江苏苏源电力装备有限公司员工绩效考核研究.pdf

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1、南京理工大学硕士学位论文江苏苏源电力装备有限公司员工绩效考核研究姓名：王胜利申请学位级别：硕士专业：工商管理指导教师：江卫东20051101硕士论文扛苏苏源电力装备有限公司员工绩效考核研究摘要“用最直接的方法得到自己想要的东西”历来是人们在追求目标过程中习惯和自然的做法。虽然有核心竞争力、学习型组织以及团队建设等众多的管理方法，但绩效管理与考核仍然受N-r 企业管理者最大的关注和最频繁的使用，并寄予厚望。有管理学界的人士把企业实施绩效管理的好坏作为企业优秀与平庸的分水岭。虽然企业绩效管理与考核被如此的重视和广泛的应用，但绩效管理与考核作为企业管理的方法之一，毕竟不能单独地承担起企业管理发展的重

2、任，它需要企业其他方面管理基础的支撑与匹配，不然将会捉襟见肘。而在实施绩效管理与考核的众多企业当中，有成功的，也有失败的。因此，本文立足于电力行业的辅业江苏苏源电力装备有限公司(以下均简称为“苏源电力装备公司”)这一国有控股电力装备制造企业，认真客观地分析了员工绩效考核过程中存在的问题和产生的原因，结合现代绩效考核的基本理论，提出了优化苏源电力装备公司员工绩效考核的理论方法和相应的对策文章着重从考核的目标定位、考核关键指标设定、考核方法、考核结果运用等方面，分析了苏源电力装备公司员工绩效考核方面存在的局限，从公司战略、人力资源管理、人员素质、体制，绩效考核制度的设计本身等方面分析了问题产生的原

3、因最后针对苏源电力装备公司员工绩效考核现阶段的情况，提出了探索性的改进措施和展望为类似苏源电力装备公司的企业建立员工绩效考核制度提供参考和借鉴关键词：企业人力资源绩效考核堡圭丝塞坚苎苎塑皇垄薹查壹里竺里墨三竺塾耋竺翌塞A b s t r a c tI ti sa l w a y st h ea c c u s t o m e da n dn a t u r a lp r a c t i c ef o rp e o p l et og e tw h a th ed e s i r e sb ym g a n so fm o s td i r e c tw a yd u r i n gt h ec

4、 o u r s eo fp u r s u i to ft a 嘲T h o u g ht h e r ea m a n yk i n d so fm a n a g e m e n tm e t h o d se g C O r ec o m p e t i t i v ep o w e r,s t u d yo r g a n i z a t i o na n dt e a mc o n s t r u c t i o n,e t o，p e r f o r m a n c ea p p r a i s a la n de x a m i n a t i o ni ss t i l lt

5、 h o u g h tm u c ho f,m o s tf r e q u e n t l yu s e da n dg i v e nh i#e x p e c t a t i o nb ye n t e r p r i s el e a d e r s S o m ep e o p l ei nm a n a g e m e n tf i e l dr e g a r dt h ei m p l e m e n t a t i o nb ye n t e r p r i s eo f p e r f o r m a n c ea p p r a i s a la st h ew a t

6、 e r s h e do fo n ee x c e l l e n te n t e r p r i s eo ro n et h i r d-c l a s se n t e r p r i s e N e v e r t h e l e s sp e r f o r m a n c ea p p r a i s a la n de x a m i n a t i o ni s5 0g r e a t l ye m p h a s i z e da n dw i d e l ya p p l i e d，a so n eo fe n t e r p r i s em a n a g e

7、m e n tm e t h o d s,a t t e ra I li tc a l ln o ts o l e l ya s s u m et h ei m p o r t a n tt a s ko fd e v e l o p m e n to fe n t e r p r i s em a n a g e m e n t,o nt h ec o n t r a r y,i tm u s to b t a i na n o t h e rm a n a g e m e n tt or e a l i z en n 删s u p p o r ta n dm a t c h,l a c k

8、 i n go fw h i c ht h e r ew i l lb em a n yp r o b l e m st oe n c o u n t e rt od e a lw i t h A st os om a n ye n t e r p r i s e st h a th a v ea l r e a d yi m p l e m e n t e dp e r f o r m a n c ea p p r a i s a la n de x a m i n a t i o n,s o m eh a v es u c c e s s e da n ds o m eh a v ef a

