部门的要求：对统筹部门的要求：1.具备协调的业务背景和能力2.具备统筹的管理层级和职权（公司之间，部门之间）3.人力、时间上的保证建议建议：初期初期或组织不稳定时，成立跨部门工作机构，有总牵头人；后期后期确定牵头机构，同时也可逐年成立跨部门虚拟团队以保证执行力立跨部门虚拟团队，以保证执行力。21企业全面预算执行机构企业全面预算执行机构

14、组成：各部门，下属公司组成：各部门，下属公司职责职责：职责职责：1制定分管领域的经营计划、业务计划和目标2学习掌握公司全面预算管理制度和应用工具3、按照全面预算管理编制计划完成预算表的编制并交财务（统筹机构）审核同上级领导审核确认有关预算标4、同上级领导审核确认有关预算目标5、依据有关管理制度在业务活动之执行预算标准6预算执行中本业务的台帐建立数据统计与信息反6、预算执行中本业务的台帐建立、数据统计与信息反馈22第一部分：深入理解房地产开发企业的第一部分：深入理解房地产开发企业的全面全面预算管理预算管理全面全面预算管理预算管理预算-预算管理-全面预算管理全面预算管理体系的基本内容及组织方式厘清

15、易混淆的概念与误解厘清易混淆的概念与误解厘清易混淆的概念与误解厘清易混淆的概念与误解房地产企业区别于其他行业的全面预算管理模式及特点房地产项目预算的确定过程23误解一：“预算就是财务误解一：“预算就是财务预测预测”预测：预测：基于市场趋势及业务规模等的判断，对未来经营数据的预期预算：预算：具有执行意义的目标及为达成目标所作的行动计划作的行动计划关系关系预算是基于预测提出的对策性方案关系关系：预算是基于预测提出的对策性方案、计划的数量表达；24（例：制造业的预算，前提、计划、分到部门）误解二：“预算管理纯粹是误解二：“预算管理纯粹是财务财务的工作”的工作”预算管理是企业经营管理的重要组成部分，它

16、预算管理是企业经营管理的重要组成部分，它与企业中其他业务管理如生产管理、销售管理、与企业中其他业务管理如生产管理、销售管理、采购管理等必须共同作用、相互支持采购管理等必须共同作用、相互支持。预算管理的目标是团队的目标预算管理的目标是团队的目标包括业务包括业务经经预算管理的目标是团队的目标预算管理的目标是团队的目标，包括业务包括业务、经经营与管理等方面营与管理等方面财务人员的作用：财务人员的作用：结合战略目标、综合各项计划，提供量化货币指标（预测指标及财务分析）划，提供量化货币指标（预测指标及财务分析）25全面预算管理的作用全面预算管理的作用 简单的费用预算管理简单的费用预算管理年度费用控制是费

17、是费 简单的费用预算管理简单的费用预算管理：年度费用控制是费是费用控制的工具用控制的工具 综合的全面预算管理：综合的全面预算管理：实现企业发展战略目标、长/短期经营目标；与经营活动关系更密切，计划内容更丰富，控制范围更广泛更广泛是是战略管理的工具战略管理的工具26全面预算管理的作用：战略管理工具全面预算管理的作用：战略管理工具规划未来规划未来资源配置资源配置 全面预算管理全面预算管理全面预算管理全面预算管理控制监督控制监督 全面预算管理全面预算管理全面预算管理全面预算管理过程就是：过程就是：过程就是：过程就是：企企企企沟通协调沟通协调业经营目标业经营目标分分业经营目标业经营目标分分解解、实施实

18、施、控控解解、实施实施、控控考核激励考核激励解解、实施实施、控控解解、实施实施、控控制和实现的过制和实现的过制和实现的过制和实现的过27程程程程第一部分：深入理解房地产开发企业的第一部分：深入理解房地产开发企业的全面全面预算管理预算管理全面全面预算管理预算管理预算-预算管理-全面预算管理全面预算管理体系的基本内容及组织方式厘清易混淆的概念与误解厘清易混淆的概念与误解房地产企业区别于其他行业的全面预算管理模式及特点房地产企业区别于其他行业的全面预算管理模式及特点房地产项目预算的确定过程28全面预算管理的发展全面预算管理的发展20世纪80年代后，企业全面预算管理趋于成熟，20世纪80年代后，企业全

