房地产企业组织管控设计.pdf

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1、房地产企业组织管控设计房地产企业组织管控设计2房地产战略与组织管控设计房地产战略与组织管控设计目录：目录：1.组织管控篇1.组织管控篇1.1组织管控模式与3P1.2集团运营管控的方式1.3如何设计管控边界与权责体系1.4项目管理模式设计1.5案例:管控边界的设计及案例1.1组织管控模式与3P1.2集团运营管控的方式1.3如何设计管控边界与权责体系1.4项目管理模式设计1.5案例:管控边界的设计及案例3组织管控：管控什么？组织管控：管控什么？管理的三要素：管理的三要素：3P?绩效绩效-绩效管理体系绩效管理体系(Performance)?人人-授权（权责）体系（组织管控）授权（权责）体系（组织管控

2、）(People)?流程流程-流程管理体系流程管理体系(Process)2.1.1组织管控模式组织管控模式2.1.2组织管控的选择组织管控的选择3要素要素2.1.3项目管理模式选择项目管理模式选择4常见的管控模式理论，将集团管控模式分为三种类型常见的管控模式理论，将集团管控模式分为三种类型总部的核心职能总部的核心职能管理目标管理目标总部与下属分公司的关系总部与下属分公司的关系适用范围适用范围投资管控型投资管控型（管尾）战略管控型战略管控型（管头和尾）运营管控型运营管控型（管头尾和中间）分权分权以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门。以战略规划进行管理和考核，总部一般无具体业务管理部门。通

3、过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理。投资回报；通过投资业务组合的结构优化来追求公司价值最大化。公司业务组合的协调发展；投资业务的战略优化与协调；战略协同效应的培育。各子公司经营行为的统一与优化；公司整体协调成长；对行业成功因素的集中控制与管理。集权集权财务控制；法律；企业并购。财务控制；战略规划与控制；人力资源。财务控制/战略；营销/销售；项目策划；设计开发/工程管理；人力资源。?多种不相关产业的投资运作?相关型或单一产业领域内的发展?单一产业领域内的运作，但有地域局限性PP PP P P2.1.1组织管控模式组织管控模式2.1.2组织管控的选择组织管控的选择3要素要素2.1.

4、3项目管理模式选择项目管理模式选择5集团管控的四种模式介绍集团管控的四种模式介绍?通常集团对下属公司的控制方式按管控对象、集分权程度和业务的相关性，可以分为财务管理型、战略管理型、价值链管控和操作管控四种。通常集团对下属公司的控制方式按管控对象、集分权程度和业务的相关性，可以分为财务管理型、战略管理型、价值链管控和操作管控四种。总部的核心职能总部的核心职能管理目标管理目标总部与下属分公司的关系总部与下属分公司的关系以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门。以战略规划进行管理和考核，总部一般无具体业务管理部门。通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理。投资回报；通过投资业务组合的

5、结构优化来追求公司价值最大化。公司业务组合的协调发展；投资业务的战略优化与协调；战略协同效应的培育。各子公司经营行为的统一与优化；公司整体协调成长；对行业成功因素的集中控制与管理。财务控制；法律；企业并购。财务控制；战略规划与控制；人力资源。财务控制/战略；财务控制/战略；营销/销售；项目策划；设计开发/工程管理；人力资源。营销/销售；项目策划；设计开发/工程管理；人力资源。分权集权分权集权通过总部业务管理部门对下属公司的日常经营运作进行适当管理。各子公司经营行为于总部基本统一；公司整体协调成长；对关键成功因素集中控制与管理。财务控制/战略；投资决策项目定位策划；方案设计；人力资源。财务控制/

6、战略；投资决策项目定位策划；方案设计；人力资源。财务管理型财务管理型（管尾）战略管理型战略管理型（管头和尾）价值链管理型价值链管理型（管头尾和中间关键环节）PP PP P P操作管理型操作管理型（管头尾和中间）P P P?多种不相关产业的投资运作?相关型或单一产业领域内的发展?单一产业领域内的运作，但有地域局限性适用范围适用范围?单一产业领域内发展，特别是异地公司管理6集团管理职能框架集团管理职能框架从国内大型房地产集团的实践来看，差异主要体现在从国内大型房地产集团的实践来看，差异主要体现在“业务运营管理业务运营管理”战略管理战略管理业务运营管理业务运营管理风险监控风险监控投资及资本运作投资及

7、资本运作?战略规划研究?年度战略目标-经营目标及分解（主营业务/非经常性损益）-投资目标-重要战略措施-股东关注的其他事项?计划管理?预算管理?执行监控和评估?产品研发-产品研究和产品标准化研究?产品策划-项目定位及产品策划-产品概念方案?产品设计-方案/初步/施工图设计?产品实现-工程管理-采购管理-成本管理?产品营销-市场营销-销售管理?客户服务-物业服务-客户服务?经营性资产管理?系统性风险控制?违规性风险监控-财务资金审计-工程审计-经营人员审计?投资及资本运作策略-方向、规模、方式、组合比例-投资计划?资本运作-银行信贷、IPO/增发、债券、股权合作/基金、信托等?项目投资实施?投资

