百胜餐饮中国集团的多元化战略研讨.pdf

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1、西南交通大学硕士学位论文百胜餐饮（中国）集团的多元化战略研讨姓名：金建华申请学位级别：硕士专业：工商管理指导教师：陈宇20090408西南交通大学硕士研究生学位论文第1 页摘要大企业要实现可持续成长就必然走向多元化经营，这一观点在欧美日等国企业已经得到基本证明。在市场经济体制下，多元化经营不仅是企业共同的成长战略，而且，多元化经营的方向、途经以及多元化战略与经营业绩之间的关系，也呈现出相同的特征。因此，国际上有关这一课题领域的研究，已经超越了要不要多元化的层次，到了如何多元化、怎样的多元化才最有效的阶段。本文的主要研究方向就是在这样的前提下，通过对多元化已有理论的分析与总结，结合本人的工作经历

2、，特别是对百胜餐饮集团在中国的发展过程，探寻作为一家外国公司在中国的市场上是如何通过差异化战略所进行的目标人群定位、合理的产品定位与创新，人力资源管理，进而通过选址策略，供应链的管理，特许加盟经营等方式超过全球第一的快餐业巨头麦当劳，成为在中国第一品牌的快餐公司，同时以超过麦当劳2 倍多开店速度将对手远远抛在身后，在这一发展过程中终于形成了自己的核心竞争力。当百胜拥有额外的资源，能力及核心竞争力，并可以多投入时，它开始实施多元化经营，全胜公司正是在这样的背景下开始成立了。为了更好提升市场影响力，企业选择了多元化战略，从而通过多元化获得市场影响力。本文仅仅围绕目前在市场上热销的产品一蛋挞进行纵向

3、一体化的多元化战略的研究内容从利用资源的共享上，通过对快餐行业的五大竞争力环境分析，认为作为快餐行业的市场领先者，只有采取更低的价格、更好的质量、更多的款式及更好的产品表现才能维持自己市场地位与市场份额。通过S W O T 分析，得出虽然产品比较简单，但只有我们更快的扩大生产量，开发多品种的蛋挞样式，最终降低成本，企业的获利能力也会得到进一步的提升，从而为企业进一步提升了市场竞争力。研究结果表明，企业多元化经营的开展必须建立在核心竞争力的基础上。而西南交通大学硕士研究生学位论文第1 I 页企业主营业务的充分发展和核心竞争力的形成，是企业多元化经营的基础。企业的核心竞争力是企业最重要的无形资源，

4、它决定着企业的经营范围和发展方向。因此，企业多元化经营必须以核心竞争力为前提，把核心竞争力作为企业追求的长期战略目标。否则，企业就会失去竞争优势。但是，考虑到影响核心竞争力的要素非常复杂，而本文只对目前行业的领先者进行分析，特别是资源的优越性上更是有太多的探讨。而作为本文研究的对象在资源上应没有困难的，虽然在项目分析中需进行效益的分析，正考虑到类似的原因本文也没更深入进行收益上的分析，这是比较遗憾的地方。最后要再说明，由于本文研究对象的特殊性，研究结果无法推论至不同服务的消费市场，有待于后续的进一步研究。关键词：多元化；相关多元化；产品差异化：核心竞争力西南交通大学硕士研究生学位论文第1 I

5、I 页A b s t r a c tL a r g ec o r p o r a t i o n sw h i c hw a n tt oa c h i e v es u s t a i n a b l eg r o w t hw i l li n e v i t a b l ym o v et o w a r d sd i v e r s i f i c a t i o n T h i so p i n i o nh a sa l r e a d yb e e np r o v e di nE u r o p e a n，A m e r i c a na n dJ a p a n e s e

6、c o m p a n i e s。I nam a r k e te c o n o m ys y s t e m，t h ed i v e r s i f i c a t i o ni sn o to n l yac o m m o ne n t e r p r i s eg r o w t hs t r a t e g y，b u ta l s ot h ed i r e c t i o no fd i v e r s i f i c a t i o n，t h ew a ya n dt h er e l a t i o n s h i pb e t w e e nb u s i n e