19、面预算管理趋于成熟，在国外成为现代企业的在国外成为现代企业的一一种重要种重要管理方法管理方法在国外成为现代企业的种重要在国外成为现代企业的种重要管理方法管理方法。2020世纪世纪9090年代全面预算管理进入国内年代全面预算管理进入国内并出现以并出现以2020世纪世纪9090年代全面预算管理进入国内年代全面预算管理进入国内，并出现以并出现以成本为导向的预算管理模式、以利润为导向的预成本为导向的预算管理模式、以利润为导向的预算管理模式算管理模式以销售收入为导向的预算管理模式以销售收入为导向的预算管理模式算管理模式算管理模式、以销售收入为导向的预算管理模式以销售收入为导向的预算管理模式、以现金流量为

20、导向的预算管理模式、以现金流量为导向的预算管理模式21世纪，随着中国房地产业发展，众多房地产企21世纪，随着中国房地产业发展，众多房地产企业逐步引入全面预算管理业逐步引入全面预算管理以增强企业的竞争力以增强企业的竞争力业逐步引入全面预算管理业逐步引入全面预算管理，以增强企业的竞争力以增强企业的竞争力，规范内部管理：从粗放式到精细化、从单一产品、，规范内部管理：从粗放式到精细化、从单一产品、单项目开发到多种产品单项目开发到多种产品异地开发的集团型转异地开发的集团型转29单项目开发到多种产品单项目开发到多种产品、异地开发的集团型转异地开发的集团型转变变房地产企业的全面预算管理房地产企业的全面预算管

21、理管理特点管理特点 开发周期长、产品单件性：开发周期长、产品单件性：由于客户需求多样、地域不同市场/政策变化经营的持续与均衡性难把握预算同，市场/政策变化，经营的持续与均衡性难把握，预算实现难度大 资金需求与资源整合量大：资金需求与资源整合量大：作为资金密集型产业，对资金和资源的整合能力影响预算的执行金和资源的整合能力影响预算的执行 专业协作要求高：专业协作要求高：房地产属综合学科且无固定模式，对各业务的统筹与协调要求高，而且是靠人为不是机械控制过程30制过程房地产企业的全面预算管房地产企业的全面预算管房地产企业的全面预算管房地产企业的全面预算管理理管理现状管理现状全面性不够全面性不够：大多局

22、限于财务预测与核算没有不做预算的企业，但全面预算管理作好的很少没有不做预算的企业，但全面预算管理作好的很少全面性不够全面性不够：大多局限于财务预测与核算系统性不强：系统性不强：不能统筹所有经营活动做法各异：做法各异：行业管理粗放，无规范与标准根本原因根本原因：没有把握房地产开发行业的特点没有把握房地产开发行业的特点业务业务根本原因根本原因：没有把握房地产开发行业的特点没有把握房地产开发行业的特点、业务业务活动与财务管理脱节，即活动与财务管理脱节，即项目管理与预算管理分离项目管理与预算管理分离；31房地产企业产品及经营特征房地产企业产品及经营特征关键特征关键特征：产品的生产和销售融于项目开发过程

23、；产品的生产和销售融于项目开发过程；企业的经营目标是通过各项目的开发实现的；因此在项目开发的业务和管理活动中必须结合经营企业的经营目标是通过各项目的开发实现的；因此在项目开发的业务和管理活动中必须结合经营目标目标“基于项目的全面预算管理”“基于项目的全面预算管理”是房地是房地产企业的全面预算管理模式产企业的全面预算管理模式32基于项目的全面预算管理基于项目的全面预算管理基于项目的全面预算管理基于项目的全面预算管理房地产项目开发企业的全面预算管理，要房产项开的预算管，要求把项目运营项目运营与企业运营与企业运营充分结合起来充分结合起来，即在项目开发和销售等业务活动中、不论是即在项目开发和销售等业务