8、者关系管理?执行上市公司规范要求综合管理职能综合管理职能?财务核算管理?资金运作及管理?人力资源管理?行政体系管理?品牌管理?流程体系管理?信息化管理?公共关系管理?法务管理?集团管理职能框架集团管理职能框架主要差异研究重点主要差异研究重点2.1.1组织管控模式组织管控模式2.1.2组织管控的选择组织管控的选择3要素要素2.1.3项目管理模式选择项目管理模式选择7房地产战略与组织管控设计房地产战略与组织管控设计目录：目录：1.组织管控篇1.组织管控篇1.1组织管控模式与3P1.2集团运营管控的方式1.3如何设计管控边界与权责体系1.4项目管理模式设计1.5案例:管控边界的设计及案例1.1组织管

9、控模式与3P1.2集团运营管控的方式1.3如何设计管控边界与权责体系1.4项目管理模式设计1.5案例:管控边界的设计及案例8集团运营管控方式及深度取决于集团运营管控方式及深度取决于4个要素个要素集团运营管控方式及深度取决于集团运营管控方式及深度取决于:-集团战略集团战略-项目的数量及区域位置分布项目的数量及区域位置分布-下属公司的管理成熟程度及专业化能力下属公司的管理成熟程度及专业化能力-公司发展阶段公司发展阶段9组织管控设计的原则：基于方向、思路和方法组织管控设计的原则：基于方向、思路和方法上的原则上的原则方向方向思路思路方法方法原则原则定位清晰原则定位清晰原则价值链匹配原则价值链匹配原则渐

10、进原则渐进原则可复制原则可复制原则精简低成本原则精简低成本原则风险制衡原则风险制衡原则战略导向战略导向对组织管控设计的相关影响对组织管控设计的相关影响我们选择的核心业务及商业模式？我们的发展目标是什么？我们的区域选择及产品定位？集团与下属公司的定位？集团的管控重点？集团管理及人员现状如何？管理的成熟度如何？人员的能力如何？如何实现管理的一致性？如何保证高效率的运作？10运营管控运营管控:集团流程管控通常的集团流程管控通常的 5种方式种方式1）1）直接操作或者参与（如：项目论证、定位策划、部分设计、战略采购）直接操作或者参与（如：项目论证、定位策划、部分设计、战略采购）2）过程关键点决策（如：设

11、计评审、营销价格）2）过程关键点决策（如：设计评审、营销价格）3)3)主动监控和预警主动监控和预警（如：动态成本、客户关系）（如：动态成本、客户关系）4)4)通过获得信息进行监控通过获得信息进行监控（如：进度 质量 成本信息）（如：进度 质量 成本信息）5)事后的审核监控（如：工程审计、财务审计、制度流程审核）5)事后的审核监控（如：工程审计、财务审计、制度流程审核）控制：事前、事中、事后控制：事前、事中、事后11房地产战略与组织管控设计房地产战略与组织管控设计目录：目录：1.组织管控篇1.组织管控篇1.1组织管控模式与3P1.2集团运营管控的方式1.3如何设计管控边界与权责体系1.4项目管理

12、模式设计1.5案例:管控边界的设计及案例1.1组织管控模式与3P1.2集团运营管控的方式1.3如何设计管控边界与权责体系1.4项目管理模式设计1.5案例:管控边界的设计及案例12管控边界设计的步骤管控边界设计的步骤1.明确集团与下属公司定位明确集团与下属公司定位2.基于价值链特点明晰各环节管控重点基于价值链特点明晰各环节管控重点3.明确各环节管控的方式明确各环节管控的方式4.管控边界与权责设计管控边界与权责设计13组织管控设计的原则：基于方向、思路和方法组织管控设计的原则：基于方向、思路和方法上的原则上的原则方向方向思路思路方法方法原则原则定位清晰原则定位清晰原则价值链匹配原则价值链匹配原则渐

13、进原则渐进原则可复制原则可复制原则精简低成本原则精简低成本原则风险制衡原则风险制衡原则战略导向战略导向对组织管控设计的相关影响对组织管控设计的相关影响我们选择的核心业务及商业模式？我们的发展目标是什么？我们的区域选择及产品定位？集团与下属公司的定位？集团的管控重点？集团管理及人员现状如何？管理的成熟度如何？人员的能力如何？如何实现管理的一致性？如何保证高效率的运作？14第一步第一步:明确集团与下属公司的定位明确集团与下属公司的定位运营管控型集团总部通常的定位运营管控型集团总部通常的定位:弱弱:投资决策 运营监控 管理服务与支持投资决策 运营监控 管理服务与支持中中:投资与项目决策 运营监控 管