9、 i l e d P r o b l e m se x i s t i n gi nt h ec o o r s eo fp e r f o r m a n c ea p p r 捌a n de x a m i n a t i o na sw e l la st h ea s s o c i a t e dc a u s e sa r ec a r e f u l l ya n do b j e c t i v e l ya n a l y z e di nt h i sp a p e rw h i c hi sp r e p a r e db a s e do nJ i a n g s uS

10、 u y u a nP o w e rE q u i p m e n tC o，L t d(b e r e i n a f I c rc a l l e dS P E C)，o n eo fs t a t e-o w n e de q u i p m e n tm a n u f a c t u r e ri ne l e c t r i c a lp o w e ri n d u s t r y I nc o m b i n a t i o no ff u n d a m e n t a lt h e o r yr e g a r d i n gm o d e mp e r f o r m

11、a n c ea p p r a i s a l，t h et h e o r e t i e a lm e t h o d sa n dc o r r e s p o n d i n gs o l u t i o n sa r ed e s c r i b e dt oo p t i m i z es u c hw o r ke n n d u c t e di nS P E C I nt h i sp a p e r,t h ee x i s t i n gl o c a l i z a t i o ni sa n a l y z e de s p e c i a l l yt h r o

12、 u g ht h eo b j e c t i v eo fa p p r 捌，k e yi n d i c a t o rs e t,a p p r a i s a lm e t h o da sw e l la sa p p l i c a t i o no fa p p r a i s a lr e s u l t F u r t h e r m o r e，t h eo a l L q 船r e s u l t i n gi np r o b l e m sa r ea l s oa n a l y z e df r o mc o m p a n ys t r 砒e g y,m a

13、n a g e m e n to fh u m a nr e S O U r C e，s t a f fq u a l i t y,m a n a g e m e n ts y s t e ma n de s t a b l i s h m e n to fp e r f o r m a n c ea p p r a i s a ls y s t e mi t s e l f F i n a l l y,e x p l o r a t o r yc o r r e c t i v ea c t i o n sa n ds u b s e q u e n te x p e c t a t i o

14、 na r ep r e s e n t e do nt h eb a s i so fc u r r e n ti m p l e m e n t a t i o ni nS P E C，w h i c hc o u l db em a d er e f e r e n c ea n dc o n s u l t a n c yb ya n o t h e re n t o r p r i s es i m i l a ra sS P E Cw h oi n t e n d st oe s t a b l i s hp e r f o r m a n c ea p p r a i s a l

15、s y s t e ma sw e l l K e yW o r d s：E n t e r p r i s eH u m a nR e s o u r c eP e r f o r m a n c eA p p r a i s a l声明本学位论文是我在导师的指导下取得的研究成果，尽我所知，在本学位论文中，除了加以标注和致谢的部分外，不包含其他人已经发表或公布的研究成果，也不包含我为获得任何教育机构的学位或学历而使用过的材料与我一同工作的同事对本学位论文做出的贡献均己在论文中作了明确的说明。研究生签名；丝=z 譬眸，明日学位论文使用授权声明南京理工大学有权保存本学位论文的电子和纸质文档，可以

16、借阅或上网公布本学位论文的全部或部分内容，可以向有关部门或机构送交并授权并保存、借阅或上网公布本学位论文的全部或部分内容。对于保密论文，按保密的有关规定和程序处理。研究生签名：耖僻力才i 车，2 月日硕士论文江苏苏源电力装备有限公司员工绩效考核研究1绪论1 1选题背景2 1 世纪是以知识经济为主导的时代，是经济全球化，知识化、信息化空前加快的时代。在这样一个飞速变化的社会经济背景下，企业的发展环境更趋复杂，不确定性大大增加。企业之间的竞争条件发生了深刻变化。由于产品寿命周期越来越短，信息、决策、研发、创新等对企业生存与发展具有了至关重要的意义因此，打造企业核心竞争能力已经成为企业最为关注的问题

17、。企业核心竞争能力的提高必须依靠产品创新能力、财务管理能力和市场营销能力的提高，而这三者又与人力资源密切相关企业的竞争实质是人才的竞争。所以，提高企业的核心竞争力关键在于人力资源素质的提高和人才的合理利用。也就是说，组织的成功很大程度上取决于人力资源。这不仅意味着企业要关注其占有多少人力资源，更要重视人力资源的使用情况，还要重视人力资源的开发方向。如何来了解人力资源的使用状况，如何让企业的员工明确自己的成就和努力的方向，如何通过满足他们的不同需求来获得企业的最大竞争力富有献身精神的人力资源，上述三方面目标的实现，需要由人力资源的绩效考核来实现员工绩效考核是人力资源管理的核心苏源电力装备公司成立