24、活动中、不论是计划管理、盈利预测、成本费用控制、资金安排、绩效考核等方面，均贯彻“从项目中从项目中安排、绩效考核等方面，均贯彻从项目中从项目中来，到项目中去”来，到项目中去”的原则，把预算目标落实到项目开发目标中，从而实现企业的经营计到项目开发目标中，从而实现企业的经营计划与战略目标。33基于项目的全面预算管理之基于项目的全面预算管理之具体要求具体要求 目标对接清晰：目标对接清晰：项目开发目标结合企业总体经营目标（互为基础与前提前提）具体要求具体要求体经营目标（互为基础与前提前提）计划综合协调计划综合协调：从项目开发计划到企业经计划综合协调计划综合协调：从项目开发计划到企业经营计划（生命周期与

25、经营周期）合理配置资源合理配置资源统筹各项目对资源的占用 合理配置资源合理配置资源：统筹各项目对资源的占用与供给（资金、人员）团队责任落实：团队责任落实：组织与个人的绩效大多体现在项目的开发与管理中（过程中的专业协作要求）协作要求）34现在项目的开发与管中专对比分析：房地产项目管理与全面预算管理对比分析：房地产项目管理与全面预算管理个着发标生 二者之区别：二者之区别：一个着眼于项目的开发目标与生命期；另一个着眼于企业的战略目标与经营周期项目是局部企业是全局期；项目是局部、企业是全局；者之联系者之联系企业的全面预算以项发预算 二二者之联系者之联系：企业的全面预算以项目开发预算为基础，项目的计划、

26、目标与资源运用服从于企业全面预算企业全面预算35厘清几个概念：厘清几个概念：工程造价预算成本费用成本费用项目开发项目开发企业年度工程造价预算预算预算预算预算企业年度预算针对某项目对项目开发针对项目的对企业一定时针对某项目对项目开发针对项目的对企业一定时的工程造价进行测算成本和的工程造价进行测算成本和/企业所有成本费开发全过程进行计划和期内的生产经营活动作出计企业所有成本费开发全过程进行计划和期内的生产经营活动作出计【工程经济】【工程经济】用进行测算用进行测算【财务核算】【财务核算】财务预测财务预测【项目管理项目管理】划与财务预测划与财务预测【企业经营管【企业经营管36【项目管理项目管理】理】理

27、】第一部分：深入理解房地产开发企业的第一部分：深入理解房地产开发企业的全面全面预算管理预算管理全面全面预算管理预算管理预算-预算管理-全面预算管理全面预算管理体系的基本内容及组织方式厘清易混淆的概念与误解厘清易混淆的概念与误解房地产企业区别于其他行业的全面预算管理模式与特点房地产项目预算的确定过程房地产项目预算的确定过程37房地产项目开发企业的全面预算管理房地产项目开发企业的全面预算管理 包含两个层级的预算 包含两个层级的预算 项目开发预算互为前提、互动调整 企业年度预算38项目开发预算的内容项目开发预算的内容【也叫项目经济测算也叫项目经济测算，项目经营计划等项目经营计划等】【也叫项目经济测算

28、也叫项目经济测算，项目经营计划等项目经营计划等】综合开发计划：综合开发计划：产品、时间进度、成本费用销售项目项目开开成本费用、销售开开发发/经经 盈利能力：盈利能力：动态及静态指标经经营目营目标标 资金预算：资金预算：现金流入与流出标标通过项目预算，明确项目开发目标，强调房地产项通过项目预算，明确项目开发目标，强调房地产项目开发的经营意识目开发的经营意识避免是盲目建设避免是盲目建设39目开发的经营意识目开发的经营意识，避免是盲目建设避免是盲目建设项目开发预算在项目前期的确定过程项目开发预算在项目前期的确定过程 投资方向确立投资方向确立-准备看地前准备看地前工作：工作：编制业务筹划/项目拓展计划

29、内容：内容：明确拟进入的区域、时间、规划指标/产品类型、项目经营目标定位要求要求：保证项目投资方向符合战略和经营需要，为项目开发创造条件条件要求要求：保证项目投资方向符合战略和经营需要，为项目开发创造条件条件依据：依据：战略规划、经营方向、年度投资计划/预算组织：公司最高层、战略部门、拓展部门40项目开发预算在项目前期的确定过程项目开发预算在项目前期的确定过程 项目立项评审项目立项评审-选择地块时选择地块时工作：工作：进行项目可行性研究，编制报告，进行评审内容内容编制项目开发与经营的综合计划测算有关经营性指标内容内容：编制项目开发与经营的综合计划、测算有关经营性指标要求：要求：保证项目经营指标