14、理与技术支持与服务投资与项目决策 运营监控 管理与技术支持与服务强强:投资、项目与专业决策 运营操作或监控 资源整合 管理与技术支持投资、项目与专业决策 运营操作或监控 资源整合 管理与技术支持战略和投资战略和投资核心职能：核心职能：业务单元战略规划 战略实施过程监控 战略实施结果评价与战略目标调整 房地产项目投资决策和监控 多元化投资决策和监管品牌管理资本运作确定发展方向，实现价值最大化确定发展方向，实现价值最大化确定发展方向，实现价值最大化确定发展方向，实现价值最大化财务与资金管理财务与资金管理核心职能：核心职能：资金计划管理 预算控制 财务分析 财务核算实现可持续发展实现可持续发展实现可

15、持续发展实现可持续发展技术支持技术支持核心职能：核心职能：专业技术支持 人力资源规划 人力资源管理政策制定和实施监控信息系统行政事务确保效果和效率确保效果和效率确保效果和效率确保效果和效率运营监控运营监控核心职能：核心职能：集团和下属公司运营绩效监控关键业务流程监控与协调重要业务职能监控指导监控关键业务计划及成果的决策确保有效执行确保有效执行确保有效执行确保有效执行风险管控风险管控核心职能：核心职能：对财务资金管理、业务管理、运营操作风险进行过程监控对管理和专业运作进行审计降低风险降低风险降低风险降低风险15组织管控设计的原则：基于方向、思路和方法组织管控设计的原则：基于方向、思路和方法上的原

16、则上的原则方向方向思路思路方法方法原则原则定位清晰原则定位清晰原则价值链匹配原则价值链匹配原则渐进原则渐进原则可复制原则可复制原则精简低成本原则精简低成本原则风险制衡原则风险制衡原则战略导向战略导向对组织管控设计的相关影响对组织管控设计的相关影响我们选择的核心业务及商业模式？我们的发展目标是什么？我们的区域选择及产品定位？集团与下属公司的定位？集团的管控重点？集团管理及人员现状如何？管理的成熟度如何？人员的能力如何？如何实现管理的一致性？如何保证高效率的运作？16第二步：基于价值链特点明晰各环节管控重点第二步：基于价值链特点明晰各环节管控重点利润贡献和风险从前端向后端逐级递减利润贡献和风险从前

17、端向后端逐级递减产品实现过程产品实现过程项目策划项目策划建筑设计建筑设计采购管理采购管理工程管理工程管理销售管理销售管理售后服务售后服务物业管理物业管理土地获取土地获取投资策划投资策划越靠近价值链前端，经营操作风险越大，但对整个房地产开发项目的利润贡献越高，管控的重点关注风险控制和成本的控制（论证、策划、设计流程）越靠近价值链前端，经营操作风险越大，但对整个房地产开发项目的利润贡献越高，管控的重点关注风险控制和成本的控制（论证、策划、设计流程）越靠近价值链后端，经营操作风险越小，但对组织的品牌和客户价值产生重要影响，管控重点关注服务与顾客关系维护（服务、顾客满意相关流程）越靠近价值链后端，经营

18、操作风险越小，但对组织的品牌和客户价值产生重要影响，管控重点关注服务与顾客关系维护（服务、顾客满意相关流程）价值链中段是整个房地产开发项目的质量和成本控制区间，决定了利润的最终实现大小，管控重点关注质量和动态成本的控制（工程管理、成本管理流程）价值链中段是整个房地产开发项目的质量和成本控制区间，决定了利润的最终实现大小，管控重点关注质量和动态成本的控制（工程管理、成本管理流程）1 13 32 2关注指标A C R关注指标 Q C T关注指标Q T 关注指标A C R关注指标 Q C T关注指标Q T 17基于价值链的原则基于价值链的原则-集团管控的重点应该在价值链的前端集团管控的重点应该在价值

19、链的前端利润贡献和风险从前端向后端逐级递减利润贡献和风险从前端向后端逐级递减产品实现过程产品实现过程项目策划项目策划建筑设计建筑设计采购管理采购管理工程管理工程管理销售管理销售管理售后服务售后服务物业管理物业管理土地获取土地获取投资策划投资策划强管控段：风险和收益强管控段：风险和收益中管控段：基于能力平衡中管控段：基于能力平衡弱管控段：基于能力平衡监控段 技术支持支持服务弱管控段：基于能力平衡监控段 技术支持支持服务决策 技术支持决策 技术支持2.2.1组织管控设计原则组织管控设计原则2.2.2权责体系设计权责体系设计2.3.3 组织结构设计组织结构设计18第三步：明确各环节管控方式第三步：明