18、之初，就适时提出了。以业绩为导向，成败论英雄”的业绩管理理念和“为员工发展创造空间，为公司构筑人才高地”的人力资源管理理念。旨在大力营造积极向上、和谐发展的企业环境，通过加强人力资源管理，不断提高员工的素质和工作绩效，从而达到推动企业持续稳定发展的目标2 0 0 4 年初，公司开始探索和建立新的员工绩效考核办法，并在此基础上改革原有的薪酬分配制度，推行宽带薪酬制度岗位薪点工资制。员工的绩效考核结果将作为员工薪酬分配的主要依据，也作为员工岗位调整、培训教育的重要依据我们精心组织，积极稳妥地推进考核中，引入了绩效考核的理论来指导企业的实践，并摸索和总结出定的员工绩效考核的经验和办法，达到了预期的效

19、果和目的。但是，绩效考核体系的建立是一项艰巨而又复杂的管理工作，我国大多数企业尚处在起步和摸索阶段，特别是电力装备产品机械制造企业，在员工绩效考核中仍存在一些问题和薄弱环节本人作为公司这项工作的组织者和实施者之一，经历了员工绩效考核和薪酬分配制度的全过程。因此，有必要进一步反思和分析苏源电力装备公司员工绩效考核存在的问题，提出改进意见和措施。为完善和优化公司员工绩效考核工作做出自己应该做的努力这也是企业从事管理工作的人员义不容辞的责任和应尽的义务硕士论文江苏苏源电力装备有限公司员工绩效考核研究1 2 研究主要内容绩效，也称为业绩、效绩、成效等，反映的是人们从事某一种活动所产生的成绩和效果。只要

20、有需求、有目标，就有绩效。我们做任何事情都存在着绩效，绩效的问题始终伴随在我们周围，也存在于与我们相关的各种组织、团体之中角度不同，对绩效的看法不同。总的来说，绩效就是结果。通常来讲，企业的绩效指的是企业管理活动的效率和效益，它包含着两层意思，一个是组织绩效，就是企业最终经营生产活动的成果。另一个是员工绩效，就是员工是否按照企业规则去做事，做正确的事，正确地做事。后者是为前者服务的。提高员工绩效，实现组织目标，最终达到提高组织绩效的目的因此，首先要明确，本文研究的是企业员工绩效问题，是企业绩效的一个点的问题。其次，本文立足于电力行业的辅业苏源电力装备公司这一国有控股电力装备制造企业，认真客观地

21、分析员工绩效考核过程中存在的问题和产生的原因，结合现代绩效考核的基本理论，提出了优化苏源电力装备公司员工绩效考核的理论方法和相应的对策文章着重从考核的目标定位、考核关键指标设定、考核环境、考核结果运用等方面，分析了苏源电力装备公司员工绩效考核方面存在的局限，从体制、共同愿景、人员素质等方面分析了问题产生的原因最后针对苏源电力装备公司员工绩效考核现阶段的情况，提出了探索性的改进措施和展望1 3 文章结构本文章主要分六个章节进行论述，分别是：第一章绪论部分主要论述的是文章选题的背景和研究的主要内容等。第二章绩效考核理论概述。主要从绩效管理与绩效考核的关系、绩效考核的重要性、内容、流程、原则、责任者

22、、方法等十个方面进行阐述。第三章苏源电力装备公司简介介绍公司的背景，实施员工绩效考核的概况。第四章苏源电力装备公司员工绩效考核的情况分析。主要是阐述苏源电力装备公司实施员工绩效考核存在的问题和不足。对产生问题的原因进行分析第五章苏源电力装备公司员工绩效考核改进的对策研究主要是运用绩效考核相关理论提出改进公司员工绩效考核的改进对策和措施。第六章结论与展望。对全文进行简要回顾和总结。2硕士论文江苏苏源电力装备有限公司员工绩效考核研究2 绩效考核理论概述2 1 绩效考核与绩效管理2 1 1 绩效管理的含义2 0 世纪7 0 年代后期，管理学研究者在总结绩效考核不足的基础上提出了绩效管理的概念，8 0

