高星级饭店核心员工能力模型的构建及应用——以青岛市为例.pdf

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1、青岛大学硕士学位论文高星级饭店核心员工能力模型的构建及应用以青岛市为例姓名：张小莹申请学位级别：硕士专业：旅游管理指导教师：李岫;宋勤20060604摘要在知识经济时代，人力资源在组织发展中起着越来越重要的作用，已经成为企业创造竞争优势的关键。如何从战略高度认识、改善人力资源管理工作成为企业经营管理者共同关注的问题。企业核心员丁的管理与开发是企业人力资源管理的重点和弱点，亟待加强。本文尝试为饭店人力资源管理实践提供一种新工具一一核心员工的能力模型。主要目的是借鉴国际上通用的行之有效的能力模型方法，为饭店企业提供识别核心员工的有效工具，帮助组织实现经营战略，有效地搭建人才管理平台，从而有助于系统

2、化、长期性地解决甄选、培训、绩效考核、薪酬管理、人才开发、职业生涯规划等方面所面临的问题，推动组织绩效的提升。在详细阐述了能力模型的建立方法、步骤与过程后，为保证结论和模型的可靠性与真实性，采用实证研究的方法，以青岛市一家五星级饭店为例，通过关键事件访谈法等，初步获得了核心员工的优秀特征，并进一步提炼成核心员工所具备的能力，建立了能力模型。通过问卷调查法，在青岛市十家三星级以上的饭店中，对上述能力模型进行了验证，并做了相应的调整，同时对比了两个模型之间产生的差异及其原因。还就能力模型在饭店人力资源管理工作中的应用，以及应用所需要的支持系统问题进行了阐述。核心员工的能力模型能够帮助构建核心竞争力

3、，实现可持续发展；同时，为饭店人力资源管理实践提供了一个有效的管理工具；对于培养适合企业所需人才的各旅游高校及职业学校来说，更具有指导意义。主题词：饭店核心员工能力能力模型A b s t r a c tP 1 a y i n ga ni m p o r t a r l tr o l ei nk 1 1 0 w l e d g ee c o n o m y，h u m a nr e s o u r c eh a sb e e nak e yt oc r e a t ec o l p e t i t i v es u p e n o d t y H o wt od e v e l o ph u m

4、 a nr e s o u r c em a l l a g e m e n ti nas t r a t e g i cl e V e l i sb e c o m i n gah o ti s s u et oe n 仃印r e n e l l r s T h ec o r ep m b l e mi nh u m a l lr e s o l l r c em a n a g e m e n ti sh o wt om a n a g ea n dd e V e l 叩m ek e ye m p l o y e e 8 Ak e ye m p l o y e ec o m p e t c

5、 n c ym o d e lh a sb e e np u tf o n v a r d，w h i c hi sp o p u l a ri nE l l r o p e I ti san e wm a I l a g e m e mt 0 0 1 i h o t e l s h u m a r e s o u r c em a n a g e m e n t，a 1 1 dc a I lh e l pt h e ms o l V em a n yd i 硒c u l tp m b l e m s w i mt l l eh e l po ft h ef e a s i b l ec o

6、m p e t e n c ym o d e l，t h eh o t e l sc o u l dr e c o g n i z ek e ye m p l o y e e sa n dr e a l i z et 1 1 eb u s i n e s ss t r a t e g ye f 俺c t i V e l y H e n c ei ti sb e n e f i c i a lf o rs 0 1 V i n gas e r i e so f h u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n tP r o b J e m s，i eH Rh u

7、n t i 玎g，n _ a i n i n 吕p e r f b 删a 1 1 c ea p p r a j s a l，w a r d sm a n a g e m e n t，H Rd e V e l o p m e n t，H Rc a r e e rp l a n n i n g A 1 lt h ce f f b r t sa r cm a d et oi m P r o v em ec o m p r e h e n s i V ep e r f o r 玎1 a n c eo ft 1 1 eh o t e l s T og u a m n t c et h er e l i

8、a b i l i 哆a n da u t h e n t i c i t yo ft l l em o d e l，e m p i r i c a lr e s e a r c hi su s e dt oa m l y z et l l ew h o l ep r o c e d l I r e，n a m e l yt h em e t h o da n dp m c e s s I ti sb a s e do na6 V e s t a r h o t e li nQ i n 酣a o B ym eb e h a V i o r a le v e n ti n t e r v i e

