房地产企业组织管控模式与组织结构设计_68P.pdf

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1、房地产企业组织管控模式与组织结构设计房地产企业组织管控模式与组织结构设计房地产企业组织管控模式与组织结构设计房地产企业组织管控模式与组织结构设计北京钧涵基业企业管理顾问有限公司谢志华2008年7月 上海威斯顿不动产学院北京钧涵基业企业管理顾问有限公司谢志华2008年7月 上海威斯顿不动产学院2北京钧涵基业企业管理顾问有限公司总经理资深房地产管理咨询专家上海交大、东北大学、重庆大学等多家高校地产总裁班院外讲师北京钧涵基业企业管理顾问有限公司总经理资深房地产管理咨询专家上海交大、东北大学、重庆大学等多家高校地产总裁班院外讲师主要从事战略管理、组织与集团管控模式、流程管理、人力资源管理项目的咨询和培

2、训，其专业水平及丰富的管理咨询经验获得客户的普遍赞赏，由他亲自主持咨询的项目均取得预期效果并获得客户的高度满意。对中国文化有深刻而独到的理解，对如何把西方管理理论有效应用在中国企业有丰富的经验。主持过的大型咨询项目包括：复地集团战略评估/集团管控/流程再造项目北辰置地多项目管控模式和流程设计项目中华企业流程精细化项目中房集团流程优化项目上海上实城市发展投资有限公司异地项目管理模式/流程/中高层激励项目武汉宏宇集团工程管理和成本管理体系项目西安紫薇地产项目管理模式设计与绩效考核体系设计项目南京银城地产流程管理体系项目上海悦达、广厦控股、大连亿达等30余项。培训客户二百余家。授课专家谢志华先生简介

3、授课专家谢志华先生简介3内容内容多项目环境下的管理困惑集团管理的三种模式和五种组织机构类型基于战略和能力平衡的管控模式选择管控模式的核心内容管什么、管多深、如何管各种模式下的管理思路和操作实务4集权与分权的悖论集权与分权的悖论举例万科2000年前采用战略型总部，2000-2004年采用集权型专业总部，2004年以后开始新的一轮放权复地2003年起建立矩阵制专业总部，2006年开始建立总部万科2000年前采用战略型总部，2000-2004年采用集权型专业总部，2004年以后开始新的一轮放权复地2003年起建立矩阵制专业总部，2006年开始建立总部区域区域项目三级架构，2007年4月开始酝酿进一步

4、向区域放权世茂集团于07年下半年开始采用战略型管控的区域公司制，业务管理重心下移到区域项目三级架构，2007年4月开始酝酿进一步向区域放权世茂集团于07年下半年开始采用战略型管控的区域公司制，业务管理重心下移到区域顺驰2006年3月以前采用放权型的区域公司制，3月以后开始了大规模收权行动，改为两级架构协信集团2004年前采用事业部制，2004年以后开始建立专业型总部河南建业集团2007年初将原来的总部-大区-城市公司三级架构改为两级上海实业2005年开始大规模的重组，旗下多家地产企业开始了集权整合顺驰2006年3月以前采用放权型的区域公司制，3月以后开始了大规模收权行动，改为两级架构协信集团2

5、004年前采用事业部制，2004年以后开始建立专业型总部河南建业集团2007年初将原来的总部-大区-城市公司三级架构改为两级上海实业2005年开始大规模的重组，旗下多家地产企业开始了集权整合从分权到集权从分权到集权从集权到分权从集权到分权为什么万科、复地开始放权的时候顺弛、上实却开始了集权？投资型总部和专业型总部的困惑？为什么万科、复地开始放权的时候顺弛、上实却开始了集权？投资型总部和专业型总部的困惑？5组织模式的困惑组织模式的困惑为什么在万科、中海等企业行之有效的矩阵制多项目管理模式在很多企业却举步为艰？异地项目管理的两难选择：矩阵制vs项目制?精简机构能提高企业的运行效率吗？理想与现实的差

6、距：某企业组织变革的尴尬责权利对等背后的利益博弈？为什么在万科、中海等企业行之有效的矩阵制多项目管理模式在很多企业却举步为艰？异地项目管理的两难选择：矩阵制vs项目制?精简机构能提高企业的运行效率吗？理想与现实的差距：某企业组织变革的尴尬责权利对等背后的利益博弈？6空心化与保姆化的尴尬空心化与保姆化的尴尬为什么战略型总部容易为什么战略型总部容易“空心化空心化”、而专业型总部容易、而专业型总部容易“保姆化保姆化”？为什么越来越多的企业选择产品标准化或者相对标准化？万科管控模式背后的战略逻辑是什么？在几十个城市里的运作能保持系统的有序性、延续性和稳定性的基础是什么？为什么大多数企业学不好万科？为什