23、 年代后半期和9 0 年代早期，随着人们对人力资源管理理论和实践研究的重视，绩效管理逐渐被广泛认可应该说，绩效管理本身代表着一种管理思想，渗透在企业管理的整个过程之中，涉及企业文化、战略和计划、组织、人力资源、领导、激励、统计与控制等各个方面。可以从以下几个方面理解。(1)绩效管理是把对组织的管理和员工的管理结合在一起的一种体系：(2)绩效管理是将组织和员工的目标联系或整合，以获得组织效率的一种过程；(3)绩效管理的根本目的是为了持续改善组织和员工的绩效，最终实现企业战略目标；(4)绩效管理是对所达到的目标建立共同理解的过程，也是管理和开发人的过程，通过提升员工的能力并激发其潜能，把员工的个人

24、目标与企业战略结合在一起来提高公司绩效。(5)绩效管理系统是以组织战略为基础设计的一个闭环控制系统，它包括绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈、绩效改进、结果运用六大流程。图2 1 绩效管理流程示意图E 固图2 1 缋效管理流程示意图3江苏苏源电力装备有限公司员工绩效考核研究效考核的含义绩效考核是指衡量和评价员工在确定时期内的工作活动和工作成果与组织期望的一致程度的过程。本定义缺失了主语，是因为组织的管理者、员工甚至组织其他相关利益群体都有可能成为绩效考核的责任方。在绩效考核过程中组织和员工双方都是主动方，也是施动者，只有在组织和员工的共同努力下才可能实现组织期望与实际绩效的统一。有效的绩效

25、考核必须改变过去员工盲目于考核内容而被动接受管理者考核结果的弱势地位，员工应被告知组织的绩效期望并被鼓励朝期望目标努力，组织通过绩效考核获取实际绩效信息并进行衡量和评价。绩效考核的主要目标在于评价和帮助员工发展，提高工作绩效绩效考核具有以下一些特点：(1)绩效考核是一种有效的管理行为，它贯穿于公司管理工作的全过程(2)绩效考核被称为结果趋向的评估，即绩效考核最终是要考评员工为公司做了什么它混入了对公司整体目标的协定，还有对目标结果的评估。(3)绩效考核是绩效管理的一部分，被用于公司整体的绩效，并且要跟员工个体的目标结合起来(4)考核将有助于员工改进绩效，通过确认能力和不足，来确定员工如何最有、

26、效地在组织内使用并指导其如何改进缺点2 1 3 绩效考核与绩效管理的关系绩效管理是为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为绩效考核是指一套正式的结构化的制度，用来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性、行为和结果，考察员工的实际绩效，了解员工可能发展的潜力，以期获得员工与组织的共同发展绩效考核是绩效管理过程中的重要环节之一，绩效考核成功与否不仅取决于考核本身，而且很大程度上取决于与考核相关联的整个绩效管理过程。有效的绩效考核有赖于整个绩效管理活动的成功开展。而成功的绩效管理也需要有效的绩效考核来支撑。绩效管理是管理的面，

27、绩效考核是管理的一个点的问题，二者主要区别见表2 1 表2 1 绩效管理与绩效考核的主要区别绩效管理绩效考核一个完整的管理过程管理过程中的局部环节和手段侧重于信息沟通与绩效提高侧重于判断和评估伴随管理活动的全过程只出现在特定的时期事先的沟通与承诺事后的评估4硕士论文江苏苏源电力装备有限公司员r 绩效考核研究2 2 绩效考核的重要性绩效考核对于加强企业管理、提升企业管理水平具有积极而重要的意义，主要体现在五个方面：(1)绩效考核是员工提职、晋升的重要参照标准。用人的标准是德才兼备，用人的原则是因事择人、用人所长、容人之短。要想判断员工的德才状况、长处短处，进而分析其适合何种职位，必须经过考核。由

28、于绩效考核是对员工能否适应工作环境，能否在本岗位上发挥出良好的绩效以及在实际工作中是否具备本组织所需要的能力、素质等的客观反映和全面总结，因此在这一基础上所做出的提职、晋升决定也就较为公平、合理。换句话说，绩效考核是“知人”的主要手段，而“知人”是用人的主要前提和依据。根据著名人力资源专家林泽炎博士对6 0 0 个公司的细致调查发现，绩效考核的结果将对形成客观公正的人事决策过程有着积极而直接的作用，见表2 2 绩效的作用。表2 2 绩效的作用使用目的比例()报酬8 5 6绩效反馈6 5 1培训6 4 3提升4 5 3人事规划4 3 1留住或者解雇3 0 3人事研究1 7 2(2)绩效考核是员工