9、 w，w ec a na c h l o w l e d g et h ee x c e l l e n tt r a i t si nk e ye m p l o y e e s，w h i c ha r et h ec h i e f p a n so ft 1 1 ec o m p e t e n c ym o d e l _ T h e l l，t l l ea u t l l o rv c r i n e sm ec o m p e t e n c ym o d e l t l l r o u 曲q u e s t i o I l l l a i r e s，w l l i c ha

10、 r ec a r r i e do u ti nt e ns t 小r a t e dh o t e l si I lQ i n g d a o t l l r e es t a rt of i V es t a rh o t e l s F i 肿l l y，m ea u t h o rd i s c l l s s e st h eu s eo f t h ec o m p e t e n c ym o d e li nt l l eh u m 柚r e s o u r c em a n a g e m e ma n dm es u p p o ns y s t e mt h a ti

11、tn e e d A l li na 1 1，m ec o m p e t e n c ym o d e lc a nh c l pb u i l d i n gc o r ec o m p e t i d V e n e s sa n dr e a l i z i n gs u s t a i n a b l ed e V e l o p m e n t M e a n t i m e，i ti sap r a c t i c a lt o o lf o rh u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n ta n dc a ng u i d es c h

12、o o l sw h oc u】石v a t es t u d e n t ss p e c i a l i z i n gi nl o u s ma n dh o l e】m a n a 萨m e n K e yw O r d s：h o t e Ik e ye m p l o y e ec o m p e t e c yc o m p e t e n c ym O d e l第一章导论第一章导论1 1 研究背景l _ 1 1 1 核心竞争力时代的来临当今，在知识经济时代，市场的重点已由资本转向知识，由生产者转向消费者，随着互联网、信息高速公路、电子商务等I T 技术的广泛应用，使得企业对于

13、各种资源的独占与差异化使用已越来越难以实现。企业仅仅依靠传统的、单一的手段与方法(如提供优质的产品与服务、或比竞争对手更低廉的价格、或将技术创新应用到研发与生产过程中)，已经无法使企业获得长期竞争优势。竞争的加剧促使任何一个希望有所作为的企业无不把核心竞争力看作企业重要的战略资源，培育核心竞争力已成为当代企业经营战略的新趋势。企业核心竞争力又称核心竞争能力、核心竞争优势，指的是企业具备的应对变革与激烈的外部竞争、并且取胜于竞争对手的能力的集合，通常情况下企业核心竞争力并非体现为种种现象上的比较优势，如资金实力的大小、拥有技术专利项目的多少等等，而是企业的系统能力。企业的竞争优势正是凭借这种系统

14、能力，体现在为客户提供比竞争对手更大的价值上。一份对北美1 0 0 家公司的调查显示：未将核心能力与企业经营战略挂钩的公司，其三年期股东总回报为1 0：将核心能力与企业经营战略挂钩的公司，其三年期股东总回报为1 4：使用将核心能力与企业经营战略挂钩的人力资本管理训划的公司，其三年股东总回报为3 0。基于此，培育并完善企业的系统能力成为企业获得持续竞争优势的惟一途径。而这种系统能力不仅仅意味着市场拓展、技术创新以及财务获利等局部环节上的能力，还在于能够将上述能力持续转化为组织力量的能力，即组织能力，它主要表现为食业人力资源开发与管理、资源与信息共享等流程、机制、业务模式以及核心价值观等。因此，或

15、者可以这样说，竞争优势来源于建立一个比竞争对手制造更好的产品与服务，并且能够更快的适应外部环境变化，通过不断的学习，及时调整行动的组织。而所有这一切的实现，都依赖于组织中的核心资源，即组织中的人力资源。新经济的诞生加剧了企业对人才的争夺，人力资源成为企业竞争制胜的关键。经济学的基本原理告诉我们：在生产诸要素中，只有人是可变资本，是能够创造价值的。无论企业在市场上比较的是什么，归根结底比较的都是“人”。现代企业越来越重视人力资源的开发与管理，不断调整其人力资源管理的策略与方法，以适应新经济时代的要求。核心员工是企业价值创造的关键因素，是企业人力资本的主要拥有者，是企业核心竞争力的缔造者和体现者。

