中远房地产公司项目成本控制的研究.pdf

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1、分类号：密级：单位代码学号西北大学1 0 6 9 7硕士学位论文题目：史运崖丝主坌司亟且盛奎控剑的丛究作者：堡盘邀指导教师：薹堑韪专业技术职务：型塾撞学科(专业)：兰直篮堡答辩日期2 0 0 6 1 2学位授予日期二oo 六年十二月题目：中远房地产公司项目成本控制的研究专业：工商管理学员姓名：任海城导师姓名：韦省民摘要成本控制是房地产开发企业管理中十分重要的工作。房地产开发企业要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，取得良好的经济效益，就必须十分重视成本控制工作，切实提高成本管理水平。本文采用案例分析的研究方法，以中远房地产公司为案例。以项目成本理论和房地产项目开发成本理论为基础。运用企业战略和项

2、目型公司相关理论为工具，从开发管理模式角度、组织形式及价值链角度进行分柝。对中远房地产公司在原职能型组织架构下遇到的项目成本管理问题进行分析，进而为降低和控制项目开发成本寻求相应对策，构建以多项目开发模式、强矩阵性组织架构、制度化和信息化的开发成本控制保障体系，并重点扶设计、招投标、合羁、施工，结算管理等关键环节提出成本控制的措旌，以提高企业的投资收益。本文有针对性地解决公司实际发生的问题，具有很好的现实意义，也为增强房施产开发企业的核心竞争力，便其更好地融入国际房地产业提供了参考。【关键词】：项目管理，房地产项目，成本控制，动态控制【研究类型】-应用研究鼯任左T名名签签口贝师学导A b s

3、t r a c tT i t l e：T h er e s e a r c ho fp r o j e c tc o s tc o n t r o li nS i n o-o c e a nr e a le s t a t ed e v e l o p m e n tc o L t dS p e c i a l t y：B u s i n e s sA d m i n i s t r a t i o nN a m e：R E Nh a i-c h e n gT a t o r：W E IS h e n g-m i nS i g n a t u r e：R 叭S i g n a t u r e：

4、此、A b s t r a c t 矿斫哪UT h ep r o j e c tc o s tc o n t r o li sv e r yi m p o r t a n tw o r ki nt h er e a le s t a t ed e v e l o p m e n tb u s i n e s se n t e r p r i s em a n a g e m e n t T h er e a le s t a t ed e v e l o p m e n tb u s i n e s se n t e r p r i s ew a n t st ob ea tt h em a

5、r k e tc o m p e t i t i o nn e u t r a lo ft h ev e h e m e n c ei nt h ei n v i n c i b l ep o s i t i o n，o b t a i n i n gag o o de c o n o m i cp e r f o r m a n c e h a v et ov a l u et h ep r o j e c c o s tc o n t r o lw o r k,r a i s ec o s tam a n a g e m e n tl e v e l T h i sl i t e r a

6、r yg r a c eu s e st h ec a s ee x a m p l er e s e a r c hm e t h o df o ra n a l y z e，t a k i n gS i n o o c e a nr e a le s t a t ed e v e l o p m e n tc o L t da sac a s ee x a m p l e r a k et h ei t e mc o s tt h e o r i e sa n dt h er e a le s t a t ei t e md e v e l o p m e n tc o s tt h e

7、o r i e sa sf o u n d a t i o n，m a k eu s eo ft h eb u s i n e s se n t e r p r i s es t r a t e g ya n dt h ei t e mt y p et h e o r i e sw i t hr e l a t e dc o m p a n ya st o o l，c a r r yo na n a l y s i sf r o mt h ed e v e l o p m e n tm a n a g e m e n ts t y l ea n g l e，o r g a n i z e df

8、 o r ma n dt h ev a l u ec h a i na n g l e C a r r yo na n a l y s i st o w a r d sS i n o-o c e a nr e a le s t a t ed e v e l o p m e n tc o L i da na b i l i t yat y p eo r g a n i z a t i o ns t r u c t u r ea tt h eo r i g i n a lp o s tu n d e rt h ei t e mc o s tt h em a n a g e m e n tp r o

9、 b l e mf o rm e e t，t h e nf o rl o w e rw i t hc o n t r o lt h ei t e md e v e l o pt h ec o s tl o o kf o rt oc o r r e s p o n dac o u n t e r p l o t，s e tu pt od e v e l o p m e n tm o d eb ym a n yi t e m s，t h es t r o n gm a t r i xo r g a n i z a t i o nc o n f i g u r i n g,s y s t e m i