20、确各环节管控方式产品实现过程产品实现过程项目策划项目策划建筑设计建筑设计采购管理采购管理工程管理工程管理销售管理销售管理售后服务售后服务物业管理物业管理土地获取土地获取投资策划投资策划强管控段：风险和收益强管控段：风险和收益中管控段：基于能力平衡中管控段：基于能力平衡弱管控段：基于能力平衡监控段 技术支持支持服务弱管控段：基于能力平衡监控段 技术支持支持服务决策 技术支持决策 技术支持管控方式管控方式1）直接操作或者参与1）直接操作或者参与2）过程关键点决策2）过程关键点决策3)主动监控和预警3)主动监控和预警4)通过获得信息进行监控4)通过获得信息进行监控5)事后的审核监控5)事后的审核监控

21、1）1）直接操作或者参与直接操作或者参与2）过程关键点决策3)主动监控和预警4)通过获得信息进行监控5)事后的审核监控2）过程关键点决策3)主动监控和预警4)通过获得信息进行监控5)事后的审核监控1）直接操作或者参与2）过程关键点决策3)主动监控和预警1）直接操作或者参与2）过程关键点决策3)主动监控和预警4)通过获得信息进行监控5)事后的审核监控4)通过获得信息进行监控5)事后的审核监控19第四步：管控边界与权责体系设计第四步：管控边界与权责体系设计三步法三步法-大边界：基于管控设计原则大边界：基于管控设计原则,划分管控边界公司之间（单元边界）划分管控边界公司之间（单元边界）-小边界：基于边

22、界进行职能细分部门之间（职能边界）小边界：基于边界进行职能细分部门之间（职能边界）-微边界：基于流程关键活动边界细分岗位之间（活动边界）微边界：基于流程关键活动边界细分岗位之间（活动边界）20首先基于管控设计原则划分管控边界首先基于管控设计原则划分管控边界人力资源管理人力资源管理品牌管理品牌管理运营管理运营管理企业文化建设组织结构管理高管人员考核品牌管理企业文化建设组织结构管理高管人员考核品牌管理?制定集团品牌发展规划?对子公司品牌管理进行必要的监督?根据集团品牌规划开展相关品牌推广活动?对子公司高管进行考核企业文化运营管理企业文化运营管理?子公司权限外合同签署审批?子公司权限外采购（招标）执

23、行?按价值链关键点管理（详见房地产开发运营管理主要权责划分表）?制定集团企业文化建议规划?指导子公司企业文化建设相关工作?权限外合同签署申请?权限外采购申请?按价值链关键点管理（详见房地产开发运营管理主要权责划分表）?在集团企业文化总体规划指导下，计划并组织实施本公司企业文化建设相关活动?为集团总部对高管人员的业绩评价提供准确的信息?对子公司的部门级组织结构方案进行审批?制定组织结构方案人力资源管理规范高管提名任免人员调配管理定岗定员管理XX基业集团行为描述人力资源管理规范高管提名任免人员调配管理定岗定员管理XX基业集团行为描述?制定集团人力资源政策和规范?对子公司高层人员的任免?部门副经理以

24、上职级员工调配审批?总部对子公司定岗定编备案项目开发公司行为描述项目开发公司行为描述?按照集团人力资源管理规范制定相应的制度并组织实施?为集团任免决策提供意见?部门副经理以下职级员工调配管理?部门副经理以上职级员工调配申请?根据人力成本的预算编制定岗定员方案本处所述为权责框架，详细的权责划分请参阅责权体系手册本处所述为权责框架，详细的权责划分请参阅责权体系手册21集团与下属成熟公司与非成熟公司权责边界基于价值链过程集团与下属成熟公司与非成熟公司权责边界基于价值链过程集团公司（对应成熟公司）集团公司（对应其它公司）成熟公司其它公司集团公司（对应成熟公司）集团公司（对应其它公司）成熟公司其它公司?

25、进行前期土地信息收集?组织可行性研究及决策?土地投资方案决策?设计成果标准制定?组织方案设计成果评审?规划设计评审会?单体及技术方案确认?材料部门清单备案?各期经济技术指标备案?示范区综合控制评审?景观方案评审?组织产品建议书的评审?组织概念设计成果评审?下达项目运营目标任务书(时间节点要求、产品质量要求、成本要求、利润要求、资金要求）?组织方案设计管理?景观概念、方案设计?示范区综合方案设计?材料部品清单评审?参与扩初方案评审?各期经济技术指标确认?重大设计变更审批?组织产品定位?组织概念设计?下达项目运营目标任务书?组织方案设计、扩初、施工图设计?组织景观设计?组织室内装修设计?组织部品材