16、企业之间的竞争归根结底是人才的竞争，更确切地讲是核心人才的竞争。核心员工对于构建企业的核心竞争力、企业的第一章导论后将得到5 0 美元的回报。但是目前许多饭店普遍存在只重视企业的发展，对员工重使用轻培养，重技能层面轻综合素质的现象(刘德超2 0 0 4)。忽视了员工的个人发展与潜能开发，员工的积极性、主动性和创造性受到限制，一些具备扎实专业知识、外语好、经验丰富的年轻员工跳槽频繁。目前饭店在培训方面存在的问题突出地表现在以下几个方面：(1)培训标准随意性大：(2)重视短期突击培训，轻视长期系统化培训：(3)重视对基层员工的培训，忽视对管理人员的培训：(4)重视员工基本功训练，而忽略对员工敬业精

17、神和职业道德的培训I：(5)忽视对后备人才的培养(吕建中1 9 9 3：陈淑君、赵毅2 0 0 2)等。对员工潜能的开发不能只停留在现在岗位上，而应该对其综合能力进行开发，通过潜能的挖掘，使员工充分认识自我的创造力，使其尽快地确立终身职业目标(杨东利2 0 0 1)。职业生涯规划是由饭店实施的、旨在开发员工潜力、留住员丁、使员工能自我实现的一系列管理方法。它把员工个人职业生涯目标与企业的人力资源管理需要联系起来，要求管理人员指导员工进行职业生涯规划，帮助下属实现职业发展，这也是现代人力资源开发的一个基本理念。成氏与发展是人的一项基本而重要的需求。研究结果表明，目前很多国内的饭店企业在职业生涯规

18、划方面存在以下问题：(1)只是就事沦事地用人而不注重选择人、锻炼人和培训人，忽视员工的个人发展与潜能开发，员工的积极性、主动性和创造性受到限制；(2)饭店决策层对人力资源开发的重视程度不够，在用人上只注重拿来主义，对在职的员工缺乏激励机制，没有发挥其主动性，也没有动脑筋去挖掘员工的潜能，没有意识到只有将员工个人的职业计划与饭店人力资源规划相结合，才能最有效地开发饭店现有的人力资源，而不至于造成对人力资源的极大浪费(付钢业2 0 0 5)。绩效考核是饭店人力资源管理的重要组成部分，其目的在于实现饭店人力资源与组织机构的优化配置，以最大限度挖掘本企业人力资源的潜在竞争优势。然而，目前我国许多饭店的

19、绩效考核还存在以下问题：(1)考核内容随意性强，对于员工的能力绩效很少关注，对工作态度的考核只停留在考勤和对制度的遵守情况上；(2)在日标的制定上，很少与员工进行沟通，员工对目标的理解有限，参与性较差；(3)在绩效考核过程中缺乏客观尺度，一般由上级对下级单向考核，没有专门人才进行绩效考核设计和管理；(4)有些饭店采用民主评议的方式对员工进行考核，缺乏说服力和量化依据，随意性强，往往夹杂着私人感情，难免个别人挟私报复：(5)许多饭店只是把绩效考核作为评定员工工作效果和发放奖金的根据，对于考核结果所反映出来的绩效不足、是否需要进行相关培训以及进行哪方面的培训I 等信息都没有给予重视。员工的工作绩效

20、与员工的职业生涯规划完全脱离(赵永理2 0 0 4)。薪酬是激励员工卓有成效的工作、达成企业目标的主要手段。薪酬制度设汁合理、运用恰当，可使员工对企业有满足感；如果处理不当，在直接影响员工的士气3青岛大学硕士学位论文和积极性，使员工产生不公平感。因此，公平、合理的薪酬制度既是人力资源管理工作的重点，也是难点。当前，许多饭店的薪酬制度设计不合理主要表现在：(1)主要是基于岗位工资和结构工资，在分配上仍实行“一刀切”式的平均主义分配制度，没有实施以岗位绩效工资为主的新型薪酬制度(赵永理2 0 0 4)；(2)虽然注重贡献，但不同贡献之间的工资差距并不明显，失去了激励意义；(3)很多饭店不同工同酬，

21、福利上差别对待。在一些服务含量比较高、直接与客人打交道的一线岗位雇佣临时工或实习学生。工作中，饭店对他们的要求与同一岗位、相同工作的正式工完全一样，而支付的报酬却低得多，而且不提供正式工所享有的福利；(4)许多饭店激励形式单一，一提到激励，就是给员工发奖金，把金钱激励作为激励的唯一形式，忽视了目标激励、精神激励等激励形式；(5)薪酬制度固定不变，不随着经济发展、社会环境的变化而及时调整。据“青岛市高星级酒店人力资源结构优”课题小组调查研究显示，青岛一家五星级饭店基层员工的工资七八年没有调整过，而这期间青岛的物价水平、居民平均收入水平都有了较大幅度的提高，这挫伤了员工的积极性与创造性。可见，时代