7、么越来越多的企业选择产品标准化或者相对标准化？万科管控模式背后的战略逻辑是什么？在几十个城市里的运作能保持系统的有序性、延续性和稳定性的基础是什么？为什么大多数企业学不好万科？7内容内容多项目环境下的管理困惑集团管理的三种模式和五种组织机构类型基于战略和能力平衡的管控模式选择管控模式的核心内容管什么、管多深、如何管各种模式下的管理思路和操作实务8通常集团对下属公司根据其管控深度和管理手段可分为财务管理型、战略管理型和操作管理型三种通常集团对下属公司根据其管控深度和管理手段可分为财务管理型、战略管理型和操作管理型三种财务管理型财务管理型战略管理型战略管理型操作管理型操作管理型分权集权分权集权?以

8、财务指标进行管理和考核，?总部无业务管理部门?投资回报?通过投资组合优化业务结构?追求公司价值最大化?财务控制?人力资源管理?多种完全不相关产业的投资运作?以战略规划进行管理和考核，总部一般无具体业务管理部门业务组合的协调发展投资业务的战略优化和协调战略协同效应的培育财务控制战略规划与战略控制人力资源管理相关产业领域的发展?通过总部管理部门对业务日常经营运作进行管理?业务经营行为的统一管理?公司整体协调成长?对行业成功因素的集中控制与管理?财务控制?营销/销售管理?网络/技术开发管理?新业务开发?人力资源管理?单一产业领域的运作总部与业务部门的关系总部与业务部门的关系发展目标发展目标一般管理手

9、段一般管理手段一般业务应用方式一般业务应用方式9而组织架构通常会分为三种类型而组织架构通常会分为三种类型项目公司开发设计工程销售类 型类 型职能管理型职能管理型矩阵式管理型矩阵式管理型开发设计工程销售职责分工职责分工开发设计工程销售项目部项目部只负责施工现场管理部门项目部成为项目执行的负责主体，职能部门成为资源提供、建议与监督主体优点优点对项目环境的反应较慢；需要高层协调工作多，容易形成决策堆积员工介入双重职权之中，需要公司良好的人际关系和全面的培训实施条件实施条件项目数量少，特定区域经营客户定位专一，项目实施环境不确定性低公司高层介入项目协调工作项目数量较多，需要人才共享，不适用于全国经营客

10、户较稳定，但不确定性较高的项目环境公司有专业技能提升要求项目管理型项目管理型项目公司或项目部开发设计工程销售项目公司成为开发工作的全权负责主体项目执行风险较大；不利于公司职能知识积累和专业化发展跨多个地域经营或客户需求变化多项目管理前期的客户定位非常准确更强调项目产品对客户需求满足程度项目部缺点缺点职能部门内部实现规模经济对项目环境反应迅速，便于实现项目产品的创新和技术专业化的提升对项目环境反应灵敏，清晰的产品责任，容易达到客户的满意10如考虑到集团和区域化等维度，则根据规模大小还可以细分如下五种形式如考虑到集团和区域化等维度，则根据规模大小还可以细分如下五种形式定位总部分部职能制业务的操作者

11、业务的操作者项目部：建筑施工环节实施者（职能制的企业没有下属分部）项目部：建筑施工环节实施者（职能制的企业没有下属分部）矩阵制总部从项目的直接操作者向管理者转变，经营管理的重心围绕一线展开总部从项目的直接操作者向管理者转变，经营管理的重心围绕一线展开项目公司（项目团队）：项目各个环节的实施者项目公司（项目团队）：项目各个环节的实施者总部项目公司项目财务指标的管理者项目财务指标的管理者项目公司：项目各个环节的实施者项目公司：项目各个环节的实施者集团总部区域公司（区域总部）项目公司（项目团队）专业型的管理者、支持者专业型的管理者、支持者区域公司（区域总部）：利润中心，项目方案的设计者，具体决策的执