10、 z et og u a r a n t e es y s t e mw i t ht h eni n f o r m a t i o n-b a s e dd e v e l o p m e n tc o s tc o n t r o l，l a ye q u a ls t r e s so l lt oo r d e rf r o md e s i g n，r e c r u i tt ob i d，c o n t r a c t，c o n s t r u c t i o n，b a l a n c eo fa c c o u n t sm a n a g e m e n te t c

11、t h ek e yl i n kp u tf o r w a r dt h em e a s u r eo ft h ec o s tc o n t r o lt or a i s et h ei n v e s t m e n ti n c o m eo ft h eb u s i n e s se n t e r p r i s e B yt h ec a s es t u d y,t h es c h e m es o l v e st h ea c t u a lp r o b l e m sa l s oi no r d e rt os t r e n g t h e nt h e

12、c o r ee o m p e t e n c i e so ft h er e a le s t a t ed e v e l o p m e n te n t e r p r i s e,m a k ei tb e t t e rt oi n t e g r a t ea ni n t e r n a t i o n a lr e a le s t a t et op r o v i d ear e f e f e n c e K e y w o r d ：T h ei t e mm a n a g e m e n t,t h er e a le s t a t ei t e m,t h

13、 ec o s tc o n t r o l,t h ed y n a m i cs t a l ec o n t r o l R e s e a r c ht y p e ：A p p l i c a t i o nR e s e a r c hn I西北大学学位论文知识产权声明书本人完全了解学校有关保护知识产权的规定，即：研究生在校攻读学位期间论文工作的知识产权单位属于西北大学。学校有权保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版。本人允许论文被查阅和借阅。学校可以将本学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索，可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存和汇编本学位论文。同时，本人保

14、证，毕业后结合学位论文研究课题再撰写的文章一律注明作者单位为西北大学。保密论文待解密后适用本声明e学位论文作者签名：1 互涵斌指导教师签名：二D D 6 年肛月?日2”V 6 年fz 一月【。日西北大学学位论文独创性声明本人声明：所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作及取得的研究成果。据我所知，除了文中特别加以标注和致谢的地方外，本论文不包含其他人已经发表或撰写过的研究成果，也不包含为获得西北大学或其它教育机构的学位或证书而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中作了明确的说明并表示谢意。学位论文作者签名：吖互瀚多氏2 D 0 6 年肛月尹日1 导论1 1

15、选题背景与研究意义1 1 1 选题背景随着我国改革开放步伐的加快，经济快速发展，人民生活水平不断提高，我国房地产业迎来了前所未有的发展契机，城市建设日新月异，城市面貌发生了翻天覆地的变化。特别是近十年来，一大批设计独特，造型新颖、具有时代理念和设施的花园、小区、别墅等建筑在全国各地拔地而起，给人们带来了强烈的视觉冲击，在美化城市，改善人们的居住条件方面发挥了巨大作用，我国房地产业飞速发展，让全世界刮目相看。与此同时，房地产的暴利也吸引着成千上万的企业家们，纷纷把资金投入到房地产开发中，北京更是成了房地产投资的热土。到了九十年代末，随着房地产市场的规范化，房地产开发的信息变得越来越透明，消费者的

16、购买行为也变得越来越理性，房地产企业只能通过不断升华设计，增加功能，投入高科技等手段来争夺客户，使得房地产开发成本不断增加，利润不断下降，竞争也变得越来越激烈，房地产开始告别过去的暴利时代，转而进入精耕细作时代，专业化分工越来越细，专业化水平越来越高，单纯依靠战术措施已难于保证企业在激烈的竞争中维持长久的竞争力，经营战略的重要性越来越被管理者所重视。在这种总体经营战略的框架中，企业的成本管理战略的作用也随之突显，并在经营战略中居于极其重要的核心地位。如何降低开发成本，如何在同样的市场竞争中显现自己的优势，成了房地产开发商们特别关注的话题。1 1 2 论文研究的意义目前我国的房地产业正在经历第二