22、的变化对人的要求越来越高，而我国人力资源管理水平比较低下，人没有得到充分的重视，没有被放到个与时代大环境相一致的高度上。同时，企业对于创造了可i 同财富的员工没有区别对待，核心员 二没有受到特别的关注，人力资源政策也没有向他们倾斜，这就容易造成核心员工的流失。再者，人力资源管理者的素质良莠不齐，这也导致了我国人力资源管理工作水平较低的现状。以上这些因素就突显了相关研究的迫切性和重要性。1 1 3 问题的提出对核心员工能力问题的思考，缘于在系统的接触人力资源管理的相关理论之后，对自己从业经历感受的再思考。海尔集团是中国目前拥有国际性影响的少数企业之一，其管理的经验及对人力资源的重视一直为国内外研

23、究者所关注。在海尔集团工作的五年，有机会广泛深入接触人力资源管理招聘、培训、绩效管理、薪酬考核等方面的工作。海尔集团从选人、用人到育人、留人等等都建立了一套比较科学的管理机制，为伦业的高速增长提供了一个强大动力。但是，即使在海尔集团这样的企业，员工的流失率仍然是比较引人注目的，尤其是大学生的流失率长期居高不下，相当数量刚毕业的大学生，在工作一年之后，会有一半左右的离开。他们或者不认同企业文化、或者还没有具备敬业爱岗的职业素养、或者见异思迁等，流失在所难免。尽管这并没有从根本上影响企业稳定、持续、良好的发展，但仍然会对企业的形象、人力资源成本及后备人才的储备带来负面影响。实际上，海尔集团的员工队

24、伍中有一部分成员表现出高度稳定的特征，细究起来，这些人员基本具有相似的特点，如认同企业文化、敬业、4青岛大学硕士学位论文员工，他因突发事件而被另外赋予职责时，将严重影响和损害原部门的功能和连续性。美国国税局(I R s)则按员工的收入来定义核心员工：年薪超过1 3 万美元的办公室官员，或拥有企业股份超过5 的员工，或拥有企业股份超过1 并且在一个财年中的薪酬超过1 5 万美元的员工。”1u P s 速递公司从行业特点出发，认为司机是该企业的核心员工，因为司机是公司业务运转的枢纽。u P s 认为司机具有在速递业务中所需要的重要技能，他们了解路线的特征，也主导着与客户的关系。杨巍认为核心员工是指

25、企业中天赋较高、且在工作岗位经过较长时间的教育和培训，有较高的专业技术和技能，有本行业内丰富的从业经验及杰出的技术开发或经营管理才能，他们的人数很少，但是特别重要。核心员工是企业的稀缺人力资源，是企业核心竞争力的根本来源。“”杨佑国认为：所谓核心员工，必须是核心价值岗位(即关键岗位)上的人员，比如对食业的目标和经济效益影响很大的岗位：是知识面宽、经验丰富的员工：是培养周期长的员工：专业特殊，难以找到替代者的员工。同时，核心员=：r 必须是理解企业核心价值观的人才。核心员工包括有创新能力的技术创新者，有杰出管理才能的企业家，有丰富销售经验的销售经理，有较高专业技能和技术的财务总监等。”唐效良认为

26、，企业核心员工是指那些拥有专门技术、掌握核心业务、控制关键资源、对企业会产生深远影响的员工。一般来说，i j!=业核心员工会占到企业总人数的2 0 3 0，他们集中了企业8 0 9 0 的技术和管理，创造了企业8 0 以上的财富和利润，他们是企业的核心和代表，是企业的灵魂和骨干。“判断核心竞争力具有三个主要标准，即持续创造价值的能力、难以模仿性和难以替代性。企业的核心竞争力要成为保持竞争优势的源泉，应当满足四个条件，即应当是有价值的、异质的、不能完全复制的、很难被取代的(巴尼，1 9 9 1)。张维迎教授也说过，企业的存亡取决于是否具有核心竞争能力，即是否具有独特的资源和能力，这种独特性具体表

27、现为你所拥有的资源是偷不去、买不来、拆不开、带不走、溜不掉的。核心员工是企业核心竞争力的缔造者和体现者。在本文中，核心员工是指占据企业关键岗位、具有与该岗位需要相适应的较高能力、较高价值性、独特性、稀缺性、难替代性等特征且对于企业的文化有较高认同度的员工。1i d e n t i f y i n gk e yp e d e r a lAv i a t l o nA d m i n j s t r a t i o nh t t px第一章导论1 3 3 能力能力(c o m p e t e n c y)又称“素质”、“资质”、“才干”等，这一词最早出现在1 9 7 3 年哈佛大学的心理学教授戴维