29、岗位调配的依据。员工调配之前，必须了解员工使用的状况、人事配合的程度，其手段就是绩效考核。在人员配置过程中，由于各方面因素的影响，很可能会出现某些员工与工作岗位不相适应的情况。而绩效考核有助于人力资源部门较快地发现和掌握这一情况，并通过进一步的分析与考察，做出是否进行岗位调配的决策。(3)绩效考核是确定合理劳动报酬的基础。按劳分配、效率优先是企业员工公认的分配原则，准确地衡量“劳”的数量和质量是实行按劳分配的前提企业中的计件制、目标利润、销售提成等分配制度都是以绩效考核结果为衡量标准的。没有考核，报酬就没有依据。没有以考核结果为依据的报酬，就不是真正的劳动报酬。(4)绩效评价是确定人员开发对象

30、、内容的重要指标。人员培训是人力资源开发的基本手段，但必须进行培训需求分析，针对员工的短处进行补充学习和训练。通硕士论文扛苏苏源电力装备有限公司员工绩效考核研究过绩效考核，人力资源管理部门对员工的情况有了较全面、深入的了解，掌握员工知识和能力结构、长处和劣势，需要什么，缺少什么，因而可以根据员工的薄弱环节，有针对性地进行培训。(5)绩效考核是激励员工的重要手段。绩效考核为员工加强自我管理、实现与上级更好的沟通、发挥潜能、提高绩效构筑了平台，从而达到评价和帮助员工发展的目的。同时，绩效考核本身也是一种激励因素通过考核，肯定成绩，肯定进步，指出长处，鼓舞斗志，坚定信心；通过考核，指出缺点和不足，批

31、评过失和错误，指明努力方向，鞭策后进，促进进取只有这样，先进的斗志更昂扬，后进的变压力为动力，使广大员工保持旺盛的工作热情，出色地完成组织目标。2 3 绩效考核的内容员工的绩效是指他们那些经过考评的工作行为、表现及其结果。影响绩效的因素主要有四种，即员工的激励、技能、环境与机会，其中前两者属于员工自身的，主观性影响因素，后两者是客观性影响因素可用公式表示如下：，lP=-F(S O M 匿)式中P 是绩效，S 是技能，O 是机会，M 是激励，E 是环境此式说明，绩效是技能、激励，机会与环境四变量的函数绩效考核主要是对员工上述四个方面的因素进行分析和考评而且核心是放在技能与激励的考察上，前者表明员

32、工作出业绩的潜力状态，而激励程度则是这种潜力的开发状态在企业实际的操作中，往往将技能、激励具体化，一般细分成四类(1)工作业绩。员工的工作业绩对组织实现预期目标有很大影响，是绩效考核的重点，也是考核的中心工作业绩是员工通过合理行为取得的业绩状况，反映了员工在该岗位是对组织的贡献程度或者说是员工的价值。这种反映可以用工作数量、工作质量、工作效率、工作的一次合格率、销售额、出勤率、事故率等多个客观指标来衡量。它解决的问题是工作完成的怎么样，是对完成的工作的状态的评价(2)工作态度。工作态度是员工的一种内在的心理驱动力，它可以引发相应的工作行为，导致员工之间工作成果的差异对于组织而言就是员工对组织价

33、值观和具体工作认知的基础上持有的个人情感和行为倾向。对组织具有极大归属感和认同感的员工，主动性会自觉渗透在每个工作行为当中，而相反的则表现为被动消极应付工作。工作态度的考核剔除了员工具体行为的内在差异和外在表现，而将目光对准他们对工作的主观感情。这是员工个体的一种心理状态，直接反映在全部行为的实施当中。(3)工作行为。为达到一定的目的就必须有行为上的付出。工作是任务的集合，而任务又被分解为具体的行为这是建立在合理有效的工作分析的基础之上，也是与以职务为核心的组织结构相适应的如果工作分析中的描述过于笼统(现实中许多企6硕士论文扛苏苏源电力装备有限公司员工绩效考核研究业工作分析停留在职责任务描述的