17、个黄金发展期，房地产业得到了空前的发展，房地产开发的投资和销售达到空前的规模，2 0 0 5 年全国房地产投资达1 0 1 0 6 亿元人民币，商品房的销售金额达7 6 7 1 亿元人民币，房地产业呈现出一片欣欣向荣的景象。房地产业的红火，导致巨额的资本涌入房地产业，房地产企业的数量如雨后春笋般膨胀起来，致使房地产企业之间的竞争也日趋激烈，那么房地产企业如何在激烈的市场竞争中立于不败之地?如何在变化的环境中求得生存和发展?成本自然是一个决定性因素。论文撰写的目的就是通过对房地产企业现代成本管理体系的研究，为房地产企业提供一个管理理论的平台，以提高房地产企业成本的控制水平。房地产企业现代成本管理

18、是房地产企业管理的核心内容之一。成本管理的效果直接关系到企业的经济效益，通过现代成本管理可以减少和杜绝企业中的浪费现象，节约有限的社会和经济资源。但由于房地产业在我国还属于一个新兴行业，其发展的时间不是很长，所以从现有的国内关于房地产企业现代成本管理的文献看，还没有对房地产企业现代成本管理的体系进行深入和系统的研究，所以论文就现代成本管理的理论结合我国房地产企业的现实状况进行了研究。论文的研究意义有以下两点：&为房地产企业的成本管理理论注入一些新的元素；b 可以为房地产企业的成本管理提供一个理论的平台，指导房地产企业的成本管理工作。1 2 研究思路与方法1 2 1 论文研究的思路以中远房地产公

19、司为案例。以项目成本理论和房地产项目开发成本理论为基础，运用企业战略和项目型公司相关理论为工具，从开发管理模式角度、组织形式角度及价值链角度进行分析。对中远房地产公司在原职能型组织架构下遇到的项目成本管理问题进行分析，进而为降低和控制项目开发成本寻求相应对策，构建以多项目开发模式、强矩阵性组织架构、制度化和信息化的开发成本控制保障体系，并重点从设计、招投标、合同、施工、结算管理等关键环节提出成本控制方案的实施措施。1 2 2 论文主要研究方法马克思辩证唯物主义是我们研究社会科学最基本，最一般的思维方法和分析方法。除基本研究方法外，本文还采用了以下几种研究方法。a 系统分析法系统本质上是相互联系

20、、相互依存的事物形成的复合单元。在市场经济条件下，个企业的经营活动本身就是一个系统，而且是一个开放的系统。房地产开发更是一个复杂开放的系统，因此，这就要求我们对房地产开发项目及其成本控制进行研究要有系统的观念，既要考虑到外部环境的多种变化对开发项目及其成本的影响，又要考察多种因素动态的变化，进行综合分析，做出科学决策，以期获得预期的经营效益。b 案例分析法案例分析，无论此案例是成功还是失败，从中提炼出普遍化、共性的观念来，得到规律的启迪，对经营管理者未来的开发经营管理活动是十分有益的。经营管理理念是经营管理实践的总结与升华。案例分析是经营管理实践的总结与升华，案例分析是经营管理理论的有机补充，

21、又具有一定的说明意义，有助于理论与实践相结合。通过案例分析，有利于阐明理论，有利于在实践工作中把握理论，提高实战能力。c 比较分析法比较分析法是通过指标对比，从数量上确定指标差一的一种分析方法。对房地产开发企业的成本控制进行研究就是从现象对比入手，发现差异，研究原因，找出规律性的东西来，以提高企业的经济效益。1 3 论文写作结构框图I项目成本理论和房地产项目开发成本理论上l案例公司项目成本管理现状及存在问题I案例公司项目成本 译存在问题原因分析上l案例公司项目成本控制方案上l案例公司项目成本控制方案的实旌措施上结论、图1 0 l 研究内容框架图42 相关理论概述2 1 项目成本理论2 1 1

22、项目成本管理的主要内容和管理框架，随着现代项目成本管理理论和方法应用于现代社会各种项目中，不管是科技开发项目还是房地产项目，也不管是软件开发项目还是各种服务提供项目，项目成本管理已在项目实践应用中总结出一套自成体系的理论和方法，它具有非常广泛的适用性，是现代管理科学和项目管理科学中的一个重要知识领域。项目成本是指为实现项目目标而展开的各项活动中所消耗资源而形成的各种费用的总和。具体讲项目成本包括项目决策成本、招标成本、勘察设计成本、建设成本和项目完成过程中发生的其他各项直接和间接成本。项目成本管理是指为保障项目实际发生的成本不超过项目的预算成本而开展的项目资源计划、项目成本估算、项目预算编制和