28、麦克兰德(M c C l e l l a n d)的文章“测量能力而不要测量智商”(T e s t i n gc o m p e t e n c er a t h e rt h a ni n t e l l i g e n c e)中。他认为个体的态度、价值观和自我形象、动机和特质等潜在的深层次特征，将某一工作(或组织、文化)中表现优秀者和表现一般者区分开来，这些区别特征后来被称作能力。他认为能力是决定工作绩效的持久品质和特征，也是真正导致员工产生高绩效的内在动力源泉。它反映的是可以通过不同方式表现出来的员工的知识、技能、个性与内驱力等。此后，对于能力这一概念，不同的学者提出了不同的观点：1

29、9 8 2 年，M c B e r 公司总裁R E-B o y a t z i s 提出一种案例研究的方法，把能力定义为能够使人创造高的工作绩效的基本特征。A n d r e w L K l e i n(1 9 9 6)也认为能力是优秀员工比一般员工更加持续表现的行为。能力不是一种心理概念，而是一些可以观察到的行为，不需要演绎、假设和解释。G e r a l d E L e d f o r d(1 9 9 5)则把能力定义为经过证实能够带来绩效的个人特征，主要包括知识、技能和行为特征。他的定义强调了能力是人的特征，与员工个人的职位或者地位无关。L y l e M S p e n c e r(1

30、 9 9 3)认为，能力是指在某种特定情景下或某种工作中与工作效率或良好业绩有因果关联的个人基本特征。他认为，相关指标对于能力概念来说是非常重要的。如果一项特征不能表明现实世界中有意义的事情，它就不是一种能力。一项特征不能带来绩效的差别，它不是一种能力，不能用来评价个人。中国德业企业管理咨询公司的陈为博士认为，能力是在特定企业的环境中，在具体的工作岗位上，做出优秀业绩需要的行为特征。不设任何主观前提，完全以客观结果为取舍标准。1 3 4 能力模型L y l e M S p e n c e r 和s i g n e M S p e n c e r(1 9 9 3)对能力进行了深入研究，参考了大量

31、的调查资料，开发了有关专业技术人员、销售人员、服务人员、经理人和企业家的优秀绩效能力模型，并对能力在选拔、业绩管理、系列计划、职业生涯、报酬等领域的应用做了研究。M a x i n eD a l t o n(1 9 9 7)认为能力模型不只是能力清单，还应当包括证明模型标准有效的方法。这种方法可以测试具有这些能力的员工是否能够创造比不具有这些能力的员T 更优秀的绩效。D a r r e l l J c i r a 和E l l e n R B e n j a m i n(1 9 9 8)在研究中提出了能力模型的四种基本类型，采用哪种类型的能力模型取决于公司的需要和公司的目标。四种能力模型分别是

32、核心能力模型、职能能力模型、角色能力模型和职位能力模型。B o r o w s k i(1 9 9 9)认为，能力模型必须尽9青岛大学硕士学位论文可能准确的确定员工在胜任公司某项职能时需要的特质、技能等。一旦确定了这些信息，就可以进一步了解公司员工具备的能力，就可以确定公司员工需要提高的能力。中国对于能力模型的研究还处在起步阶段，目前的研究成果还主要刊赞在学术期刊上，如中国人力资源开发与管理等。中国人民大学的彭剑锋主编的员工能力模型设计、基于能力的人力资源管理等书创造性的将能力模型与中国的本土企业结合，理论与实践并举，偏重于可操作性。摒弃了对企业核心竞争力以及能力模型单纯的学理争论和模型探讨，

33、注重理论与实践的结合。本文采用的是彭剑峰在员工素质模型设计中的观点，他指出，能力模型(c o m p e t e n c ym o d e l)就是为完成某项工作，达成某一绩效目标所要求的一系列不同素质要素的组合，包括不同的动机表现、个性与品质要求、自我形象与社会角色特征以及知识与技能水平，通常由4 6 项素质要素构成，并且是那些与工作绩效密切相关的内容。通过员工素质模型可以判断并发现导致员工绩效好坏差异的关键驱动因素，从而成为改进与提高绩效的基点。1 4 能力模型与人力资源管理能力及能力模型的概念一经提出，就被国外众多的知名企业、服务机构和政府部门所采用，广泛应用于人才选拔、培训管理、绩效管