7、s sp e r f o r m a n c ea n dd i v e r s i f i c a t i o n，a l s os h o w e dt h es a m ec h a r a c t e r i s t i c s T h e r e f o r e，t h er e s e a r c hi nt h i sf i e l dh a sm o v eb e y o n dt h el e v e lo fd i v e r s i f i c a t i o no rn o t,a n dt oh o wt od i v e r s i f ya n dw h i c

8、hd i v e r s i f i c a t i o ni st h em o s te f f e c t i v e T h i sa r t i c l ei sb a s e do nt h i sp r e m i s e T h r o u g ha n a l y s i sa n dc o n c l u s i o no ft h ec u r r e n tt h e o r i e so fd i v e r s i f i c a t i o ns t r a t e g y，c o m b i n e d 州t hm yw o r k i n ge x p e r

9、 i e n c e，e s p e c i a l l yf o rt h ed e v e l o p i n gp r o c e s so fY u mi nC h i n a,t h ea u t h o rw a n tt oe x p l o r eh o waf o r e i g nc o m p a n ys u r p a s st h ew o r l d Sf i r s tf a s t-f o o di n d u s t r yg i a n t s-M c D o n a l di nC h i n at h r o u g hd i f f i e r e

10、n t i a t i o ns t r a t e g yw i t l lt a r g e tc u s t o m e r sp o s i t i o n i n g r e a s o n a b l ep r o d u c tp o s i t i o n i n ga n di n n o v a t i o n，h u m a nr e s o u r c e sm a n a g e m e n t,t h es i t es e l e c t i o ns t r a t e g y，s u p p l yc h a i nm a n a g e m e n t，a

11、n df r a n c h i s eo p e r a t o r ss t r a t e g y N o wY u mh a sb e c o m et h em o s tf a m o u sf a s t-f o o dc o m p a n yi nC h i n a,a n dt h es p e e do fn e ws i t e s o p e ni s2t i m e sf a s t e rt h a nM c D o n a l d Si nC h i n aw h i c hl e f tM c D o n a l df a rb e l l i n d I n

12、t h ed e v e l o p m e n tp r o c e s sY u mh a sf o r m e di t so w nc o r ec o m p e t i t i v e n e s s W h e nY u mh a se x t r ar e s o u r c e s，c a p a b i l i t y，c o r ec o m p e t i t i v e n e s sa n dm o r ei n p u t s，i tb e g i n st h ei m p l e m e n t a t i o no fd i v e r s i f i c

13、a t i o n Q u a n S h e n gi se s t a b l i s h e di n t h i sc o n t e x t I no r d e rt oe n h a n c et h em a r k e ti n f l u e n c e，t h ec o m p a n yc h o s ed i v e r s i f i c a t i o ns t r a t e g y，w h i c h5 e l p st h ec o m p a n yg a i nm a r k e ti n f l u e n c e T h i sa r t i c l

14、 ef o c u s e so nt h eb e s t-s e l l i n gp r o d u c t s e g gt a r t st oa n a l y z et h ev e r t i c a li n t e g r a t i o no fd i v e r s i f i c a t i o ns t r a t e g y T h r o u g ht h ea n a l y s i so ff i v ef o r c e si nf a s tf o o di n d u s t r y，t h em a r k e tl e a d e rh a st

15、oa d o p tl o w e rp r i c e s，b e t t e rq u a l i t y，m o r es t y l e sa n db e t t e rp e r f o r m a n c et os o l i d i f yt h e i rm a r k e tp o s i t i o na n dk e e pt h e i rm a r k e ts h a r e T h r o u g ht h eS W O Ta n a l y s i s，t h ec o n c l u s i o ni st h a tt h o u g ht h ep r

16、 o d u c ti sr e l a t i v e l ys i m p l e，w ec a r li n c r e a s et h ep r o f i t a b i l i t yb a s e do ne x p a n d i n gt h ep r o d u c t i o nc a p a c i t ym o r eq u i c k l y，d e v e l o p i n gm o r es p e c i e so fe g gt a r ts t y l e，a n du l t i m a t e l yr e d u c i n gt h ec o