23、项目成本控制等方面的管理活动。项目成本管理也是为确保项目在既定预算内按时、按质、经济、高效地实现项目目标所开展的一种项目管理过程。项目成本管理主要包括五个环节：如图2-1 所示图2 一l 项目成本管理框架资料来源：赵涛、潘欣鹏。项目成本管理E l i，中国纺织出版社，2 0 0 4。项目成本管理首先考虑的是如何通过管理实现以最低的资源消耗(成本)去完成项目的全部活动，但同时它也强调必须考虑项目成本对项目产出物质量和项目进度的影响，这是现代项目成本管理和传统项目成本管理的本质区别。(1)资源计划项目资源计划是项目成本管理的起点，一个项目目标的实现必需要消耗一定的资源，由于现实社会中资源本身的稀缺

24、性和有价性，因此项目所消耗的资源是形成项目成本的根源。所谓项目资源计划是指通过分析进而识别和确定项目所需各种资源的种类(人力、设备、材料、资金等)、资源数量和资源投入时间，并制定出项目资源计划安排的一种成本管理活动。在资源计划工作中，最重要的是确定出能够充分保证项目实施所需各种资料的清单和资源投入的计划安排。1)项目资源计划编制的依据项目资源计划编制的依据涉及到项目的范围、项目时间、项目质量等各个方面的计划和要求。具体的讲主要包括：项目工作分解结构、项目活动分解文件、各类资源定额标准和计算规则、资源供给情况信息、项目进度计划、项目组织方针政策等。2)项目资源计划编制的方法项目资源计划编制的方法

25、有许多种，其中最主要的是：专家判断法(通常有两种形式：专家小组法和特尔斐法)、统一定额法、资料统计法和项目管理软件法。，3)项目资源计划编制的最终成果项目资源计划编制工作的主要成果是生成一份项目资源计划书或是资源需求报告。这一计划书阐明了为实现项目目标对该项目的资源需求种类、数量和资源的投入时间做了明确的规定。64)项目资源计划的管理框架如图2-2 所示工作分解结构历史信息1 勖资源计划书范围说明资源描述进度计划输入工具和方法输出图2 2 项目资源计划管理框架(2)成本估算项目成本估算是指根据资源计划以及各种资源的市场价格或预期价格信息，估算和确定项目各种活动的成本和整个项目的全部成本的这样一

26、项项目成本管理工作。项目成本估算中最主要的任务是确定整个项目所需人、机、料、费等成本要素及其费用多少，对于一个项目来说，项目的成本估算，实际上是项目成本决策的过程。随着新经济的到来，新的成本管理模式正在形成。例如美国的“成本设计”(D e s i g nt oC o s t)和日本的“成本企划”(T a r g e tC o s t i n g C o s tD e s i g n)模式。则在现代成本管理中开创了新的领域。因此前馈式成本控制和成本决策，已成为现代成本管理的重要标志。1)成本估算内容一个完整的项目一般包括建设成本估算、资金占用成本估算和间接成本估算等。2)成本估算种类一般我们根据

27、成本估算的不同时期将其分为三种：初步估算、控制估算和最终估算具体情况见表2 1 所示。表2-I 项日成本估算按不同的时段分类种类初步估算控制估算最终估算阶段可行性研究阶段项目设计阶段项目实施阶段项目进程中一些重大工估算依据项目可行性研究报告最新市场价格作的详细估算及最新的估算和预测特点较粗略比较精确精确精确度一2 5 一+7 5 一1 0 一+2 5 一5 一十1 0 为管理部门提供初步成为明确责任和实施为项目成本管理提供精作用本估算，并作为资金计成本控制提供依据确的信息，是控制项目划的依据成本的有效工具资料来源：赵涛、潘欣鹏，项目成本管理|2 1，中国纺织出版社，2 0 0 43)成本估算方