34、理、薪酬设计和职业生涯规划等人力资源管理模块，并被实践证明是一种行之有效的思路和方法。在美国，能力模型被作为人力资源管理工具之一广泛应用。在著名人力资源管理咨询公司美世咨询(M e r c e rH u a nR e s o u r c ec o n s u l t i n g)一项有关能力模型的专项调研中发现，大约4 0 的公司已应用能力模型进行管理超过5 年或更长时间，7 5的公司己应用能力模型至少2 年。在实际应用中，能力模型在管理人员的管理中发挥重要作用，因此约8 0 的管理人员被制定了能力模型，而专业技术人员大约有5 0的应用比例。超过四分之三(7 7)的受访组织在四个或更多的领域中

35、体现了综合应用能力模型的能力。参加调查的一个世界前列的消费品公司用能力管理去驱动它的业务战略。过去十年中，这家公司已经收购了3 0 多家有利润的公司，并用能力模型来加强公司的价值观和把公司的领导重点放在战略目标上。9 0 年代初期，国家人事部选取我国通信业管理干部为测试对象，通过行为事件访谈法，对能力模型方法进行了尝试性的实证研究，基本验证了该方法的可行性，并据此建构了能用于我国高层管理干部的综合评价系统。后来，这种能力模型已先后用于国家人事部公务员考试和国家劳动部、职业技能鉴定的标准设置。近年来，还在中央组织部高层管理干部的结构面试题库建设、北京市“双高人才”的公开招聘、中国电信等一系列大型

36、国有企业的内部竞聘上岗0第一章导论测评系统中，采用了这一评价模型。目前，在华部分外资和合资企业如3 M 公司、宏基公司以及A T T 等公司引进国外能力模型理论并加以实践。国内的一些知名公司如平安保险、华为等企业也从提高人力资源质量的角度出发，将胜任能力模型的方法应用于企业人力资源管理体系，以期提高组织效率，实现企业的战略发展目标。北京的用友公司通过建立能力模型成功的实现了企业的战略转型。用友公司在面临战略转型时制定了新的战略目标，相应对组织结构和主打产品进行调整。新组织结构与产品经营的特点决定了新的人才需要，内部人才转移、外部人才引进、能力开发与培训等都需要能力模型的指导。在传统的人力资源管

37、理体系中，企业根据员工具备的技能、经验与知识背景开展选拔、任用；企业将多数时间与资金花费在弥补员工的知识与技能的欠缺上，而不是一开始就把人选对。培训工作忙而效率不高，培训效果在实践中并不能很好的迁移。战略对于员工似乎是一件无关紧要的事情，无法有效的指引与聚集员工的行动，战略被“稀释”了。员工被告知“干一行、爱一行”，通过不断调整自己的心态、弥补自己的短板等来适应工作。通常，我们根据某一员工在目前职位上的工作表现能力来决定是否对其进行开发。在现有岗位上的成功并不意味着在另一岗位上也能取得成功和高绩效。人是企业中最重要的要素，企业在选人、用人、育人时，到底应该依据什么样的标准?培训工作应该如何为提

38、升员工的素质服务?应该如何聚焦并有效地指向员工的高绩效?对于人与工作而言，究竟应该如何实现人职匹配?作为管理者，应该怎样帮助员工在符合企业发展需要的前提下实现其职业成长?作为员工个人，应该怎样选择并规划自己的职业发展路径?这种帮助与选择的出发点是什么?因此如何找到一种有力的人力资源管理工具和方法，从人才战略上配合企业的长远发展是非常有必要的。能力模型正是这样一个有效的管理工具和方法，它为构建结构化的人力资源管理系统与程序确立一个新的切入点。在人力资源规划方面，企业可以通过对那些有利于构建和强化员工核心专长与技能(能力)的人力资源管理要素进行系统化的界定，根据各类职种各自的能力模型进行进人、用人

39、、育人、选人、留人，企业的整体人力资源就能得到提高，并能最大限度的满足组织行为规划的要求和企业业务模式的要求，形成企业的核心能力，最终有利于实现企业战略的发展。基于能力模型的招聘能够以企业战略为基础，使得那些对=f =业最为成功的能力要素得到重视，因此在人员选拔活动中，依据岗位对任职者的能力要求，对应聘者进行甄选，可以使个人的潜能最大程度地适合于工作雨J 角色的要求，从而在工作中实现高绩效。在员工培训方面，依据相应的能力模型，对员 二能力进行评估，找出培训的具青岛大学硕士学位论文体需求和实施培训的关键，从而使培训工作的效果大幅度提高。对于具体岗位的员工培训l 来说，确定胜任这一岗位所需要的知识