30、能满足公司的基本要求依据：依据：公司项目评价核心指标及参考指标，项目投资战略与经营定位组织评审方式：责任部门牵头，团队参与，正式审批41项目开发预算在项目前期的确定过程项目开发预算在项目前期的确定过程 项目策划评审项目策划评审获取项目土地后，准备开发前获取项目土地后，准备开发前工作：工作：编制经营策划书/启动报告，经评审，确定项目开发计划与目标内容：内容：分析项目定位、优选产品组合、形成初步产品标准，相应调整拿地时的测算确定项发标地时的测算，确定项目开发目标；要求：要求：满足甚至超过项目获取时预期的经营指标依据：依据：可研阶段经营指标组织评审方式：责任部门牵头，团队参与，正式审批42项目开发预

31、算在项目前期的确定过程项目开发预算在项目前期的确定过程 设计方案评定设计方案评定工作：工作：选定设计方案-，据此形成正式的项目开发计划书，内容：内容：依据性价比优选方案，制定产品标准，确定成本目标与总控进度计划要求：要求：在项目开发计划书框架内实施产品开发，实现项目经营目标依据依据：上一阶段确定的项目开发目标；43项目开发预算项目开发预算与与企业年度预算企业年度预算关联关联项目开发预算项目开发预算与与企业年度预算企业年度预算关联关联依据企业的战略经营标基准制定项发预算 依据企业的战略及经营目标基准制定项目开发预算 自项目立项前至项目获取后的各时期，始终明确项目开发预算的各项计划与目标目开发预算

32、的各项计划与目标项目预算是企业年度预算编制与执行的基础 项目预算是企业年度预算编制与执行的基础 受资源、市场、政策及执行等影响，可能在年度预算中做出调整44第二部分第二部分房地产企业如何实施全面预算管理房地产企业如何实施全面预算管理第二部分第二部分：房地产企业如何实施全面预算管理房地产企业如何实施全面预算管理年度预算的编制与确定年度预算的编制与确定预算的实施要点预算执行中的动态监控预算执行中的动态监控预算的调整全面预算管理的考核45全面预算管理的实施过程全面预算管理的实施过程（PDCA）全面预算管理的实施过程全面预算管理的实施过程（PDCA）全面预算的目标设置全面预算的目标设置战略战略目标目标

33、战略规划战略规划（年年）全面预算的目标设置全面预算的目标设置战略战略目标目标、战略规划战略规划（35年年）经营目标经营目标经营计划（经营计划（1年）年）量化、货币化表现量化、货币化表现算目标算目标非财务指标非财务指标财务指标财务指标预预算目标算目标绩效考核指标绩效考核指标47企业战略目标括标其他企标 包括经营目标及其他企业目标产品、品牌的发展方向；投资经营的发展规模、区域范围；技术经济指标将要达到的水平；组织、管理水平的提高；员工培训及文化建设员工培训及文化建设；人才战略及员工薪酬水平的提高。企业经营目标企业经营目标企业经营目标企业经营目标 体现为多角度体现为多角度（生产、经营，外部市场与内部

34、管理等）（生产、经营，外部市场与内部管理等），有财务及，有财务及非财务方面非财务方面根据企业经营管理需要选取根据企业经营管理需要选取例如例如非财务方面非财务方面，根据企业经营管理需要选取根据企业经营管理需要选取，例如例如：利润总额利润总额 开发开发竣工竣工销售面积销售面积 利润总额利润总额利润与销售/投资、利润与销售/投资、资本比率资本比率 开发开发、竣工竣工、销售面积销售面积销售额、销售额、增长增长率率 物业类型及比例物业类型及比例资本比率资本比率周转速度周转速度 资产或利润增加资产或利润增加率率 物业类型及比例物业类型及比例投资规模投资规模 资产或利润增加资产或利润增加率率人员规模、流动率