28、法(i)因素估算法因素估算法是一种比较科学的方法。它是以过去的数据为依据，利用有关的数学知识来预测项目的成本。它的方法是利用规模和成本之间的基本关系，这种关系可能是直线，也可能是曲线。(i i)自上而下估算法这种方法的基础是收集上层和中层管理人员的经验和判断，以及可以获得的关于以往类似活动的历史数据。(i i i)自下而上估算法这种方法是根据工作分解结构体系、基本任务以及其日程和个体预算估算出来的。进行这种估算的人对任务的时间和预算进行仔细的考察，以尽可能精确地加以确定整个项目的成本。(i v)参数模型估计法参数模型估计是一种建模统计技术，利用项目的特性计算项目费用，模型可以简单(如商业住宅以

29、每平方米单位造价来估算)，也可复杂。(如一个软件开发费用模型要用到十几个因素，而每个因素都有五六个方面。)(v)W B s 详细估算即利用W B S 方法，先把项目任务进行合理的细分，分到可以确认的程度，如某种材料，某种设备，某一活动单元等。然后估算每个I|7 B s要素的费用。采用这一方法的前提条件或先决步骤是：对项目需求做出一个完整的限定；制定完成任务所必需的逻辑步骤：编制w B s表。4)成本管理计划既然所有的项目，无论大小，都需要资源，合理的资源规划就显得菲常重要。那么，制定科学合理的成本管理计划就成为确定项目各项工作需要哪些资源，需要多少资源的关键一步，合理、科学的成本管理计划将有助

30、于项目活动的顺利展开。工作分解结构 攀靛去震柏H 成鬈篓氯资源需求计划资源价格历史信息。输入工具和方法输出图2-3 碗目成本估算管理框架资料来源：刘允延建筑工程项目成本管理”，2 0 0 3(3)成本预算项目成本预算就是为了确定测量项目实际绩效的基准计划雨把成本估算分配到各个工作项(或工作包)上去的成本计划。是一项编制项目成本控制基线或项目目标成本计划的管理工作。这项工作包括根据项目的成本估算为项目的各项活动分配预算，以及确定整个项目的总预算。项目成本预算的关键是合理、科学地确定出项目成本的控制基线。1)成本预算中应注意的问题首先，成本预算必须将资源使用情况和组织目标的实现紧密联系起来，否则预

31、算和预算控制过程的本身就失去其本来的意义。因此预算的编制必须以项目目标的实现为基础和前提。其次，成本预算不只是从上向下的单向压制过程，它应涉及项目团队内部所有的部门和人员，需要团队上下各部门的双向沟通与协调，并在调整中达成一致的目标。最后，成本预算工作应贯穿项目始终，且不是一成不变的，成本控制主体应在项目的实施过程中适时监控、及时调整原来不适应环境变化的成本预算。2)成本预算的原则准确的成本预算是每个项目成功的关键因素。制定准确的成本预算，必须遵循以下原则：(i)项目费用与既定项目目标相联系(i i)项目费用与项目进度有关(i i i)项目费用取决与项目团队成员对项目计划的理解和把握成本预算管

32、理框架如图2 4 所示成本估算弋竺兰川置焘蓑囊裂工作分解结构项目进度计划输入工具和方法输出图2 4 项目成本预算管理框架资料来源：陈建国。工程计量与造价管理1 4 12 l(4)成本控制2 0 世纪3 0 年代，人们成功的将成本管理从被动式的事后核算推进到生产过程中的控制，使成本控制和成本核算结合起来，这种以标准成本制度为代表的过程成本控制，成为传统的成本控制方法；2 0世纪5 0 年代后期，在新技术革命的推动下，以“价值工程”理论和方法为代表，将成本控制过程扩展到事前成本控制上来，这是成本控制发展的历史性突破。项目成本控制是指在项目的实施过程中，定期地、经常性地收集项目实际费用信息和数据，进

33、行费用目标值(计划值)和实际值的动态比较分析，并进行费用预测，如果发现偏差，则应及时采取纠偏措施，以使成本计划目标尽可能好的实现的管理过程。简单的说，成本控制的主要任务就是依据项目成本预算，动态监控成本的正负偏差，分析产生差异的原因和及时采取纠偏措施或修订项目预算的方法以实现对项目成本的控制。它必须综合考虑其它控制过程，这包括：范围控制、进度控制、质量控制等。1)成本控制分类按照成本发生和形成时间的先后顺序可分为事前、事中和事后控制。按成本性质分类可分为：直接成本和间接成本。2)成本控制的原则成本控制应遵循的原则有以下几个方面：(i)成本最低化原则(i i)全面成本控制原则(i i i)动态成