40、、技能等应该成为培训课程设计与提供的依据。在这一过程中，岗位任职者所需要的能力模型将发挥重要作用。在人员配置方面，人职匹配是充分发挥人力资源潜能的一个重要条件。从特定岗位对任职者的能力要求出发来安排最适合该岗位的人员，可以充分调动员工的工作积极性，从而产生高的工作绩效。同时，随着工作多样性的推行，以团队为基础的工作设计和工作安排在企业内日益增多。在组建工作团队，对企业内员 _ 进行调配时，参照各职位的能力模型，进行人员配置，有利于提高团队工作效能。在绩效管理与薪酬管理方面，基于能力的绩效管理与薪酬管理系统为优秀员工达成业务目标，以及将组织愿景、价值理念及组织期望的行为融人到日常的工作中，指明了

41、方向并奠定了基础。在员工职业发展管理方面，将适当的员工在适当的时候配置到适当的岗位上，并随时为提高储备和输送合格的人才是组织取得成功的必要因素：通过能力评估和参照能力模型，为员工的发展规划和企业内部特定人员的储备培养提供参考依据。1 5 研究方法本论文将主要采取以下的研究方法：151 规范分析与实证分析相结合的方法。采取规范分析与实证分析相结合的研究方法，逻辑上按照提出问题、分析问题、解决问题的步骤，结合我国饭店能力模型进行研究。1 5 2 归纳与演绎的方法。建立饭店核心员工的能力模型，并在具体的饭店进行实施；通过对实施结果的修正，再进行饭店核心员工能力模型的修订，实现从理论实践一理论的建模过

42、程。1 5 3 借鉴比较的方法。将其他行业的能力模型与饭店业的能力模型相比较，借鉴相通之处，参考相左之处，以期使饭店业的能力模型更趋完善。1 5 4 定量与定性分析相结合的研究方法。第二章相关理论基础第二章相关理论基础饭店核心员工的能力模型涉及到许多理论，其中核心竞争力理论、核心员工理论、能力模型相关理论构成了构建核心员工能力模型的理论基础。2 1 企业核心竞争力理论核心竞争力的理论渊源可以上溯到上世纪二十年代，科特、亚当斯密、迈克波特、赫伯特西蒙、杰伊巴尼等分别从不同角度阐述了这个理论，到普拉汉拉德和哈默于1 9 9 0 年正式提出这个概念，更是引起了学术界和企业界的广泛关注。2 1 1 地

43、位论1 9 2 4 年美国经济学家科特提出企业核心竞争力就是企业在市场上拥有的特殊地位。企业由于政府管制、自然垄断或其它原因在市场上处于垄断或控制地位，从而使企业具备其他企业没有的竞争优势。这一理论在二十世纪早期曾非常流行，由于当时资本主义国家的大型钢铁企业和石油企业在政府的政策支持下垄断了原油、铁矿石等战略资源，所以其在市场上拥有其它企业无法抗衡的特殊地位，表现出非常强的竞争优势。因此很多人相信企业拥有的特殊地位就是企业的核心竞争力。2 1 2 竞争优势论从企业竞争能力的角度而言，早在十八世纪，经济学家亚当斯密(A d a m S m i t h)就提出了以专业化和劳动分工为基础的企业竞争理

44、论。后来，经济学家李嘉图又以劳动生产率为基础，提出比较成本优势的企业竞争理论。随后一些经济学家提出企业的核心竞争力就是企业强于其它企业的竞争优势，由于企业拥有比竞争对手更低的成本和更高的专业化生产水平，从而使其拥有更多的市场份额和销售收入。2 1 _ 3 生产要素论1 9 9 3 年，美国战略管理大师迈克波特(M i c h a e lP o r t e r)提出新的企业核心竞争力理论，认为企业核心竞争力的发展过程大致分为四个阶段：资源要素驱动阶段：技术投资驱动阶段：能力创新驱动阶段：资本知识驱动阶段。但迈克波特并没有进一步说明企业核心竞争力的概念和内涵，对于“什么是企业核心竞争力”人们依然没