26、料清单的制定及材料选型定板活动?各期详细经济技术指标编制?组织示范区设计管理?项目施工设计配合?组织产品定位并提交集团评审?组织概念设计并提交集团评审?协助项目运营目标任务书下达?土地信息收集?协助可行性研究?参与产品定位?参与概念设计?协助项目运营目标任务书下达?参与方案设计?参与景观概念、方案设计?参与示范区综合方案设计?编制材料部门清单并提交集团评审?组织主体、景观的扩初及施工图设计?组织材料设备选型定板1 1投资拓展阶段投资拓展阶段?同成熟公司?同成熟公司的集团定位3 3设计管理阶段设计管理阶段2 2项目策划阶段项目策划阶段22集团公司（对应成熟公司）集团公司（对应其它公司）成熟公司其

27、它公司集团公司（对应成熟公司）集团公司（对应其它公司）成熟公司其它公司?项目采购方式决策?供应商选择及评价标准的制定?招标管理办法?供应链管理?战略采购、集中采购?招标采购资料的备案?标准化合同的建立?定期招投标过程检查?新进入城市成本水平调查?成本管理体系的建立?投资拓展阶段的成本测算?方案阶段成本测算评审?扩初阶段目标成本评审?备案施工图阶段成本预算?各公司动态成本月报备案?编制成本分析报告?权限内工程结算审核?项目成本后评估备案、总结、推广?组织年度成本考核?权限内超目标成本审批?新进入城市成本水平调查?成本管理体系的建立?投资拓展阶段的成本测算?方案阶段的成本测算?扩初阶段目标成本评审

28、?施工图阶段预算评审?动态成本月报监控备案?审核所有工程结算?大于10万元签证和大于50万元的设计变更审核?项目成本后评估备案、总结、推广?权限内超目标成本审批?组织方案阶段的成本测算?组织扩初阶段的成本测算，并建立责任目标体系?组织施工图阶段的成本预算?组织补充预算的编制?编制动态成本控制并每月提交动态成本分析报告?组织工程结算，按权限提交集团进行审批?组织项目成本后评估?组织权限内超目标成本审批4 4招标采购过程招标采购过程5 5成本管理阶段成本管理阶段供应商管理供应商管理?项目采购方式策划?集团战略和集中采购外的招标采购活动的组织?招标采购资料的备案?组织合同的签订?项目采购方式决策?供

29、应商选择及评价标准的制定?供应链管理?战略采购、集中采购?权限范围内采购?权限范围内单位选择的审批?权限范围内合同的审批?招标采购资料的备案?标准化合同的建立?项目采购方式策划?权限范围内的招标采购，并按照权限提交集团审批后确定供方?组织合同的签订，并按照权限提交集团进行审批?招标资料及合同提交集团进行备案?参与方案阶段的成本测算?组织扩初阶段的成本测算，并建立责任目标体系?组织施工图阶段的成本预算?组织补充预算编写及审核，小于10万元的工程签证和大于50万元的设计变更需报集团进行审批；?编制动态成本分析报告并提交集团进行备案?组织工程结算，提交集团进行审批?组织项目成本后评估?组织超目标成本

30、审核集团与下属成熟公司与非成熟公司权责边界集团与下属成熟公司与非成熟公司权责边界23集团公司（对应成熟公司）集团公司（对应成熟公司）集团公司（对应其它公司）集团公司（对应其它公司）成熟公司成熟公司其它公司其它公司?工程技术标准的制定?制定工程检查计划及标准?备案工程管理作业指导书?协助重大质量、安全事故的处理?四新技术的推广应用?对项目管理月报进行备案和分析，提出建议?制定24节点计划?下属公司的年度经营计划的评审?备案项目总体开发计划?审核下属公司资金计划?备案下属公司月度计划?集团项目计划运营分析?制定24节点计划?下属公司年度经营计划的评审?审批项目总体开发计划?审核下属公司资金计划?编

31、制前期及设计专项计划?集团项目计划运营分析?协助制定24节点计划?制定年度经营计划?制定项目总体开发计划?编制及审批各专项计划?编写下属公司月度计划?每月编制资金计划?公司项目计划运营分析6 6工程管理阶段工程管理阶段7 7计划管理职能计划管理职能?配合工程技术标准的制定?接受集团工程检查?组织制定工程管理作业指导书?工程质量、进度、安全、成本控制?每月对总包和监理方进行评估?每月编制项目管理月报?权限范围内的签证管理?材料设备验收?组织工程设备付款管理?保修期内的维护修理?工程技术标准的制定?制定工程检查计划及标准?评审工程管理作业指导书?工程进度、质量、安全文明监控?审批重大质量、安全事故