17、s t s T h e s eC a l lf u r t h e ri m p r o v et h em a r k e tc o m p e t i t i v e n e s s T h er e s e a r c hc l a r i f i e st h a td i v e r s i f i c a t i o ns t r a t e g ys h o u l db u i l do nt h eb a s eo ft h ec o r ec o m p e t i t i v e n e s s T h ed e v e l o p m e n to fm a i nb

18、u s i n e s sa n dt h ef o r m a t i o no fc o r ec o m p e t i t i v e n e s sa r et h eb a s eo fd i v e r s i f i e do p e r a t i o n T h ec o r ec o m p e t i t i v e n e s so fe n t e r p r i s e si st h em o s ti m p o r t a n ti n t a n g i b l er e s o u r c e s，w h i c hd e t e r m i n et

19、h eb u s i n e s ss c o p ea n dd i r e c t i o no fd e v e l o p m e n t T h e r e f o r e，d i v e r s i f i c a t i o ns t r a t e g ym u s tb ep r e m i s e do nt h ec o r ec o m p e t i t i v e n e s sa n dm a k et h eC O r ec o m p e t i t i v e n e s sa sal o n g t e r mp u r s u e ds t r a t

20、e g i co b j e c t i v e O t h e r w i s e，t h ee n t e r p r i s ew i l ll o s ei t sc o m p e t i t i v ea d v a n t a g e H o w e v e r，t a k i n gi n t oa c c o u n tt h ec o m p l e x i t yo ft h ef a c t o r sw h i c hc o u l di m p a c tt h ec o r ec o m p e t i t i v e n e s s，t h i sa r t i

21、 c l eo n l ya n a l y z e st h ec u r r e n ti n d u s t r i a ll e a d e r s，a n de s p e c i a l l yt h ea d v a n t a g e so fr e s o u r c e s A st h er e s e a r c ho b j e c to ft h i sp a p e r，t h ec o m p a n i e ss h o u l dn o tb ei nd i f f i c u l to fr e s o u r c e s A l t h o u g he

22、 f f e c t i v ea n a l y s i si sn e e d e di na n a l y z i n gt h ep r o j e c t，t h i sa r t i c l ed o e sn o tc a r r yo u tt h em o r ei n d e p t ha n a l y s i so ni n c o m e sb e c a u s eo ft h es i m i l a rr e a s o n s，w h i c hm a k e sal i t t l er e g r e t t a b l e F i n a l l y，

23、t h er e s e a r c hc o n c l u s i o nm a yn o tb ea p p l i c a b l ef o rd i f f e r e n ts e r v i c ei n d u s t r i e sb e c a u s eo ft h es p e c i a lr e s e a r c ht a r g e t s T h ef u r t h e rf o l l o w u ps t u d i e sa r en e e d e df o rt h i st o p i c K e yw o r d s：D i v e r s i

24、 f i c a t i o n，r e l a t e dd i v e r s i f i c a t i o n，D i f f e r e n t i a t i o n，C o r ec o m p e t e n c e西南交通大学学位论文创新性声明本人郑重声明：所呈交的学位论文，是在导师指导下独立进行研究工作所得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本论文不包含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的研究成果。对本文的研究做出贡献的个人和集体，均已在文中作了明确的说明。本人完全意识到本声明的法律结果由本人承担。学位论文作者签名：日期：西南交通大学曲南父迥大字学位论文版权使用授权书本学位

25、论文作者完全了解学校有关保留、使用学位论文的规定，同意学校保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版，允许论文被查阅和借阅。本人授权西南交通大学可以将本论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索，可以采用影印、缩印或扫描等复印手段保存和汇编本学位论文。密后适用本授权书；授权书。“”)”竽名：晰眺咱秽7 月列铅#啄么蚕穗：，名月签r者F，候年，T刘“1 觏矽位期学日西南交通大学硕士研究生学位论文第1 页1 1 研究背景第1 章绪论改革开放以来，随着企业经济的发展，在我国掀起了一股企业“多元化 经营的浪潮。许多企业都认为“多元化”经营能减少企业的经营风险并可获得额外的利润，可以使企业进入回