12、行者区域公司（区域总部）：利润中心，项目方案的设计者，具体决策的执行者事业部制战略导向型：资源整合平台，服务支持和协调监控中心战略导向型：资源整合平台，服务支持和协调监控中心事业部型的子公司：完善的运作职能和较多决策权的独立的业务单元和利润中心事业部型的子公司：完善的运作职能和较多决策权的独立的业务单元和利润中心11职能制模式示例职能制模式示例总 经 理总 经 理企划部企划部材料设备部材料设备部工程管理部工程管理部财务部财务部行政人事部行政人事部项目部项目部营销部营销部报建部报建部12矩阵制模式示例矩阵制模式示例图示：代表“公司必须直接管理,职能部门有专人参与”代表“公司必须进行管理、服务和指

13、导”代表“公司必须服务”副总经理副总经理总经理副总经理财务部研发部设计部成本部工程部采购部客服部策划部销售部行政部项目公司项目公司A项目公司项目公司C项目公司项目公司B业务决策委员会项目经理工程主管营销主管工地代表材料造价策划广告销售财务设计13总部+项目公司模式示例总部+项目公司模式示例公司总部公司总部人力资源部人力资源部财务部财务部办公室办公室ZZZZ项目公司项目公司YYYY项目公司项目公司XXX项目公司项目公司14集团总部区域公司（区域总部）项目公司（项目团队）模式示例集团总部区域公司（区域总部）项目公司（项目团队）模式示例说明：表示总部直线管理表示总部各职能部门对子公司的职能部门的对口

14、专业管理表示子公司对下属职能部门的直线管理区域区域董事会董事会总经理总经理董事会办公室董事会办公室工程管理部工程管理部市场营销部市场营销部规划设计部规划设计部财务管理部财务管理部企划部企划部集团办公室集团办公室人力资源部人力资源部物业管理部物业管理部审计法务部审计法务部职工委员会职工委员会销售经营部销售经营部项目经理部项目经理部采购管理部采购管理部工程部工程部项目发展部项目发展部设计部设计部成本管理部成本管理部法律室法律室总经理办公室总经理办公室人力资源部人力资源部客户服务中心客户服务中心物业公司物业公司财务管理部财务管理部资金管理部资金管理部项目项目A项目项目B集团集团15事业部模式示例事业

15、部模式示例万通实业万通实业计划经营中心计划经营中心投资策划中心投资策划中心产品研究中心产品研究中心项目A项目A项目B项目B项目C项目C住宅建设住宅建设商用物业商用物业土地经营土地经营定制服务定制服务人力资源部人力资源部财务部财务部预算部预算部战略金融部战略金融部四大事业部四大事业部?将业务体系与组织结构进行优化重整，分成四大事业部?住宅建设业务以北京区域为主，专注于以“新新家园”为核心产品的高档住宅物业的开发?商用物业业务专注于以“万通中心”为核心产品的商用物业的开发和经营?定制服务业务提供从寻找土地到设计、施工、财务安排直至交付使用等一系列量身定制式服务?土地经营事业部专注于土地经营业务，变

16、过去传统的存货式的消极储备土地的方式为经营性的积极储备方式16直线职能制的模式中，项目经理弱职能，隶属于工程管理部门，高层副总充当项目协调者，管理层级清晰，由于符合中国文化特点，在少项目模式中广为采用，但在多项目环境中时容易出现高层协调多，形成决策堆积直线职能制的模式中，项目经理弱职能，隶属于工程管理部门，高层副总充当项目协调者，管理层级清晰，由于符合中国文化特点，在少项目模式中广为采用，但在多项目环境中时容易出现高层协调多，形成决策堆积公司总部职能部门较多，强调总部各部门的专业性及对下属项目的协调管理；项目经理弱职能，隶属于工程管理部；总部有多个副总经理和总经理助理，工作协调成本高总总 经经

17、 理理 企划部企划部 材料设备部材料设备部 工程管理部工程管理部 财务部财务部行政人事部行政人事部 项目部项目部 营销部营销部 报建部报建部17多项目的地产公司多采用矩阵制结构，如万科、复地的区域公司、南京银城、阳光多项目的地产公司多采用矩阵制结构，如万科、复地的区域公司、南京银城、阳光100等，尤其是本地同城多项目公司等，尤其是本地同城多项目公司总部总部总部总部职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门关键是明确合理的规定总部职能部门和项目公司的职权和流程项目公司项目公司项目公司项目公司项目公司项目公司项目