34、水平上而没有规范具体的行为)，绩效考核的任务就是将这些行为描述更具体化、直观化，再将员工的实际行为与之比较。工作行为的考核关注的是员工的具体行为，简单地说就是着眼于员工做什么。(4)工作能力。能力是绩效的原材料，是员工履行岗位职责、完成任务所具备的，并影响工作效率的、稳定的个性特征能力与业绩有显著的差异，业绩是外在的，能力是内在的一般来说，能力包括必备的知识、专业技能、一般能力等。工作能力的考核是考核员工在工作中发挥出来的能力，员工在工作过程中显示出来的能力，根据标准或要求，确定他能力发挥得如何，对应于所担任的工作、职务，能力是大是小，是强是弱等，做出评价员工的能力水平有时需要多次考核才能准确

35、反映。2 4 绩效考核的流程一般而言，绩效考核工作大致要经历制定绩效考核计划、确定考核标准和方法、收集数据、分析评价和结果运用五个阶段。图2 2 绩效考核流程图。I制定绩效考核计划0I确定考核标准和方法上I收集数据上1分析评价0I结果运用图2 2 绩效考核流程图2 4 1 制定绩效考核计划为了保证绩效考核顺利进行，必须事先制定计划，在明确考核目的的前提下，有目的的要求选择考核的对象、内容、时间不同的考核目的，其考核的对象也不一样不同的考核目的、对象，其重点考核的内容也不一样不同的考核目的、对象、内容，其考核时间也会有所差别。2 4 2 确定考核标准和方法(1)考核的标准。绩效考核必须有标准，作

36、为分析和考评员工的尺度。一般可分为绝对标准和相对标准。绝对标准如出勤率、废品率、文化程度等以客观现实为依7_ _-。1。Illll硕士论文扛苏苏源电力装备有限公司员工绩效考核研究据，而不以考核者或被考核者的个人意志为转移的标准。所谓相对标准，如在评选先进时，规定1 0 的员工可选为各级先进，于是采用相互比较的方法，此时每个人既是被比较的对象，又是比较的尺度，因而标准在不同的群体中往往就有差别，而且不能对每一个员工单独做出“行”与。不行”的评价。一般而言，考核标准采用绝对标准。绝对标准又分为业绩标准、行为标准和任职资格标准三大类。(2)选择考核方法。在确定考核目标、对象、标准后，就要选择相应的考

37、核方法。需要注意的是，绩效考核的方法很多，每种方法都有自己的特点，在实际工作中，应根据具体的考核要求有针对性地加以选择2 4 1 3 收集数据绩效考核是一项长期、复杂的工作，对于作为考核基础的数据收集工作要求很高。在这方面，国外的经验是注重长期跟踪、随时收集相关信息，使数据收集工作形成一种制度其主要做法包括：(t)生产记录法：生产、加工、销售、运输、服务的数量、质量、成本等，按规定填写原始记录和统计。(2)定期抽查法：定期抽查生产、加工、服务的数量、质量，用以评定期间内的工作情况(3)考勤记录法；出勤、缺勤及原因，是否请假，一一记录在案。(4)项目评定法：采用问卷调查形式，指定专人对员工逐项评

38、定。(5)减分搜查法：按职务(岗位)要求规定应遵守的项目，定出违反规定扣分方法，定期进行登记。(6)限度事例法：对优秀行为或不良行为进行记录(7)指导记录法；不仅记录部下的极限行为，而且将其主管的意见及部下的反应记录下来，这样既可考察部下，又可考察主管的领导工作(8)2 4 4 分析评价这一阶段的任务是根据考核的目的、标准和方法，对所收集的数据进行分析、处理、综合。其具体过程如下：(1)划分等级。把每一个考核项目，如工作业绩、出勤、责任心等，按一定的标准划分为不同的等级。一般可分为3 5 个等级。如，优、良、合格、稍差、不合格。(2)对单一考核项目的量化为了能把不同性质的项目综合在一起，就必须

39、对每个评估项目进行量化，及不同等级赋予不同数值，用以反映实际特征。如：优为l O 分、良为8 分、合格为6 分、稍差为4 分、不合格为2 分。叠硕士论文扛苏苏源电力装备有限公司员工绩效考核研究(3)对同一项目不同考核结果的综合。在有多人参与的情况下，同一项目的评估结果会不相同。为综合这些意见，可采用算术平均法或加权平均法进行综合(4)对不同项目的考核结果的综合。有时为达到某一考核目标要考察多个项目，只有把这些不同的考核项目综合在一起，才能得到较全面的客观结论。一般采用加权平均法。当然，具体权重要根据考核目的、被考核人的层次和具体岗位来定2 4 5 结果运用得出考核结果并不意味着绩效考核工作的结