26、报更高的产业，可以使企业扩大规模，带动企业的扩张式发展。“多元化”是一种战略，它本身并没有好和不好之分。在公司的日常经营当中，公司战略的成败得失大多起源于经营者的观念和想法。企业经营决策者的经营理念对于企业战略形成的重要性不言而喻。“多元化 是一般企业在有了一定的发展后都喜欢采用的战略，他们往往认为这样可以降低风险，在短期内扩大企业规模或者有着某种特殊的目的(例如为了激励管理人员)。但是他们忘记了他们涉足的是自己完全不熟悉的行业，基本上没有经验、人才和社会关系，只拥有一定的资金。而把资金投入一个未知的黑洞，对市场变化估计不足，仍停留在成功经验的简单复制上，最直接的后果就是带来财务危机。因此，时

27、髦的“多元化”的做法很可能成为成功企业家的“滑铁卢”。多元化投资的表面特征是集团化、国际化、产业化，但是在实践中，大部分企业则改初衷，走向外延式扩张的集团化道路，以寻求规模发展来掩盖各种矛盾(例如由于企业经营决策者权力与信息的集中，在企业内部无法给予外部经理人员足够职位激励的情况下，就通过外部扩张的方法来实现)，这就为企业的衰败埋下了致命的隐患。因此在当前，企业进行企业多元化投资的时候，结果往往是得小于失，不仅如此，而且还分散了企业管理者管理原企业的精力。他们不想把“鸡蛋”都放在一个篮子里，却发现自己没有力气举起几个篮子。面对经济环境的改变和企业自身发展的状况，企业需要迅速做出抉择。是否选择多

28、元化发展，西南交通大学硕士研究生学位论文第2 页如何多元化发展，决定企业的经营成败。1 2目前企业多元化经营的思考众所周知，中国的企业有很多都是短期内靠改革开放的机遇和制度优势发展起来的，其资产年增长率可以达到几倍、十几倍甚至几十倍以上。这种客观机遇造成的“发展神话”，使得企业家在二次创业中具有超常的自信心和过度的“增长欲”。而要实现这种超常增长，多元化就成了首选。巨人集团因盲目多元化最终失败，中国最大的手机生产商波导进军汽车业，在历经了“造车”热而不得不被迫放弃以后。又例如，号称中国P C 领导品牌的联想在中国占据了近3 0 的市场份额以后，就开始了盲目的多元化尝试，先后进入手机、I T 服

29、务、软件等市场，一会儿要做中国的G E，一会儿又要做中国的I B M，最后也只是惨痛收场。我们企业在进行多元化的尝试过程中，G E 是一个“良好”的榜样，号称“全球第一C E O”的韦尔奇用2 0 年的时间，把G E 从全美第十大公司提升到全美第五大公司和全球市值第一的公司，把一个生产“电灯泡 等用品的老工业公司变成一个金融服务贡献占全集团利润过半的多元化公司。这一举动，使中国企业顿悟，原来多元化是这样一个好的办法，结果是一大群企业纷拥而上，一时间，多元化成为最响亮的口号，好像不进行多元化就不可能成功，G E 也成为众多企业模仿的对象。其实，当我们打开“财富1 0 0 强”的目录，我们就会发现

30、前十位中，有一家零售公司、一家金融公司、一家技术公司和两家石油公司、两家汽车公司、两家电信公司，而只有G E 是一家多元化发展的公司。G E 只是一个特例，并不是所有的企业都可以通过“多元化”成为G E 的，G E 通过多元化发展是有一定条件：第一，G E 有强大的技术能力，G E 前身是由著名发明家爱迪生所创办，历史悠久，是全美最古老的公司之一，其技术能力一直领袖群伦；第二，强大的企业文化和制度，使员工对企业产生强烈的认同感，共同的价值观，从而促进了企业的繁荣：第三、众多的人才，“没有优秀的人，就没有卓越的业务”。杰克韦尔奇曾经西南交通大学硕士研究生学位论文第3 页如是说。G E 有自己的培