35、人员规模、流动率区域扩张速度、数量区域扩张速度、数量内部满意度内部满意度客户满意度客户满意度行业排名（多维度）市场占有率行业排名（多维度）市场占有率预算目标 即经营目标中的财务指标，对应到四类预算业务预算指标业务预算指标-销售收入、成本、费用指标销售收入、成本、费用指标资本预算资本预算资本性收资本性收资本性支出资本性支出资本预算资本预算-资本性收资本性收入、入、资本性支出资本性支出资金预算资金预算现金流量指标现金流量指标资金预算资金预算-现金流量指标现金流量指标财务预算财务预算-盈利指标盈利指标财务预算财务预算盈利指标盈利指标预算目标确定的客观依据预算目标确定的客观依据 外部标准外部标准 预算

36、目标的提出者出资人/股东的期望 预算目标的提出依据市场平均利润增长幅度 预算目标的提出依据市场平均利润、增长幅度 基于战略的三年/五年规划内部标准 内部标准 历史水平未来潜力 未来潜力 资源状况：土地及项目储备、资金及管理能力企业企业不同发展阶段/发展环境的发展环境的预算管理重点预算管理重点企业企业不同发展阶段/发展环境的发展环境的预算管理重点预算管理重点规模/市场影响力资本预算销售预算成本预算资金预算成长期成熟期预算预算预算预算创业期成长期成熟期发展创业期52创业期成长期成熟期发展阶段衰退期例：指标数据的对比分析例：指标数据的对比分析（百强统计）（百强统计）销售额：50亿，增幅65；总资产1

37、17亿增长率47 43净资产增长率38 91总资产：117亿，增长率47.43，净资产增长率38.91净利润：7.09亿，增长101.64总资产收益率7 06%总资产收益率：7.06%净资产收益率：24.95%长期资本收益率：14.1%成本费用利润率：36.62%土地储备建面：625万平米，增长39.62总资产周转率：43.48%53流动资产周转率：61.23%；预算的编制过程预算的编制过程（自上而下自上而下）预算的编制过程预算的编制过程（自上而下自上而下）领导 决策层4，集团或者公司预，集团或者公司预领导/决策层算委员会讨论评审算委员会讨论评审汇报下达汇报下达评审承诺组评审承诺组织协调织协调

38、1/3，集团或者公司预算管理部门提，集团或者公司预算管理部门提出预算目标出预算目标2，公司或者部门编制沟通预算（项，公司或者部门编制沟通预算（项目预算基础上目预算基础上）织协调织协调出预算目标出预算目标目预算基础上目预算基础上）上报汇总上报汇总组织层执行层54计划计划预算与目标的关联预算与目标的关联计划计划、预算与目标的关联预算与目标的关联计划通过预算体现到目标标过算馈 修划目标通过预算反馈/修正计划算编制种过自自预算编制两种过程：自上而下、自下而上基于项目的预算编制两种背景：事先有项目计划，事先无项目计划切忌：计划与预算两层皮，预算执行必须靠计划切忌：计划与预算两层皮，预算执行必须靠计划55

39、预算的前提条件预算的前提条件-公司经营管理计划公司经营管理计划公司经营与管理计划公司经营与管理计划预算的前提条件预算的前提条件公司经营管理计划公司经营管理计划公司经营与管理计划公司经营与管理计划（年度）（年度）汇总及控制23部门业务与部门业务与管理计划管理计划项目开发计划（四级）项目开发计划（四级）不与项目直接相关的专不与项目直接相关的专13管理计划管理计划（年度）（年度）项目开发计划（四级）项目开发计划（四级）题计划题计划14阶段工作计划（月、周）分解及提炼4资金使用计划556房地产企业常见计划内容房地产企业常见计划内容预算的前提条件预算的前提条件-计划的编制计划的编制经营管理计划经营管理计