34、本控制原则(i v)责、权、利相结合原则。3、成本控制管理框架如图2 5 所示成本预算计算舡具、修订成本估算绩效评估报告，成本变更控制、预算修编变更申请双补充计划编制卜纠正措施成本计划管理绩效评价总结报告工具和方法输出图2 5 项目成本控制管理框架2 1 2 战略成本管理的理论a，战略成本管理的产生战略一词起源于军事科学，是将军指导战争全局的谋略。现今，有军事科学确立的“战略”概念已被推广应用到政治、经济、社会等领域，其含义已日趋广泛。“战略”可概括指重大的、全局性的和长远的谋划。在经济领域，企业战略的重点是确定企业的竞争优势，代表人物是哈佛大学的迈克尔波特(M i c h a e lE P

35、o r t e r)，其所著竞争战略(1 9 8 0 年)和竞争优势(1 9 8 5 年)两书已成为战略研究的经典著作。书中所提出的通用竞争战略一成本领先战略、差异化战略和目标聚集战略的经典著作已经成为竞争战略的经典理论。在当今竞争激烈的市场经济中，传统的成本管理思想已不能适应现代成本理念，现代成本管理的内容不仅仅是孤立的行低成本，而应立足于整体战略目标及企业外部环境，从成本与效益的对比中寻找成本最小化。战略成本管理的理念由此产生。战略成本管理的观点最早于2 0 世纪8 0 年代由英国学者西蒙(S i m o n)提出，1 9 9 3 年美国管理会计专家桑克(S h a n k J K)以此观

36、点出版了战略成本管理一书，从而使战略成本管理的理论具体化，并逐步推广和发展。战略成本管理(S t r a t e g yC o s tM a n a g e m e n t)是指管理人员运用专门方法提供企业本身及其竞争对手的分析资料，帮助管理者形成和评价企业战略，从而创造竞争优势，已达到企业有效的适应外部持续变化的环境的目的。战略成本管理的主要任务是关注成本战略空间、过程、业绩，可表述为“不同战略选择下如何组织成本管理”。即将成本信息贯穿于战略管理整个循环过程之中，通过对公司成本结构、成本行为的全面了解、控制与改善，寻求长久的竞争优势。b 战略成本管理的特点通过分析比较传统成本管理和战略成本管

37、理，总结出战略成本管理具有以下特点：I)长期性。传统成本管理立足于短期的成本管理，只注意当前成本状况，而未从长远的持续的降低成本的策略上考虑，属于战略性的成本管理。而战略成本管理的宗旨，是为了取得长期持久的竞争优势，以便企业长期生存和发展，立足于长远的战略目标，属于战略性的成本管理。它不仅要分析现在情况，还要分析今后发展趋势和潜在力量。2)全局性。传统成本管理的“降低成本”是站在企业的某一角度，加强成本管理使其成本最低，但是成本最低并不表明企业能够在竞争中获得优势。而战略成本管理则以企业的全局为对象，根据企业总体发展战略而制定的。它把内部结构和外部环境结合起来，使企业的价值链贯穿于企业内部自身

38、价值创造作业和企业外部价值转移作业的两方面。因此，战略成本管理从其竞争环境出发，其成本管理不仅包括企业内部的价值链分析，而且包括竞争对手的价值链分析和其所处行业的价值链分析。例如，通过技术改造和更新，可能导致企业的成本略有上升，但却是产品的附加值，实现最佳的成本一效益化，从而使企业获得竞争优势。3)外延性。传统成本管理的对象主要是企业内部的生产过程，而对企业的供应与销售环节则考虑不多，对于企业外部的价值链更是视而不见。战略成本管理的着眼点则是外部环境，降成本管理外延向前延伸到研究开发、设计和采购环节，向后延伸到销售和售后服务环节。既重视与上游供应商的联系，也重视与下游客户和经销商的连结。总之，

39、战略成本管理把企业成本管理纳入整个市场环境中予以全面考察。只有对企业所处环境的正确分析和判断，并结合企业自身的特点，确定和实施正确适当的管理战略，才能预测和控制风险，把握机遇，主动积极的适应和驾驭外界环境，在竞争中取得主动，最终实现预定的企业战略目标。4)竞争性。传统成本管理较少考虑竞争、挑战而单纯为了改善企业现状、增加经济效益，不对竞争对手的成本状况进行分析研究，无法在竞争中知己知彼并战胜对手。丽战略成本管理的目标成本优势，是关于企业在激烈的竞争中如何与竞争对手抗衡的基本竞争战略之一，同时也是企业针对来自各方面的许多压力、威胁和困难而迎接这些挑战的行动方案。企业推行战略成本管理就是为了实现成