31、训中心号称“企业界的哈佛”的克罗顿维尔村，这个中心为G E 培养了众多的人材。而且世界5 0 0 强中的C E O 有1 6 7 人出自G E，从而使G E号称C E O 的摇篮。当我们的企业进行多元化尝试的时候，有G E 这样的实力吗?而且G E 也不是盲目的多元化看到哪个产业赚钱就加入哪个产业，其“数一数二战略，(即如果不可以在这个产业中做到全球第一或第二，就不进入)也是其进行多元化的保证。第四，共同的管理方式。“6 西格码”、“无边界组织”以及“W O R K-O U T”管理方式使G E 已经达到了企业的理想状态，就是多样性的统一。各自的业务从单个而言具有统一企业的能力，而且有着共同的

32、价值观与技能，从而能够互相做出贡献。正如杰克韦尔奇所说：“我们的业务从电视广播到金融服务，从塑料制品到喷气发动机，虽然是多样化经营却有着独特的共同之处，这就是把这些业务，统一成一个，产生我们所说的多样化的统一的(共同管理)方式当中。”虽然有许多成功的经验表明，企业“多元化”有诸如优化资源配置降低交易成本、降低风险的积极作用，但任何事物都有其两面性质，如果操控不当，多元化的博弈就会面临许多陷阱。这和企业家选择多元化的方法及运作手法有密切的关系。总之，我们企业大多数都存在着多元化“情结”，然而由于种种原因，这一“情结恰恰成了一个解不开的“死结”，自成为一个个陷阱，牢牢地拴住了企业，使他们在博弈中身

33、陷劣境，受缚其中，不得解脱。1 3 研究的目的多元化命运如此多舛，然而，多元化理该遭受如此之多的责难么?为什么多元化在遭受着如此之多的非议的同时，众多企业家又在毅然决然地实践着多元经之路?这些思考或许正是一个企业发展壮大的道路上所不可或缺的。无论是巨人集团，还是联想，还是其他任何在多元化上栽跟头的企业，他们都深知企业的发展必须拥有足够或者更大的利润空间。这正是他们积极走向多元化经营的根本原西南交通大学硕士研究生学位论文第4 页因。近些年来，随着国内销售市场竞争的日趋激烈，由于低利润促使企业出现了多元化倾向。我国的企业，在经历了最近十几年的发展后，在管理、规模、资金等方面都有了一定的积累，更有着

34、一种多元化的冲动。不少企业都实施了多元化战略，但由于“多元化”所需的必要条件并不具备，相当一部分企业在“多元化”过程中并不成功，也有一部分企业在“多元化”的道路上最终失败。本文就在这样的情况下，通过以下内容的分析多元化战备的认识及实施：1、在选择多元化战略时，为什么相关多元化更有利?2、为什么核心竞争力是企业实施多元化战略的基础，企业如何识别和建立核心竞争力?3、企业战略选择时对业务层战略与公司层战略的关系，差别差异化战略特征?1 4 研究的内容与流程本文通过对百胜餐饮集国中国公司的发展为背景，分析企业核心竞争是如何形成的，探讨企业资源、核心竞争力等对企业多元化战略的影响，并结合实证分析企业应

35、如何识别自我的产品市场特点，通过业务层战略的实施，在专业化道路上向多元化转变，本文的章节内容安排如下：第1 章是绪论，由分析现中国企业多元化战略实施的现状为背景，通过比对国外成功的多元化实施企业，从而提出本文的研究问题与研究目的。第2 章是文献综述，通过对现有文献的梳理，整理并归类理论界对多元化战略实施的目标与条件、核心竞争力在多元化实施的重要性及对多元化经营战略的实施方法的研究，为下面的实篱提供理论依据。第3 章中，结合第2 章的理论成果，通过对百胜餐饮集团在中国的成长经历的研讨，特别是和麦当劳的比较，并提出核心竞争力应如何建立，根据企业面临的西南交通大学硕士研究生学位论文第5 页环境，从而