18、公司项目公司项目公司项目公司项目公司项目公司18矩阵制运作机制矩阵制运作机制-如何平衡项目经理和职能经理之间的职权如何平衡项目经理和职能经理之间的职权?驱动模式：驱动模式：公司以项目计划为前驱动而不是总部职能部门任务驱动的模式运作，?专业能力：专业能力：在矩阵式管理模式下，我们将强化项目总经理的职能，在强调项目完整独立运作的同时，强化总部专业的整合能力?责任：责任：在矩阵制的管理模式下，项目总经理（或实际履行项目总经理职权的执行总经理）负责对项目总体进度、质量、安全以及建安成本的管理，?权利：权利：各职能部门通过项目计划接受项目负责人的横向指挥，项目公司对职能部门拥有部分考核权。总部总部总部总

19、部职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门关键是明确合理的规定总部职能部门和项目公司的职权和流程项目公司项目公司项目公司项目公司项目公司项目公司项目公司项目公司项目公司项目公司项目公司项目公司挑战：专业能力建设和效率之间的矛盾挑战：专业能力建设和效率之间的矛盾19项目公司制是相对放权的项目主导型项目运作模式，项目经理权力较大，优点是权责清晰，但是存在着较大的项目执行风险，一旦项目经理的能力不足，将很可能导致项目的失败项目公司制是相对放权的项目主导型项目运作模式，项目经理权力较大，优点是权责清晰，但是存在着较

20、大的项目执行风险，一旦项目经理的能力不足，将很可能导致项目的失败总经理总经理各副总各副总项目公司型组织结构示意图项目公司型组织结构示意图项目管理模式项目管理模式 项目主导型项目管理模式 总部的经营部负责项目前期的策划工作，当项目决策后公司任命项目经理组建项目公司，项目经理作为项目与公司之间的接口，全权负责项目管理工作实施条件实施条件 项目决策期公司必须全面把握客户的需求和为产品的特性 对项目经理的要求很高，既要能够把握客户需求又要能够领导项目公司实现产品的要求总部职能部门总部职能部门项目经理项目经理项目公司项目公司开发部开发部技术部技术部市场部市场部工程管理部工程管理部实施风险实施风险 虽然这

21、种项目管理模式，能够适应不断变化的环境，及时决策，但项目执行的风险很高，一旦项目经理的能力不足，将很可能导致项目的失败未来发展方向未来发展方向大部分项目管理型公司都在朝矩阵式管理模式转变。大部分项目管理型公司都在朝矩阵式管理模式转变。挑战：过度授权下的能力风险和道德风险挑战：过度授权下的能力风险和道德风险20综合案例一-综合案例一-万科、复地的总部定位转型-从操作型向战略型万科、复地的总部定位转型-从操作型向战略型本地同城多项目矩阵制运作模式案例-广州万科运作模式本地同城多项目矩阵制运作模式案例-广州万科运作模式21综合案例二-综合案例二-从单一大盘到多项目再到多区域多元化股权结构的转型从单一

22、大盘到多项目再到多区域多元化股权结构的转型-西安紫薇地产2003-2007组织转型分析-西安紫薇地产2003-2007组织转型分析22内容内容多项目环境下的管理困惑集团管理的三种模式和五种组织机构类型基于战略和能力平衡的管控模式选择管控模式的核心内容管什么、管多深、如何管各种模式下的管理思路和操作实务23企业战略企业战略企业战略企业战略业务战略业务战略业务战略业务战略使命商业模式核心能力增长阶梯战略支撑体系战略支撑体系战略支撑体系战略支撑体系人力资源体系阐述企业为什么而存在并发展，以指导战略和组织的发展,向全体员工描述的振奋人心的发展蓝图基于对未来发展方向的判断和论断，总结战略规划在分析内外部

23、因素基础上，设计公司的商业模式选择、需要培育的核心能力和增长阶梯远景组织与管控体系为发展战略实施而奠定的管理支撑基础产品技术营销选择业务与业务组合后对每个具体业务进行规划，如产品选择、技术研发方向、营销策略等流程体系公司的管理体系是一个完整的系统，战略决定方向，支撑体系决定执行能力公司的管理体系是一个完整的系统，战略决定方向，支撑体系决定执行能力企业文化和价值观企业文化和价值观24利润收入利润收入区域区域产品产品价值链价值链资金资源资金资源人力资源人力资源核心能力核心能力销售收入销售收入?增长阶梯增长阶梯资源能力资源能力商业模式商业模式产品价值链区域产品价值链区域我们将要重点发展哪些区域？我们