32、的处理?四新技术的推广应用?对项目管理月报进行备案和分析，提出建议?配合工程技术标准的制定?接受集团工程检查?组织制定工程管理作业指导书?工程质量、进度、安全、成本控制?每月对总包和监理方进行评估?每月编制项目管理月报?权限范围内的签证管理?材料设备验收?组织工程设备付款管理?保修期内的维护修理?协助制定24节点计划?制定年度经营计划?制定项目总体开发计划?编写及审批专项目计划?每月编制资金计划?编写下属公司月度计划?公司项目计划运营分析集团与下属成熟公司与非成熟公司权责边界集团与下属成熟公司与非成熟公司权责边界24集团公司（对应成熟公司）集团公司（对应其它公司）成熟公司集团公司（对应成熟公司

33、）集团公司（对应其它公司）成熟公司?集团层面客户活动策划?重大投诉和危机事件处理?策划开展客户活动?权限范围内维修费用和赔偿费用的审批?客户投诉月报汇报、分析?组织客户满意度调查?杂志和网站编辑其它公司其它公司8 8营销管理阶段营销管理阶段9 9客服管理阶段客服管理阶段?负责制定整体营销方案（策略、营销费用、营销创新）编制?组织制定销售价格?阶段性营销方案和季度营销方案的编写?月度营销方案编制并提交集团备案?组织制定体验样板区设计方案?每月编制销售动态信息和销售总结?组织营销供方的选择及合同签订?权限范围内的销售变更管理?参与整体营销方案（包括策略、营销费用、营销创新）的制定?组织制定销售价格

34、?组织编制阶段性营销方案和季度营销方案并进行审批?组织编制月度营销方案?组织制定样板区设计方案?每月编制销售动态信息和销售总结?销售现场组织及管理?权限范围内营销供方选择及合同签订管理?权限范围内销售变更管理?组织入住管理?客户活动的实施管理?客户投诉处理?编写投诉处理月度?组织权限范围内的维修及赔偿管理?协调集团进行满意度的调查?项目所在区域市场调查和研究?客户细分市场研究及客户管理?整体营销方案（策略、营销费用、营销创新等）评审?销售价格评审及监控?阶段性营销方案和季度营销方案备案?体验样板区设计方案评审?指导并监督营销广告媒体投放及营销推广活动?备案销售动态信息和销售总结?营销合同备案?

35、权限内的销售变更管理?集团品牌管理?区域市场调查和研究?客户细分市场研究及客户管理?组织编制整体营销方案（策略、营销费用、营销创新）?销售价格评审及监控?阶段性营销方案和季度营销方案审批?体验样板区设计方案评审?指导并监督广告媒体投放及营销推广活动?备案销售动态信息和销售总结?权限范围内营销供方的选择及合同签订审核?权限内销售变更管理?集团品牌管理?集团层面客户活动策划?重大投诉和危机事件处理?策划开展客户活动?权限范围内维修费用和赔偿费用的审批?客户投诉月报汇报、分析?组织客户满意度调查?杂志和网站编辑?组织入住管理?客户活动的实施管理?客户投诉处理?编写投诉处理月度?组织权限范围内的维修及

36、赔偿管理?协调集团进行满意度的调查集团与下属成熟公司与非成熟公司权责边界集团与下属成熟公司与非成熟公司权责边界25小边界职能边界与职能对应（详细见部门职能设计）小边界职能边界与职能对应（详细见部门职能设计）5.3部门职责部门职责5.3.1 建立房地产项目开发成本管理体系建立房地产项目开发成本管理体系建立和完善集团房地产项目开发成本控制体系；建立和完善集团房地产项目开发成本控制体系；建立集团房地产项目开发成本监控预警机制。建立集团房地产项目开发成本监控预警机制。5.3.2成本信息库管理成本信息库管理组织房地产项目成本信息的收集，建立成本信息库。组织房地产项目成本信息的收集，建立成本信息库。5.3

37、.3项目拓展阶段的成本管理项目拓展阶段的成本管理负责房地产开发项目成本估算的审核；负责房地产开发项目成本估算的审核；新开发区域项目成本估算的编制。新开发区域项目成本估算的编制。5.3.4设计阶段的成本管理设计阶段的成本管理负责编制房地产开发项目成本概算；负责编制房地产开发项目成本概算；组织编制项目目标成本指导书；组织编制项目目标成本指导书；负责房地产开发项目成本预算的审核。负责房地产开发项目成本预算的审核。5.3.5项目开发目标成本监控项目开发目标成本监控负责进行项目开发成本监控。负责进行项目开发成本监控。5.3.6 项目结算管理项目结算管理负责项目结算的审核。负责项目结算的审核。5.3.7成

38、本后评估管理成本后评估管理负责组织开展房地产项目开发成本后评估工作。负责组织开展房地产项目开发成本后评估工作。5.3.8战略采购和招标管理战略采购和招标管理组织集团战略采购；组织集团战略采购；按照责权体系手册组织进行战略采购招标工作。按照责权体系手册组织进行战略采购招标工作。5.3.9供应商管理供应商管理建立供应商的评价流程，并定期组织评价；建立供应商的评价流程，并定期组织评价；建立和维护合格供应商清单；建立和维护合格供应商清单；对不合格供应商的信息进行反馈和督促整改。对不合格供应商的信息进行反馈和督促整改。5.3.1项目拓展阶段的成本管理5.3.1项目拓展阶段的成本管理负责编制项目拓展阶段的