36、取得成功。第4 章中，针对全胜食品公司的案例进行分析，通过多元化初期时应对行业的环境分析，对纵向一体化企业进行S W O T 分析。同时分析实施后该项目对多元化战略取得成功的意义最后是结论，是本人对企业实施多元战略研讨中，针对为了成功地进行以核心能力为基础的多元化，企业应思考的几个问题和以资源为基础的企业多元化发展战略对企业发展过程中的作用和重要性的一点思考，认为二者能有效地结合是最好的方式。西南交通大学硕士研究生学位论文第6 页2 1多元化企业战略第2 章文献综述企业多元化战略是企业竞争战略的重要组成部分，企业竞争战略理论的发展过程同时也是企业多元化战略思想的演进过程。与企业竞争战略理论的发

37、展相对应，传统的企业多元化战略理论的发展分为下列两个阶段：第一阶段，以产业组织层面行业分析为特点的多元化发展战略。企业战略理论构想是在肯尼思R 安德鲁1 9 7 1 年的经典著作公司战略的概念中首次形成的。根据安德鲁的定义，企业战略要将公司能做到什么(即组织管理方面的优势与弱势)与能做什么(环境机遇与受到的威胁)画上等号，并以此作为企业多元化经营的理论依据。尽管安德鲁构想的这一体系具有开创性价值，并被人们普遍认可，但是在如何准确系统地评价等式两边的内容方面，不具有可操作性，无法让管理人员深刻理解。在这一问题上的首次重要突破是迈克尔E 波特撰写的竞争战略：分析行业与对手的技巧一书。这种建立在结构

38、行为绩效(S C P)产业组织范式基础上的研究为企业的多元化战略提供了切实可行的操作指南。根据该理论，企业的利润率与行业平均利润率高度相关，最终受到所处行业中5 种作用力的影响。这种分析使得选择“正确的行业”成为企业开展多元化战略的立足点。第二阶段，以核心竞争力和企业实力为基础的多元化战略。继侧重于研究企业外部环境的行业分析之后，企业竞争的研究重点从企业外部转向企业内部。1 9 9 0 年著名管理学专家C K 普拉哈拉德和G 哈默在他们所著的公司的核心能力(T h eC o r eC o m p e t e n c eo ft h eC o r p o r a t i o n)一书中首次提出“

39、核心竞争力”这一术语，他们认为“核心竞争力是在组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能。此后，西南交通大学硕士研究生学位论文第7 页对企业多元化战略的研究更多地从企业内部核心竞争力和企业实力角度展开，很多学者提出要根据企业实力开展多元化经营的思想。这些观点强调了根植于企业中的专有知识和共同经验以及管理层运用这些知识和经验的能力在多元化战略实施过程中的重要性。企业的竞争优势源于企业内部，企业的多元化经营要充分利用企业的竞争优势展开。2 1 1多元化战略的含义和分类多元化是与专业化相对应的一个概念，从经营状况来看，二者区分的标准是“某类产品销售额占企

40、业销售总额的比例”。1 9 7 0 年，赖利(L W r i g l e y)在哈佛商学院完成了他的博士论文事业部制与多元化，在企业多元化研究中迈出重要一步，提出了多元化程度的测量方法及类型划分。赖利提出，以一个企业的某一产品占销售的比重大小，即专业化率(S p e c i a l i z a t i o nr a t i o)来测量该企业的多元化程度：当某一类产品所占比重大于或等于9 5 时，该企业为单一产品型；当某一类产品所占比重在9 5 与7 0 之间时，该企业为主导产品型；当任何一类产品所占比重都小于7 0，但产品相关时，该企业为相关产品型；条件同但产品无关时，该企业为无关产品型。显然