24、专注于哪类产品，产品线如何规划？我们重点关注价值链哪些环节？能否获得充足的资金保障，主要的融资渠道是什么？以专业化发展配置为导向，还是基于项目需要配置为导向？我们需要培养什么样的核心能力，我们的核心竞争力是什么？我们对销售收入的增长预期是多少？我们对利润收入增长的预期是多少？战略决定组织，因此，确定组织管控模式前请回答以下八个有关战略的问题战略决定组织，因此，确定组织管控模式前请回答以下八个有关战略的问题25案例：董事长和总经理的路线之争案例：董事长和总经理的路线之争从地产行业有没有百年老店到要不要在总部设专业部门从地产行业有没有百年老店到要不要在总部设专业部门战略对组织管控模式的影响案例分析

25、战略对组织管控模式的影响案例分析26万科的策略：客户细分、工厂化开发、住宅品类标准化、在集团一致性管理基础上的授权管理、多渠道融资万科的策略：客户细分、工厂化开发、住宅品类标准化、在集团一致性管理基础上的授权管理、多渠道融资资本资本速度速度客户需求客户需求1净资产收益率权益乘数净资产收益率权益乘数增加销售收入增加销售收入控制成本控制成本提高存货周转率产品创新提高存货周转率产品创新多区域运作多区域运作提升价格相对优势提升价格相对优势增加销售面积增加销售面积增加土地供应增加土地供应吸引客户吸引客户扩充资金量扩充资金量多渠道融资多渠道融资扩充资产扩充资产净利润率*总资产周转率*净利润率*总资产周转率

26、*满足客户需求提升产品品质增加新客户老客户重复购买和推荐进入多个客户细分市场进入快速发展区域市场提高客户忠诚度销售加速开发加速满足客户需求提升产品品质增加新客户老客户重复购买和推荐进入多个客户细分市场进入快速发展区域市场提高客户忠诚度销售加速开发加速销售外包控制开发成本销售外包控制开发成本提升管理效率提升管理效率客户细分住宅品类标准化工厂化开发在集团一致性管理基础上的授权管理客户细分住宅品类标准化工厂化开发在集团一致性管理基础上的授权管理27碧桂园的策略：提升产品性价比、上下游垂直一体化、高度集权管理、产品同一且高度标准化、上市融资、通过推动城市化进程强化政府关系碧桂园的策略：提升产品性价比、

27、上下游垂直一体化、高度集权管理、产品同一且高度标准化、上市融资、通过推动城市化进程强化政府关系资本资本土地土地客户需求客户需求速度速度1净资产收益率权益乘数净资产收益率权益乘数增加销售收入增加销售收入控制成本控制成本提高存货周转率低价策略提高存货周转率低价策略多区域运作多区域运作提升价格相对优势提升价格相对优势增加销售面积增加销售面积在全国低价买入大片有发展潜力的土地在全国低价买入大片有发展潜力的土地吸引客户吸引客户扩充资金量扩充资金量扩充资产扩充资产净利润率*总资产周转率*净利润率*总资产周转率*高品质策略依靠多元化的物业提升住宅价值低价快销控制业务运作成本高品质策略依靠多元化的物业提升住宅

28、价值低价快销控制业务运作成本=把握较成熟市场的低端客户把握边远不成熟市场的高端客户把握较成熟市场的低端客户把握边远不成熟市场的高端客户提升产品性价比以配套建设推动城市化进程，强化政府关系上下游垂直一体化提升产品性价比以配套建设推动城市化进程，强化政府关系上下游垂直一体化合法避税上下游公司交易内部化快速开发同时段所有项目同质化提升全集团业务开发效率合法避税上下游公司交易内部化快速开发同时段所有项目同质化提升全集团业务开发效率产品同一高度标准化产品同一高度标准化总部职能部门一管到底总部职能部门一管到底高度集权管理上市融资，构造高度集权管理上市融资，构造“土地土地股市增发股市增发资本资本土地土地”的