40、束。在绩效考核过程中获得的大量有用信息运用到企业各项管理活动中。(1)利用向员工反馈考核结果，帮助员工找到问题、明确方向，这对员工改进工作，提高绩效会有促进作用。(2)为人事决策如任用、晋级、加薪、奖励等提供依据。(3)检查企业管理各项政策，如人员配置、员工培训等方面是否有失误，还存在那些问题等。因此，结果运用阶段的工作主要应体现在两个方面，一个是做好绩效考核结果的反馈，另一个是做好绩效改进计划并切实落到实处2 5 绩效考核的原则“没有规矩，不成方圆”在企业实施绩效考核的过程中，必须要把握以下原则，才能真正发挥它的作用(1)透明公开原则公开原则包括三方面的要求。首先是要公开考核目标、标准和方法

41、。人力资源管理部门在绩效考核之初就要把这些信息向每一位考核对象公开其次，考核的过程要公开，即在绩效考核的每一环节上都应接受来自人力资源部门以外的人员的参与和监督，防止暗箱操作第三，考核结果要公开，即在绩效考核结束之后，人力资源管理部门应把考核的结果通报给每一位考核对象。这样，才能使员工了解自己和其他人的业绩信息，使他们对绩效考核工作产生信任感，对考核结果也能持理解、接受的态度。(2)客观公正原则。在制定绩效考核标准时应从客观、公正的原则出发，坚持定量与定性相结合的方法，建立科学适用的绩效指标考核体系这就要求制定绩效考核标准时多采用可以量化的客观尺度，尽量减少个人主观意愿的影响，要用事实说话，切

42、忌主观武断或长官意志。这样做，至少有两方面的好处：一是对每个考核对象都以同一的，较为客观的考核标准来衡量，较为真实地反映其工作状况，比较公平，有很强的说服力；二是可以减少员工之间、员工与人力资源管理部门之间的矛盾，维护企业内部的安定团结。9扛苏苏源电力装备有限公司员工绩效考核研究(3)多层次、多渠道、全方位考核的原则。实践中，真正做到科学地考核员工的绩效是很有难度的，因为员工在不同时间、不同场合往往有不同的行为表现。为此，人力资源管理部门在进行绩效考核时，应多方收集信息，建立起多层次、多渠道、全方位的评价体系。这一体系应包括上级考核、同级评价、下级评议、专家鉴定、员工自评、客户评价等多个方面。

43、(4)与企业文化和管理理念相一致的原则。考核内容实际上就是对员工工作行为、态度、业绩等方面的要求和目标，它是员工行为的导向。考核内容是企业组织文化和管理理念的具体化和形象化。在考核内容中必须明确：企业鼓励什么和反对什么，给员工以正确的指引。(5)经常化、制度化的原则。由于企业的经营生产活动是连续的过程，员工的工作也是持续不断的行为，因此，企业员工绩效考核工作也必须作为一项长期化、制度化的工作来抓，这样才能最大限度地发挥出绩效考核的各项功能。此外，经常化、制度化的考核有利于调动，保持员工工作积极性，有利于激发员工改进工作、提高质量的强烈愿望。(6)侧重原则考核内容不可能涵盖员工岗位上的所有工作内

44、容，为了提高考核的效率，降低考核成本，并且让员工清楚工作的关键点，考核内容应该选择岗位工作的主要内容进行考核，不要面面俱到不考核无关内容，绩效考核是对员工的工作考核，对不影响工作的其它任何事情都不要进行考核譬如员工的生活习惯、行为举止等内容不宜作为考核内容，否则会影响相关工作的考核结果(7)直线考核原则对各级员工的考核，都必须由被考核的“直接上级”进行直接上级相对来说最了解被考核者的实际工作表现(成绩、能力，适应性)，也最有可能反映真实情况间接上级(即上级的上级)对直接上级做出的考核评语，不应当擅自修改(8)差别原则。考核的等级之间应当有鲜明的差别界限，针对不同的考核评语在工资，晋升、使用等方

45、面应体现明显差别，使考核带有激励性，鼓励员工的上进心2 6 绩效考核的责任主体组织中真正承担绩效考核责任，如实反映员工绩效的考核主体分以下五种：(1)直接领导。传统绩效考核系统中，多数组织都采用直接领导考核的方式这是因为直接领导处在观察和评估下属工作绩效的最佳位置，对被考核者的职位性质、工作内容和绩效要求最了解事实上，对下属的评价已经成为直接领导的重要管理责任，考核的好坏、沟通的强弱直接影响下属积极性的发挥。但是，从消极方面来看，直接领导工作深入细致的程度、个人偏见、个人好恶、与下属的关系、感情因素等都可能在对下属考核结果中反映出来，影响到考核结果的公正。1 0硕士论文扛苏苏源电力装备有限公司