40、划项目开发项目开发计划计划经营管理计划经营管理计划（成果）项目开发项目开发计划计划（基础）公司经营计划（年度）公司经营计划（年度）部门部门/专题计划专题计划（年度年度）一级计划一级计划（项目发展（里程碑）计划）二级计划二级计划（项目开发总计划）部门部门 专题计划专题计划年度年度月计划（公司月计划（公司/部门部门/个人）个人）二级计划二级计划（项目开发总计划）三级计划三级计划（项目各阶段/各分项业务计划）周计划（公司周计划（公司/部门部门/个人）四级计划个人）四级计划（项目单项/专项工作计划）房地产企业多级计划体系57房地产企业多级计划体系预算的前提条件预算的前提条件-计划的编制计划的编制计划的

41、编制要素计划的编制要素要点：所有计划必须落要点：所有计划必须落实实到具体的到具体的责责任人的任务内容上任人的任务内容上实责实责和时间要求上，才有执行意义和时间要求上，才有执行意义工作内容工作内容任务描述输入条件文件或报表）输工作内容工作内容：任务描述、输入条件（文件或报表）、输出成果（文件或报表）时间时间开始时间完成时间周期时间时间：开始时间、完成时间、周期责任人：责任人：责任部门/人、协助部门/人、执行检验部门/人沟通沟通象会媒介沟通沟通：对象（知会部门/人）、媒介58几大业务预算的编制几大业务预算的编制1，收入预算：，收入预算：销售计划及相应的收入、回款额、结转额2，开发成本预算：，开发成

42、本预算：开发项目成本目标及各项支付计划3，管理费用预算：，管理费用预算：年度总额及支付计划4，销售费用预算：，销售费用预算：年度总额及支付计划5，其他收入及支出预算：，其他收入及支出预算：投资、税费、其他业务收等59预算报表的编制预算报表的编制1，确定模版及分工模版，确定模版及分工模版2，按逻辑顺序编制各项报表【见流程图】，按逻辑顺序编制各项报表【见流程图】3，预算的汇总预算的汇总，预算的汇总预算的汇总60预算编制的模版与分工预算编制的模版与分工集团/公司制定各分公司/项目统一的预算编制模版（财务及相关部门共同确定标准科目）制模版财务及相关部门共同确定标准科目各公司/业务部门/项目分工：分别编

43、制各部门各公司/业务部门/项目分工：分别编制各部门业务预算、资金及资本预算，财务汇总集团与分公司分工：集团分解目标、合并各分公司报表，形成集团及各分公司预算成果61完整完整预算预算报表编制报表编制流程流程完整完整预算预算报表编制报表编制流程流程-逻辑顺序：从进度计划到财务表现1.基本条件确定基本条件确定（基本假设）（基本假设）架构及人力资源配置年度项目开发计划（即生产预算）2,业务预算3,资本预算（即生产预算）收入、成本、费用投资计划4,资金预算现金流入与流出5,财务预算现金流入与流出62三个基本报表财务分析指标：动静态指标集团公司全面预算的合并与汇总集团公司全面预算的合并与汇总一级合并二级合

44、并三级合并四级合并级合并级合并级合并四级合并集团职能部门全集团分公司各职能部门项目公司项目1项目2项目263发布发布发布发布预算的评审与审批过程预算的评审与审批过程再上报再上报再上报再上报批准批准批准批准预算的评审与审批过程预算的评审与审批过程再上报再上报再上报再上报修改修改修改修改领导机构审核对比审核对比审核对比审核对比执行、统筹部门领导机构自我审核自我审核自我审核自我审核按级层上报按级层上报按级层上报按级层上报执行部门上级统筹部门自我审核自我审核自我审核自我审核执行部门执行部门上级执行部门多种会议：动员、沟通、评审、培训64预算编制的时间和计划预算编制的时间和计划预算编制时间预算编制时间年

45、度预算：上年年底年度预算：上年年底定期修订：季度、半年度定期修订：季度、半年度临时调整：环境变化，突发事件临时调整：环境变化，突发事件滚动编制滚动编制预算编制计划预算编制计划65年度预算编制计划年度预算编制计划示例示例任务任务起始时间起始时间完成时间完成时间责任部门责任部门备注备注1 1预算准备预算准备预算准备预算准备9 9月月成立预算组织成立预算组织预算模板、指南修订与预算模板、指南修订与发布发布发布发布预算编制培训预算编制培训2 2目标下达目标下达目标下达目标下达1010月月公司、部门、下属公司公司、部门、下属公司业务基本规划业务基本规划公司预算目标确定公司预算目标确定公司预算目标确定公司