29、融资渠道的融资渠道28产品产品产品产品区域区域区域区域?应进入哪一类城市？大城市？中小城市？?进入一个城市后，是扎根发展还是“打一枪换一个地方”?在重点关注哪些城市？?目标城市的选择标准是什么？?产品专攻商业地产？还是多元化？?主要面向何种收入的家庭人群或目标客户？（如何细分目标客户群？）档次是低档还是中高档？?产品是规模化（复制）还是个性化?价值链价值链价值链价值链?开发？经营？还是兼顾？?进入产业链的哪些环节？?业务战略是区域、产品和价值链的选择，对管控模式的影响尤其深远业务战略是区域、产品和价值链的选择，对管控模式的影响尤其深远29理想和现实的差距理想和现实的差距内部能力和环境的制约对管

30、控模式的制约内部能力和环境的制约对管控模式的制约股权结构对管控模式的影响？-法人治理结构的要求管理基础与管控模式的关系？（预算计划系统、信息系统、业务流程等）人力资源现状与管控模式？（能力与信任）挑战：你能有几个兄弟？几个哥们？股权结构对管控模式的影响？-法人治理结构的要求管理基础与管控模式的关系？（预算计划系统、信息系统、业务流程等）人力资源现状与管控模式？（能力与信任）挑战：你能有几个兄弟？几个哥们？30能力能力成熟期起步期核心能力强能力弱弱相关强相关成熟期起步期核心能力强能力弱弱相关强相关产品产品规模大规模小区域外区域内规模大规模小区域外区域内组织战略组织战略快速扩张稳健成长多元化专业化

31、快速扩张稳健成长多元化专业化管控模式管控模式财务管控战略管控价值链管控操作管控财务管控战略管控价值链管控操作管控能力能力成熟期起步期核心能力强能力弱弱相关强相关成熟期起步期核心能力强能力弱弱相关强相关产品产品规模大规模小区域外区域内规模大规模小区域外区域内组织战略组织战略快速扩张稳健成长多元化专业化快速扩张稳健成长多元化专业化管控模式管控模式财务管控战略管控价值链管控操作管控财务管控战略管控价值链管控操作管控管理无定式，不存在最优和标准的管理模式，也没有最好的组织架构，企业的管控模式可能随着外部环境、领导水平和内部核心能力的变化而需要改变。管理无定式，不存在最优和标准的管理模式，也没有最好的组

32、织架构，企业的管控模式可能随着外部环境、领导水平和内部核心能力的变化而需要改变。关键是任何一种模式的选择必须适合其特定的环境和有其完善的配套手段。关键是任何一种模式的选择必须适合其特定的环境和有其完善的配套手段。管理无定式，不存在最优和标准的管理模式，也没有最好的组织架构，企业的管控模式可能随着外部环境、领导水平和内部核心能力的变化而需要改变。管理无定式，不存在最优和标准的管理模式，也没有最好的组织架构，企业的管控模式可能随着外部环境、领导水平和内部核心能力的变化而需要改变。关键是任何一种模式的选择必须适合其特定的环境和有其完善的配套手段。关键是任何一种模式的选择必须适合其特定的环境和有其完善

33、的配套手段。分权集权分权集权1 11 12 22 23 33 31 11 14 44 43 33 32 22 2总结：管控模式影响因素分析总结：管控模式影响因素分析31内容内容多项目环境下的管理困惑集团管理的三种模式和五种组织机构类型基于战略和能力平衡的管控模式选择管控模式的核心内容管什么、管多深、如何管各种模式下的管理思路和操作实务32管控模式应是一个以战略为导向，以组织结构为框架，以管理控制系统为核心，以流程和制度为基础的动态系统管控模式应是一个以战略为导向，以组织结构为框架，以管理控制系统为核心，以流程和制度为基础的动态系统目标目标计划计划监控监控考核考核激励激励流程流程管理控制系统管理

34、控制系统制度制度管 控 模 式管 控 模 式企业战略企业战略组织结构组织结构组织定位组织定位权限划分权限划分组织设计组织设计部门设置部门设置岗位设置岗位设置什么是管控模式-管控模式理论模型什么是管控模式-管控模式理论模型33组织模式必须清晰的回答以下问题组织模式必须清晰的回答以下问题总部/项目部（公司）定位总部/项目部（公司）定位集分权设计集分权设计组织和职能设计组织和职能设计运作模式运作模式总部定位？项目公司（部）定位？项目公司为施工组织主体还是经营主体？是成本中心还是一个责任与利润中心？公司运作应该是以任务型驱动项目部还是以项目为龙头驱动职能部门？矩阵制运作还是职能型运作还是项目型运作？各