39、成本估算；负责编制项目拓展阶段的成本估算；参与项目可行性研究报告的评审。参与项目可行性研究报告的评审。5.3.2目标成本编制和控制5.3.2目标成本编制和控制负责编制方案设计阶段的概算、施工设计阶段的预算；负责编制方案设计阶段的概算、施工设计阶段的预算；参加对建筑方案设计、初步设计的经济性评审，按要求编制目标成本指导书；参加对建筑方案设计、初步设计的经济性评审，按要求编制目标成本指导书；配合施工图的经济评审，确保符合限额设计的要求；配合施工图的经济评审，确保符合限额设计的要求；编制工程类招标经济标书，并对各投标单位的经济标书进行评价。编制工程类招标经济标书，并对各投标单位的经济标书进行评价。5

40、.3.4工程成本动态管理5.3.4工程成本动态管理负责外判分包工程的签证审核；负责外判分包工程的签证审核；负责建筑总公司外判工程签证信息的收集，审核超出建总目标成本部分的成本变更；负责建筑总公司外判工程签证信息的收集，审核超出建总目标成本部分的成本变更；负责对设计变更的经济评审；负责对设计变更的经济评审；建立动态成本信息台帐，负责项目动态成本的录入与分析，定期对项目成本进行监控，超建立动态成本信息台帐，负责项目动态成本的录入与分析，定期对项目成本进行监控，超出出期成本变动范围的情况启动预警程序；期成本变动范围的情况启动预警程序；负责项目工程进度付款的审核。负责项目工程进度付款的审核。5.3.5

41、 项目结算管理5.3.5 项目结算管理参与项目工程验收；参与项目工程验收；负责项目结算工作。负责项目结算工作。8.3.5项目工程成本后评估8.3.5项目工程成本后评估负责已完成项目的工程成本分析，积累经验型数据，完善公司成本信息库；负责已完成项目的工程成本分析，积累经验型数据，完善公司成本信息库；负责组织项目后成本分析评估，项目概预算超支分析形成工程造价后评估报告。负责组织项目后成本分析评估，项目概预算超支分析形成工程造价后评估报告。8.3.7工程合同管理8.3.7工程合同管理起草本公司各类工程合同文本，参加合同的谈判；起草本公司各类工程合同文本，参加合同的谈判；负责本公司各类工程合同的审核、

42、管理；负责本公司各类工程合同的审核、管理；对工程合同履约情况进行跟踪检；对工程合同履约情况进行跟踪检；工程合同管理及移交归档。工程合同管理及移交归档。5.3.7招标采购管理5.3.7招标采购管理负责本公司立项的项目招标标底的编制；负责本公司立项的项目招标标底的编制；负责组织权限内的采购工作。负责组织权限内的采购工作。5.3.8采购实施5.3.8采购实施负责根据签订的采购合同按计划实施采购；负责根据签订的采购合同按计划实施采购；参与重要材料的现场验收；参与重要材料的现场验收；负责不合格材料退货的管理工作。负责不合格材料退货的管理工作。5.3.9供应商管理5.3.9供应商管理负责供应商（限额内采购

43、物资）信息的收集，包括对供应商的评价信息，建立供应商信息负责供应商（限额内采购物资）信息的收集，包括对供应商的评价信息，建立供应商信息库库并上传集团成本管理中心；并上传集团成本管理中心；建立供应商（限额内采购物资）的评价流程，并定期组织评价；建立供应商（限额内采购物资）的评价流程，并定期组织评价；对不合格供应商（限额内采购物资）的信息进行反馈和督促整改。对不合格供应商（限额内采购物资）的信息进行反馈和督促整改。集团成本部职责集团成本部职责下属公司成本部职责下属公司成本部职责26类别金额采购方式组织配合备注类别金额采购方式组织配合备注30万元及以上招标建总5万元及以上-30万元以下议标建总5万元

44、以下直接采购建总50万元及以上招标集团成本管理中心建总/开发公司20万元及以上-50万元以下议标集团成本管理中心建总/开发公司20万元以下直接采购集团成本管理中心建总/开发公司50万元及以上招标建总20万元及以上-50万元以下议标建总20万元以下直接采购建总战略采购50万元及以上招标集团成本管理中心建总/开发公司20万元及以上-50万元以下议标集团成本管理中心建总/开发公司20万元以下直接采购集团成本管理中心建总/开发公司50万元及以上招标建总/开发公司20万元及以上-50万元以下议标建总/开发公司20万元以下直接采购建总/开发公司类别3-集团行政类物资议标/直接采购集团成本管理中心车辆、车辆