40、本领先，确的竞争优势，战胜对手，保证自己的生存和发展。战略成本管理与传统成本管理的区别如表2-2：表2 2 战略成本与传统成本管理比较表序号项目传统成本管理战略成本管理1管理目标以降低成本为目标，属局部性以增强竞争优势为目标，属战略性2管理范围只考虑成本效益原则考虑长远战略效益3时问跨度短期长期(产品生命周期)4管理对象直接成本动因价值链上质量、服务、时间等方面动因5管理频率定期持续6管理效果暂时性、直接性长期性、全面性7管理理念着重内部成本管理注重外部环境和内部条件8管理形式事后控制全过程控制，着重主动的事前和事中控制c 价值链分析法“价值链(V a l u e c h a i n)”概念，

41、是迈克尔波特于1 8 8 5 年在竞争优势一书中提出的。价值链是指企业为了向顾客提供有价值的产品或服务而进行设计、生产、销售和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明。波特的“价值链”理论揭示，企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的竞争，而是整个价值链的竞争，而整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。价值链分析是战略成本管理的重要工具之一，它是通过分析和利用企业内部条件与外部环境之问的相关活动来达成整个企业的战略目的，实现成本的最低化，总而获得竞争优势。它把影响产品成本每一个环节，从项目调研、产品设计、材料供应、生产制造、产品销售及售后服务的

42、全过程作为成本控制的重点，并逐一进行作业成本分析，是管理人员对产品的生产周期和每一环节的控制方法都有充分的了解，从而使产品的利润在整个生产周期最大化。1 4价值链分析通常从企业内部、所处行业以及竞争等三方面的价值链进行分析，从战略角度确定企业控制成本的基本方向。具体如下：(1)企业内部价值分析。企业内部存在许多价值链，既有各业务单位(如各分厂和车间)之间的价值链，也有各业务单位内部的价值链，每个价值链在产生价值的同时也要消耗资源。进行价值链分析要先找出基本的价值链，然后将其分解为独立的价值作业，在比较各个作业的成本与效益。通过企业内部价值链分析，可以消除不增值链接：在不影响竞争力的前提下降低成

43、本。(2)行业价值链分析。企业存在于行业价值链的某个点，这一联系存在于行业内部为消费者提供某种最终产品或服务的相关企业之间，上、下游与渠道企业的连接点都能够显著的影响企业成本。通过企业内部价值链分析，可以了解企业在行业中的地位、行业的现状利用行业上下有价值链来降低成本。(3)竞争对手价值分析。竞争对手的价值链和本企业价值链在行业价值链中处于平衡位置，通过对竞争对手价值链的分析，可以测算出竞争对手的成本。企业与之进行比较，找出与竞争对手在作业活动上的差异，可以确定扬长避短的策略，争取成本优势，选择适合企业的竞争战略。d 生命周期成本产品生命周期是产品形成的一系列阶段，这些阶段的名称和数量是出入项

44、目的组织根据控制需要确定的。以房地产为例，其生命周期可分为五大阶段，即投资决策阶段、规划设计阶段、施工和采购阶段、销售阶段和物业管理阶段。完成百分比投入使用策划可行性研究立项取得土地市场调研市场定位规划设计采购施工销售和移交物业管理规划设计施工招投标销售物业服务单体设计签署相关合同竣工验收交楼质保维护报建材料设备的采购项目竣工资料整理移交土建、水电设备、装项目决算修、园林、公建配套的麓工图2-6 房地产项目生命周期成本形成过程资料来源：工程造价确定与控制哪对产品生命周期成本的控制主要包括三个步骤：第一步，在将产品推向市场之前，企业就根据产品的生命周期计算产品的全部成本，做好总体成本效益预测，以