35、决策和运作的权限如何分配？授权体系？组织架构如何设计？是采用两层结构还是采用三层的区域中心结构？各关键的业务流程和管理流程如何设计？有哪些重要的监控和管理体系？如何考核和激励项目公司?业务流程业务流程监控体系监控体系34集团管控的核心是管什么、管多深和如何管，其中管理和管多深相对容易界定，而如何管则取决于管理的基础平台集团管控的核心是管什么、管多深和如何管，其中管理和管多深相对容易界定，而如何管则取决于管理的基础平台35组织管控设计的原则：思路-基于定位清晰的原则组织管控设计的原则：思路-基于定位清晰的原则思路思路原则原则 定位清晰原则定位清晰原则 价值链匹配原则价值链匹配原则对组织管控设计的

36、相关影响对组织管控设计的相关影响 总公司与下属公司的定位？总公司的管控重点？36案例：重庆协信从原有案例：重庆协信从原有“投资控股型投资控股型”的集团总部定位到的集团总部定位到“资源整合平台，服务支持和协调监控中心资源整合平台，服务支持和协调监控中心”战略发展战略发展战略发展战略发展业务运作业务运作业务运作业务运作管理与控制管理与控制管理与控制管理与控制资源整合服务支持协调监控负责制定整个集团的发展战略，保证下属公司战略与集团战略的一致性，从而为整合资源打下基础负责制定整个集团的发展战略，保证下属公司战略与集团战略的一致性，从而为整合资源打下基础通过计划预算管理体系，参与业务运作，并对项目提供

37、运营支持和服务通过计划预算管理体系，参与业务运作，并对项目提供运营支持和服务?指导、审视下属公司战略的制定，并监督其战略实施指导、审视下属公司战略的制定，并监督其战略实施建立集团层面的服务平台，实现集团服务资源的共享，强化集团资源能力的统筹安排和有效整合建立集团层面的服务平台，实现集团服务资源的共享，强化集团资源能力的统筹安排和有效整合通过集团层面服务平台建立各种标准和规范，为下属各公司的经营运作提供良好的业务支持和管理支撑通过集团层面服务平台建立各种标准和规范，为下属各公司的经营运作提供良好的业务支持和管理支撑对集团各种标准和规范进行实施的指导，监控标准的执行对集团各种标准和规范进行实施的指

38、导，监控标准的执行通过计划预算、财务管控和投资管控等手段防范投资风险，保证集团资源的安全通过计划预算、财务管控和投资管控等手段防范投资风险，保证集团资源的安全通过良好的计划预算、标准体系等管理工具为下属公司的业务经营提供自主经营的更大空间通过良好的计划预算、标准体系等管理工具为下属公司的业务经营提供自主经营的更大空间建立完善的内控体系，对执行情况审计稽核建立完善的内控体系，对执行情况审计稽核信息的充分了解（所有重要信息均需备案）信息的充分了解（所有重要信息均需备案）37讨论：利润中心还是成本中心？讨论：利润中心还是成本中心？38组织管控设计的原则：基于价值链的原则组织管控设计的原则：基于价值链

39、的原则思路思路原则原则 定位清晰原则定位清晰原则 价值链匹配原则价值链匹配原则对组织管控设计的相关影响对组织管控设计的相关影响 总公司与下属公司的定位？总公司的管控重点？39例：管控重点例：管控重点投资策划土地获取项目策划销售管理售后服务建筑设计采购管理产品实现过程工程管理物业管理总部定位管控深度强管控：风险和收益中管控：基于能力平衡弱管控：基于能力平衡管控内容决策、技术支持监控支持、服务全过程参与：项目论证项目论证（新项目发展管理、项目可行性研究方法、发展规划、重点区域、重点地块项目决策）关键节点决策：项目策划项目策划（产品建议书指引、市场客户产品定位技术分析方法、产品定位听证决策）；设计管

40、理设计管理（设计输入标准的要求、产品技术（工程）标准制定、设计输出标准、图纸检查指引控制输入要求、输出标准、评价标准和最终决策关键过程监控：采购管理采购管理：战略采购供应商确定、战略采购协议的批准、战略采购价格确定（必要时）、采购的备案和监控（监控）工程管理工程管理：工程进度的监控（信息报表监控）、工程质量检查指引、工程质量监控（定期质量巡查、报表监控）、目标成本监控（限定范围、事前确定、事中预警监控、事后评估监控）、目标成本审批、成本考核指引、成本考核、工程专项审计关键过程：营销管理营销管理：销售管理指引、营销技术支持、营销策划方案的备案、营销价格的听证客户关系管理客户关系管理：客户关系管理