41、，后三种为多元化类型。2 1 2 多元化战略时机多元化时机到来的五个标志：1、现在行业的增长潜力己达不到公司的期望；2、公司现有核心能力和资源转移到新行业的吸引很高；3、进行相关多元化时，业务共享能节约大量成本；4、拥有多元化经营所需的资源；5、具备多元化战略所要求的管理技能。以上几条，概括起来，正如一位企业家说，可称之为“森林战略”。即企业的目标是营造一片多元化的壮美森林。怎么造呢?不能采取飞机播种方式，而应西南交通大学硕士研究生学位论文第8 页采取种一棵活一棵的方式。这样，种活一棵树，便有了成材之“木”；再种活一棵，双木变成“林”；于是，又种一棵，三木组成“森”。这就是说，只有一步一个脚印

42、地扎扎实实搞多元化，才能最终实现企业的远大追求。企业多元化战略是指企业在原主导产业范围以外的领域从事生产经营活动。它是与专业化经营战略相对的一种企业发展战略。企业多元化经营意味着企业将组织新的发展方向，即企业将从现有的产品和市场中分出资源和精力，投入到企业不太熟悉或毫不熟悉的产品和市场上，因此，企业多元化经营不可避免地会带来风险。多元化经营是企业开拓经营空间，建立新的增长点的一种有效战略，然而不少涉及多元化的企业都以失败而告终。多元化经营作为一种战略，本身不存在正确与错误之分，一种发展战略的成功还是失败，关键是对自身资源和能力的分析和有效运用以及适应战略的相关条件。2 2多元化经营的战略目标与

43、风险多元化经营相对于专业化经营而言，是指一家公司同时经营两种或两种以上的产品或服务。多元化与专业化经营本身并无优劣之分，多元化经营与专业化经营都是资本在特定的市场环境中寻求资本最大增值的途径。表2 1 专业化与多元化经营利弊对比专业化经营多元化经营利专业化经营可以提高工作效率；专业化经提高资源配置效率，形成范围经济和规模营将会提高经济效益；专业化经营可以形经济；避免市场需求的不确定性，在某种成规模经济效益；赢得竞争优势；灵活性程度上分散经营风险；获得或提高企业的核心竞争力；盘活资本存量，促进企业快速成长弊由于产品单一、目标市场狭窄，而市场需过度多元化经营，将会分散企业有限的经求又急剧变动，新的

44、更强大的竞争对手会济资源：多元化经营，可能会造成跨行业随时出现；任何一种产品都有其衰亡的时的补贴：过度多元化经营，会使成本增加，候，并且受到宏观经济发展周期的影响财务风险加大西南交通大学硕士研究生学位论文第9 页而多元化经营与专业经营是两种不同的战略，它们都不是十全十美的。但不管企业选择何种战略，其目的都是为了增强企业的竞争实力，谋求企业的长足发展。每个企业选择何种战略并没有优劣、高低之分，关键是适合自己，适时进行。多元化还是专业化是一种战略选择，其选择权在企业手中。2 2 1 确定战略目标企业在选择多元化经营战略时，首先应考虑给多元化经营确定战略目标。战略目标的确定不仅决定了投资行业的选择，

45、而且指导着企业在较长时期内的经营和投资方针。缺乏一个明确的多元化经营战略目标，企业在竞争、多变的市场环境中很容易迷失方向，有限的企业资源将最终被耗散在盲目的多元化投资经营和内部的冲突协调之中。总的说来，多元化经营的战略目标可分为：1、加速企业成长；2、充分利用现有资源和优势；3、加强核心竞争力；4、调整产业结构。这4 大多元化经营战略目标并不是完全独立和相互排斥的，它们殊途同归，最终都将实现企业一股东价值最大化。4 个目标的并存似乎意味着企业可以同时追求多个目标，比如，一个企业可以在加强核心竞争力的同时，强调充分利用现有优势或加速企业成长。表面上看这并无不妥之处，但是，这种目标定义上的模糊往往