45、保险、服装、办公家具、办公用品、电脑及耗材、印刷用品、月饼、软件、零星用品钢材、水泥、砂石、混凝土、木枋、模版、钢管、门字架及配件、砖、瓦、石灰、陶粒、GRC构件、室内给排水管件、室外给排水管件、预埋线管及附件、乔架、电线电缆、苗木、园林小品、塔吊、人货电梯、输送泵、砼搅拌车、搅拌站、砂浆机、其他施工机具材料、设备类类别1石材、文化石、外墙砖、木花架、墙地砖、洁具、厨具、开关面板、灯具、排气扇、配电箱、发电机、水箱、水泵、风机、冷却塔、户内中央空调、户内中央热水器、高尔夫球场设备双包工程类1双包工程类2白蚁防治、坑基支护、人防、电梯供应及安装工程、铝合金门窗、屋面天窗、金属栏杆、外墙涂料、幕墙

46、（石材、玻璃）、入户防火门、铁质防火门、会所/酒店装饰、木地板、衣柜、橱柜、淋浴房隔断、交标五金、外水、外电、消防、空调、通风、电视、电话、可视对讲、闭路监控、宽带网络、车场管理系统、沥青路面、道路标识、康体、喷泉、游泳设备、污水处理、标识系统土石方、桩基础、预应力、外墙脚手架、排烟道、样板房装饰、交楼标准装饰、采购方式分类表采购方式分类表工程供应商类类别2劳务班组类2.2.1组织管控设计原则组织管控设计原则2.2.2权责体系设计权责体系设计2.3.3 组织结构设计组织结构设计27微边界活动边界微边界活动边界一）基于价值链流程进行边界设计（项目论证部分）一）基于价值链流程进行边界设计（项目论证

47、部分）项目部经营开发部综合管理部财务部设计管理部工程管理部合约采购部营销部客户服务部主管领导总经理战略发展中心投资管理中心财务运营中心人力资本中心总裁办公室产品策划中心技术管理中心运营管理中心成本管理中心招标采购中心品牌营销中心风险管控中心副总裁级管理决策委员会投资决策委员会产品决策委员会总裁董事会2.1 年度项目投资计划 2.2 行业及城市研究 2.3 -本部提出 -一线公司提出 2.4 项目可行性研究论证 2.5 项目投资决策 2.6 竞买策略及竞买预案 2.7 项目取得或获取中的相关合同、协议 2.8 项目投资指导意见书 项目立项建议书（立项申请）业务权限划分一览业务权限划分一览注：表示

48、参与讨论/评审、签署意见或配合完成；表示对输出文件的审核顺序；加粗并下划表示审批或确定；表示报备或抄送。关键事项一线公司公司本部各中心决策层弱管控模式关键事项一线公司公司本部各中心决策层弱管控模式2.2.1组织管控设计原则组织管控设计原则2.2.2权责体系设计权责体系设计2.3.3 组织结构设计组织结构设计28基业责权体系-采购管理 基业责权体系-采购管理 集团总部 集团总部 项目公司 项目公司 采购管理 采购管理 总 裁 主管副总裁 预算委员会 成本管理中心开发管理中心工程技术管理中心 营销管理中心 风险管理中心开发公司总经理 开发公司工程管理部 开发公司营销中心 开发公司成本部 备注 备注

49、 工程供应商采购管理 项目总包及主要分包工程承包方式建议 审核 审批 审议 提案 提案 项目主要材料（设备）采购方式建议 审核 审批 审议 提案 提案 工程采购包括工程供应商和设备材料供应商；采购方式选择按照采购方式分类表 执行 材料设备采购作业计划 备案 备案 审批 提案 提案 招标计划 审批 提案 备案 招标的供方资质预审、选定入围名单 审批审核 提案 审核 原则上从集团合格供应商名册中挑选 招标文件的编制（技术标）审批 提案 招标文件编制（经济标）审批 提案 招标文件编制 审批 提案 审核 集团战略招标采购（由集团成本管理中心组织）中标单位确定 审批审核 提案 招标计划 备案 备案 审批

50、 提案 提案 招标的供方资质预审、选定入围名单 审核 审批 提案 提案 原则上从集团合格供应商名册中挑选 招标文件的编制（技术标）审批 提案 提案 招标文件编制（经济标）审批 提案 提案 招标文件 审核 审批 提案 提案 中标单位确定（合同金额 50 万及以上）审批审核 审核 审核 提案 提案 招标采购（由开发公司组织）中标单位确定（合同金额 50 万以下）审核 审批 提案 提案 2.2.1组织管控设计原则组织管控设计原则2.2.2权责体系设计权责体系设计2.3.3 组织结构设计组织结构设计29 责权体系成本管理 责权体系成本管理 集团总部 集团总部 开发公司 开发公司 成本管理 成本管理 董