46、预算目标确定预算目标分解至部门和预算目标分解至部门和下属公司下属公司3 3预算编制预算编制预算编制预算编制1111月月3 3预算编制预算编制预算编制预算编制1111月月各种计划的确定各种计划的确定各种预算的编制各种预算的编制各种预算的编制各种预算的编制有关计划与目标的沟通有关计划与目标的沟通协调协调66年度预算编制计划示例年度预算编制计划示例任务任务起始时间起始时间完成时间完成时间责任部门责任部门备注备注4 4汇报审批汇报审批汇报审批汇报审批1212月月部门、下属公司预算报批部门、下属公司预算报批公司预算汇总合并、报批公司预算汇总合并、报批预算管理机构审核批准预算管理机构审核批准预算管理机构审

47、核批准预算管理机构审核批准预算下达，签订任务书预算下达，签订任务书67注意避免预算编制几个误区注意避免预算编制几个误区注意避免预算编制几个误区注意避免预算编制几个误区 过于乐观过于乐观：对经营风险估计不足，迫于业绩压力压力 过于保守过于保守：为完成任务和确保考核成绩，形成上下对立成上下对立 随意性大随意性大：拍脑袋决策，未经深入计划和多方沟通；深度不够深度不够：注重表面结果，预算基础信息不深度不够深度不够：注重表面结果，预算基础信息不可靠，尤其与项目计划和成本目标对接不上案例：成本目标管理与预算管理对接案例：成本目标管理与预算管理对接1，成本指标：原指标1，成本指标：原指标2200（年底预算时

48、）；现可售指标（年底预算时）；现可售指标3400（目标（目标评审时评审时）；）；评审时评审时）；）；2，建筑面积：原2，建筑面积：原 10 万平米，当作可售面积建筑面积；现可售万平米，当作可售面积建筑面积；现可售8.8万，建面万，建面12万；万；3 3期别墅与二期高层按占地面积与按建筑面积不期别墅与二期高层按占地面积与按建筑面积不3 3，土地分摊问题：一土地分摊问题：一期别墅与二期高层按占地面积与按建筑面积不期别墅与二期高层按占地面积与按建筑面积不同；4，经济目标差距：同；4，经济目标差距：总成本及指标总成本及指标总利润及盈利指标总利润及盈利指标5 5结论结论：5 5，结论结论：测算做晚了；测

49、算做晚了；深度不够，随意性，面积方面考虑不周；深度不够，随意性，面积方面考虑不周；沟通到位沟通到位径致径致解有偏差解有偏差沟通沟通不不到位到位，口，口径径不一不一致致，理，理解有偏差解有偏差；6，措施：；6，措施：需进行产品优化需进行产品优化：尽量保证成本水平尽量保证成本水平一一致致69需进行产品优化需进行产品优化：尽量保证成本水平致尽量保证成本水平致售价的提升：对已产生的产品变化的弥补，达到利润标准售价的提升：对已产生的产品变化的弥补，达到利润标准第二部分第二部分房地产企业如何实施全面预算管理房地产企业如何实施全面预算管理第二部分第二部分：房地产企业如何实施全面预算管理房地产企业如何实施全面

50、预算管理预算的编制与确定预算的实施要点预算的实施要点预算执行中的动态监控预算执行中的动态监控预算的调整全面预算管理的考核70全面预算执行与控制全面预算执行与控制要点要点强调日常控制责任强调日常控制责任全面预算执行与控制全面预算执行与控制要点要点强调日常控制责任强调日常控制责任 分解预算目标，实施预算责任制；各预算责任部门需要建立预算台帐，设专职或兼职的预算管理人员及时准确登录相关信息内容，定期与财务部核对，反馈信息；落实各项计划执行，尤其项目开发计划落实各项计划执行，尤其项目开发计划业务活动与预算控制密切关联业务活动与预算控制密切关联以预算指标为业务活动的依据，严格控制每项业务审批和财务审批资