46、员工绩效考核研究(2)下属。组织引入下属考核形式充分体现了下属在组织活动中的参与权利和监督权利，权利的尊重和组织的信任使下属的绩效考核信息特别有价值。下属应是最有资格承担考核上级绩效的责任人。通过平时的观察和特定事件尤其是上下级互动中的上级表现，上级的绩效能够比较全面反映。下属的考核权利对上级而言也是一种压力，更能促使上级改善工作方法和领导艺术，使工作更有效。匿名的考核形式也使下属敢于实事求是地表达意见但是，下属考核也有缺点，下属对上级工作的了解程度、工作冲突，下属考核结果反馈程度等会影响考核结果的公正性和真实性。(3)同事同事在组织活动中有着直接领导或是下属无可比拟的优势。同事是最有机会观察

47、被评估者日常工作的人，对被考核者的工作态度、实际表现和贡献程度都能有比较清楚和深刻的认识，能够发现直接领导或下属无法看到的某些方面。同事的权利、压力是对成员的最有力地促进因素，心理研究表明，人在被观察的情况下工作成果会超出平时水平。但是，同事考核也有缺点，同事与被考核者之间的朋友关系、日益紧张的竞争关系等可能造成绩效考核的偏差(4)被考核者本人当组织要提高员工在绩效考核中的参与程度且员工了解并领会组织绩效期望时，自我考核的方法是非常有效的一般来说，员工对自己的工作绩效是比较清楚的而且是应该最清楚的，自我考核给员工带来在绩效完成之后有重新审视的机会，对自己的缺点再有更深的认识，促使员工进一步提高

48、绩效但是，这种方法缺点很明显，员工倾向于夸大对自己所作出的绩效评价，一般比他们的直接领导或同事对他们作出的绩效评价要高(5)顾客。目前，越来越多的组织将顾客也视为绩效考核的责任方。根据顾客的隶属性可分为外部顾客和内部顾客当组织的工作是直接为外部顾客提高服务或需要外部顾客为组织提高产品或劳务需求信息时，组织会选择外部顾客来评价与顾客直接联系和接触的员工。因为服务的性质决定顾客是最佳观察员工绩效和体验服务质量的人，而且顾客与组织的员工没有利益冲突，只是根据自己对服务的感受提高公正的评价外部顾客评价的缺点是企业花费在打印、邮寄、通讯等方面的费用支出可能非常高，而且组织还须承担问卷收不回来的风险。相对

49、于外部顾客，组织内部市场为绩效考核产生了许多内部顾客，这种顾客关系是建立在组织部门之间的协作关系上面，或建立在上下道生产工序上面。综上所述，每一种考核责任主体都有其优势和缺点，但最好的绩效考核责任者应该是那些能够最有机会观察员工行为及其结果的人表2 3 总结说明了上述五种不同的考核责任者的优势和不足。事实上，在企业通常采用的方法是3 6 0。绩效考核方式，这种做法是让多位不同的考核者(直接领导、下属、同事、本人、顾客)来对一位被考核者的绩效进行评价。这种方法的优点是它提高了一种将在其他主观评价技术中容易出现的偏差减少到最小的有效手段。硬士论文扛苏苏源电力装备有限公司员工绩效考核研究2 7 绩效

50、考核的考核者误差在绩效考核过程中，考核者的责任举足轻重，他们的考核结果对员工的影响是巨大而有持久的这就要求考核者在考核过程中必须做到公正与公平但是从现实考核实施效果来看，考核者由于某些原因尤其是心理效应的影响，不管是有意还是无意，往往会作出与员工实际绩效相悖的错误评价，我们称之为考核者误差在企业绩效评价中，经常出现的误差包括缺乏客观性、严厉性宽厚性错误、趋中性错误、晕轮效应、近因效应、个人偏见、马太效应等等。(1)缺乏客观性。缺乏客观性是传统绩效最致命的弱点。一方面，在绩效考核标准中存在一些难以量化的因素，如工作态度、协作关系、事业心等，对这些因素的考核没有一个确切的指标，往往主观随意性较大。