45、决定开发该产品是否有利可图；做正确的事要比正确地做事重要的多，这样才能为企业节约大量的浪费。第二步，根据产品生命周期成本各阶段的分布状况，确定进行成本控制。产品的策划定位与设计阶段现己成为关注的焦点。这不仅因为定位和设计本身需要耗费成本，而且因为设计方案确定之后，相关成本也受到约束。据测算，设计阶段所确定的产品成本占全部成本的比例高达7 5 一9 5 之间。这意味着其成本已基本确定，以后各阶段只能在这一框架内进行小幅调整，成本降低余地不大。第三，在产品设计阶段需考虑制造、材料采购、顾客使用、售后服务，以更有效地管理这些成本。2 1 3 项目型公司的相关理论a 有关项目的定义：(1)美国项目管理

46、协会(P r o j e c tM a n a g e m e n tI n s t”u t e，P M I)认为，项目是一种被承办的旨在创造某种独特产品或服务的临时性的努力。(2)德国D I N6 9 9 0 1 认为，项目是指在总体上符合如下条件的任项任务：具有预定的目标；具有时间、财务、人力和其他限制条件：具有专门的组织。(3)美国著名学者罗伯特J 格雷厄姆认为，项目是为了达到特定目标而调集到一起的资源组合，它与常规任务之间关键的区别是：项目通常是只做一次；项目是一项独特的工作努力，即按某种规范及应用标准导入或生产某种新产品或某种新服务。这种工作努力应当在限定的时间、成本费用、人力资源及

47、资财等项目参数内完成。由上述定义可以总结出，项目是在一定的期限、预算、资源约束与资源消耗条件下，以专门组织完成某项目标的一次性独特任务。b 项目管理美国项目管理学会P M I 在其项目管理知识体系P 煳K 中对项目管理的解释为：项目管理是指运用系列知识、技能、工具及技术应用到项目活动中，以满足或超过相关利益者对项目的要求。从项目管理方式的角度定义，项目管理是以项目经理负责制为基础的目标管理，是运用系统理论和方法对项目及其资源进行计划、组织、协调、控制，旨在实现项目的特定目标的管理方法体系。经过总结，项目管理定义为：在有限的资源约束下，通过项目经理带领下的项目组织努力，运用系统理论和方法对涉及的

48、资源进行计划、组织、指挥、协调与控制，来实现项目特定目标的管理方法体系和管理过程。项目管理具有以下三点本质属性：(1)范围独特性；(2)活动一次性；(3)成本约束性。c。项目型公司的定义和特征项目型公司是指那些一切工作都围绕一个或多个项目进行、通过项目创造价值并达成自身战略目标的企业。它具有以下特征：(1)项目是企业的业务核心，职熊系统围绕一个或多个项目运作；(2)其产品或服务具有创新性、一次性：(3)技术密集、知识密集；(4)经营业绩随项目的规模和收益而波动。房地产公司、设计院、承包商、监理公司、项目管理公司、咨询公司、I，r 公司等均是项目型公司的例子。d，项目型公司的组织形式组织机构作为

49、项目管理的组织保证，对项目的成败起着决定性的作用，因为组织机构是项目管理的骨架，它担负着沟通信息、下达指令、协调矛盾、统一步调和决策的重任。项目型公司的组织形式可以表示为从职能型组织到项目型组织的组织谱，介于两者之间还有各种矩阵型组织(包含弱矩阵型、平衡型矩阵和强矩阵型)，具体如下：(1)职能型组织职能型组织是企业将项目按工作流程分解到各个职能部门中展开，各部门对项目的工作范围仅限于本部门的职责范围内。它是一种应用较普遍和较传统的组织形式。以房地产公司为例，职能型组织示意图如图2-7。职能型组织结构的优点包括：1)具有强大的专业技术支持。各职能部门具有相应专业人员，项目可以获得企业内各部门的所

50、有知识和技术支持。2)人员使用灵活。因为项目团队所需人员从各职能部门调派，当l S项目人员紧张时，职能部门可加派人手。3)便于人员指挥。项目团队成员由相应职能部门经理领导，避免多头管理。总经理项目协调IIIII丫IlI1 开发部一合同预算_ 财务部1工程部伟销售部il经理I 部经理J经理I经理l 经理jlIIl险。潮J 职员。职曩雾J职员一职员-J职员-翌员雾f 职员习-职员毒职员I一职员后，。一矗，一职员l_ J职员”职员”j职员”I 职爨。；ll艇，胡k 一一群j(灰色方块表示职员参与项目活动)图2-7 职能型组织的示意图多部门进行同一项目的协调管理，存在以下弊端：1)工作目标较狭隘。职能