45、有找到答案。2 1 4 组织惯例论1 9 5 8 年诺贝尔奖得主赫伯特西蒙(H e r b e r tS i m o n)提出了组织惯例(0 r g a n i z a t i o n a lr o u t i n e s)的概念，认为企业核心竞争力最终来源于企业内处理各种情况的组织惯例。它不仅包括“制度化、规范化、标准化、模板化、表格化”的正式规则，还包括不成文的非正式规则。1 9 8 2 年美国学者理查德尼尔森(R i c h a r dN e l s o n)和西蒂尼温特(S i d n e yw j n t e r)在经济变化的演化理论中继承并发展了“组织惯例”的概念，他们认为1 3青

46、岛大学硕士学位论文惯例之于组织，正如基因之于生物。他强调“学习的惯例”和“创新的惯例”对于企业组织的重要性，认为企业应该有自我学习和自我变革创新的能力，随时按需要更新企业组织的组织惯例库。2 1 _ 5 资源论1 9 8 6 年，杰伊巴尼(J a y B B a r n e y)提出战略资源的概念，开始从传统经济学的注重市场分析和外部环境分析，转向注重公司内部资源条件等方面的分析，这标志着资源论学派的形成。他提出了企业核心竞争力的四个主要特征：稀有宝贵、不完全能买到、不完全能替换、不完全能模仿。信奉资源论的经济学者主张把企业核心竞争力看作具有1 i 同适用性的各种资源和能力的集合，仓业的竞争优

47、势和管理绩效的决定因素主要来源于企业特有的稀缺资源。企业往往依靠掌握的战略资源，利用生产技术进行开发利用，使资源与市场需求相匹配，从而建立自己的竞争优势。2 1 6 能力论上世纪8 0 年代，一批管理学家以解释企业竞争优势的根源为目标，反对以企业竞争优势外生论为基础的核心竞争力理论，提出了不同于新古典经济学的企业竞争优势内生论。该理论认为企业本质上是一个能力系统，企业所拥有的资源并非都可以成为企业绩效或竞争优势的源泉。因为在竞争充分的市场上，资源可以通过市场交易获取，所以决定企业绩效与竞争优势的是有效利用和开发企业资源的能力，企业之间的能力差异是企业之间绩效差异的根本原因。提高企业绩效关键在于

48、挖掘、整合、提升企业内部所特有的、高价值的和难以模仿的能力，因此龛业核心竞争力就是仓业内部那些最基本的能使整个企业保持长期的竞争优势、获得稳定超额利润的能力，是企业推行内部管理性战略和外部交易性战略的结果。2 1 _ 7 知识论1 9 9 0 年普拉汉拉德(C K P r a h a l a d)和哈默(G a r yH a m e l)在哈佛商业评论上发表的公司核心竞争力中第一次明确提出了“企业核心竞争力”(C o r eC o m p e t e n c e)的概念。他们认为“企业核心竞争力即生产实践中学习获得的积累性知识，特别是关于如何协调不同的技能、知识、管理、机制的知识，并据此创造出

49、超越其他竞争对手的独特的生产技术、经营理念、产品和服务。”他们认为企业核心竞争力就是企业组织学习所积累的技术和知识，企业本质上是一个获取、共享和利用知识的学习型组织。企业所拥有的长期积累的生产技术和管理知识，决定了仓业发现市场机会、配置生产资源的能力，从而决定了企业内各种资源效能发挥的效力。综上所述，虽然各个时期关于核心竞争力的论述各有侧重，但是都围绕一个中心，即企业间的竞争愈加激烈，唯有拥有自己的核心竞争力，企业才能在夹缝中生存，在竞争中发展。4第二章相关理论基础2 2 企业核心员工理论国内外的理论界已经意识到企业核心员T 的重要性，在有针对性研究的基础上纷纷提出，企业应该区分并对核心员工进

50、行重点管理，比较典型的理论有如下几个：2 2 1 三叶草理论英国管理学家查尔斯汉迪(C h a r i e sH a n d y)象征性的使用三叶草来说明今日的组织是由核心工作者、契约工作者和具有伸缩性的劳工三组迥然不同的人所组成，这三组人有不同的期望，接受不同的管理，领不同的工资，并且以不同的方式被组织起来。其中，三叶草的第一片叶子代表核心工作者，查尔斯汉迪称他们为专业核心，因为他们由合格的专业人员、技术人员和管理人员。这些人是组织的基本人员，他们拥有组织上的知识，失去了他们就失去了组织，因此他们是非常重要的，而且不能随意更换。2 2 2 人力资本混合雇佣模型理论美国马里兰州大学学者D a