46、会严重地干扰企业多元经营战略的实施与控制，因为4 个目标对企业的含义是迥然不同的。1 加速企业成长。这一目标强调的是企业资产、经营和盈利规模的扩大，而并不赋予企业明确的产业发展方向。在这目标下，企业的使命就是通过资本运作介入到高成长性的市场，实现资本的快速增值。西南交通大学硕士研究生学位论文第10 页2 充分利用企业现有的资源和优势。这一多元化经营目标是基于各产业间的相似性，这种相似性使得企业的资源和优势能拓展到现有产业之外并得到充分利用。各产业之间的资源与优势共享体现在企业品牌、现成技术、研发实力以及市场运作等方面，企业可以把其在品牌、技术和市场等方面的优势拓展到其他经营产业，以规模经济降低

47、多元化经营的成本。3 加强核心竞争力。技术的爆炸性发展使得企业不可能仅凭有限领域内的服务和产品来满足不断变化的市场需求，客户更需要企业提供一揽子的解决方案。在这种情况下，公司必须开展其核心领域以外的产业，通过多元化经营提供多元化的一揽子服务，最终加强其核心竞争力。这个以突出核心竞争力为目的的战略目标强调企业从内外搜寻、获取稀缺的资源以支撑其核心竞争力。企业通过多元化经营不仅获得了稀缺资源，而且降低了交易费用，减少了不确定性，并且更重要的是，将稀缺资源置于企业的直接控制之下，从而更好地保证核心竞争战略的实施。4 培育企业新的增长点。任何行业都面临一条生命周期曲线。当所处的行业步入成熟、即将衰退的

48、时候，企业就必须思考两条道路：一条是通过技术上、市场上、管理上的不断创新，使行业从一条生命曲线过渡到另一条上升的曲线上；另一条道路是将企业引导到别的新兴行业，用现有的资源创造未来的现金流入。多元化经营目标就是要在恰当的时候，将企业引入更具发展潜力的行业而脱离原来趋于饱和、衰退的行业。2 2 2 把握多元化经营的风险多元化经营面临5 个方面的风险。1 来自原有经营产业的风险。企业资源总是有限的，多元化经营往往意味着原有经营的产业要受到削弱。这种削弱不仅是资金方面的，管理层注意力的分散也是一个方面，它所带来的后果往往是严重的。然而，原有产业却是多元化经西南交通大学硕士研究生学位论文第11 页营的基

49、础，新产业在初期需要原产业的支持，若原产业受到迅速的削弱，公司的多元化经营将面临危机。2 市场整体风险。支持多元化经营的一个流行的说法是，多元化经营通过”把鸡蛋放在不同的篮子里”去化解经营风险一正所谓”东方不亮西方亮”。然而，市场经济中的广泛相互关联性决定了多元化经营的各产业仍面临共同的风险。也就是说，”鸡蛋”仍放在一个篮子里，只不过是篮子稍微大了一些罢了。在宏观力量的冲击之下，企业多元化经营的资源分散反而加大了风险。一家产品出口公司可通过多元化经营扩大业务规模，然而在面临金融危机冲击的条件下，这家公司却难以在各个经营业务中与最强硬的对手展开竞争，最终落得被各个击破的下场。3 行业进入风险。行

50、业进入不是一个简单的“买入”过程。企业在进入新产业之后还必须不断地注入后续资源，去学习这个行业并培养自己的员工队伍，塑造企业品牌。另一方面，行业的竞争态势是不断变化的，竞争者的策略也是一个未知数，企业必须相应地不断调整自己经营策略。所以，进入某一行业是一个长期、动态的过程，很难用通常的投资额等静态指标来衡量行业的进入风险。4 行业退出风险。企业在多元化投资前往往很少考虑到退出的问题。然而，如果企业深陷一个错误的投资项目却无法做到全身而退，那么很可能导致企业全军覆没。一个设计良好的经营退出渠道能有效地降低多元化经营风险。摩托罗拉当初看好卫星通信业务而发起了“铱星 计划，当最后“铱星负债数十亿而陨