41、技术支持、客户满意度调查分析、客户投诉监控40组织管控设计的原则：基于设计方法上的原则组织管控设计的原则：基于设计方法上的原则方法方法原则原则 渐进原则渐进原则 可复制原则可复制原则 精简低成本原则精简低成本原则 风险制衡原则风险制衡原则对组织管控设计的相关影响对组织管控设计的相关影响 总公司管理及人员现状如何？下属管理的成熟度如何？下属公司人员的能力如何？如何实现管理的一致性？如何保证高效率的运作？总部总部城市公司城市公司城市公司城市公司总部总部随着管理成熟度及人员能力随着管理成熟度及人员能力的提高，管控设计逐步从集的提高，管控设计逐步从集权到授权过渡，从倒三角到权到授权过渡，从倒三角到正三

42、角的演变正三角的演变总公司职能部门总公司职能部门专业管理相对细专业管理相对细化，集权度较高化，集权度较高总公司职能部门总公司职能部门专业管理相对简专业管理相对简化，授权度较高化，授权度较高41方法方法原则原则 渐进原则渐进原则 可复制原则可复制原则 精简低成本原则精简低成本原则 风险制衡原则风险制衡原则对组织管控设计的相关影响对组织管控设计的相关影响 下属管理的成熟度如何？下属公司人员的能力如何？如何实现管理的一致性？如何保证高效率的运作？在不同区域的公司在相同的在不同区域的公司在相同的发展阶段采用相对一致的管发展阶段采用相对一致的管理模式，包括组织结构及运理模式，包括组织结构及运作流程，利于

43、实现管理的一作流程，利于实现管理的一致性，降低管理成本致性，降低管理成本在不同区域的公司在相同的在不同区域的公司在相同的发展阶段采用相对一致的管发展阶段采用相对一致的管理模式，包括组织结构及运理模式，包括组织结构及运作流程，利于实现管理的一作流程，利于实现管理的一致性，降低管理成本致性，降低管理成本单项目运作：总部项目公司模式单项目运作：总部项目公司模式同城市内多项目运作：总部城市公司模同城市内多项目运作：总部城市公司模式（项目部）模式式（项目部）模式同区域跨城市多项目：总部区域公司同区域跨城市多项目：总部区域公司项目公司模式项目公司模式单项目运作：总部项目公司模式单项目运作：总部项目公司模式

44、同城市内多项目运作：总部城市公司模同城市内多项目运作：总部城市公司模式（项目部）模式式（项目部）模式同区域跨城市多项目：总部区域公司同区域跨城市多项目：总部区域公司项目公司模式项目公司模式组织管控设计的原则：基于设计方法上的原则组织管控设计的原则：基于设计方法上的原则42方法方法原则原则 渐进原则渐进原则 可复制原则可复制原则 精简低成本原则精简低成本原则 风险制衡原则风险制衡原则对组织管控设计的相关影响对组织管控设计的相关影响 下属管理的成熟度如何？下属公司人员的能力如何？如何实现管理的一致性？如何保证高效率的运作？总部专业相关度较高的总部专业相关度较高的职能集中管理，通过较职能集中管理，通

45、过较少层级及精简岗位人数少层级及精简岗位人数实现高效率低成本运作实现高效率低成本运作总部专业相关度较高的总部专业相关度较高的职能集中管理，通过较职能集中管理，通过较少层级及精简岗位人数少层级及精简岗位人数实现高效率低成本运作实现高效率低成本运作如：工程与技术如：工程与技术采购与采购与成成本本营销策划与销售营销策划与销售如：工程与技术如：工程与技术采购与采购与成成本本营销策划与销售营销策划与销售组织管控设计的原则：基于设计方法上的原则组织管控设计的原则：基于设计方法上的原则43方法方法原则原则 渐进原则渐进原则 可复制原则可复制原则 精简低成本原则精简低成本原则 风险制衡原则风险制衡原则对组织管

46、控设计的相关影响对组织管控设计的相关影响 下属管理的成熟度如何？下属公司人员的能力如何？如何实现管理的一致性？如何保证高效率的运作？如何有效防范风险？总公司与下属公司的风险制衡总公司与下属公司的风险制衡总公司内部的风险制衡总公司内部的风险制衡下属公司内部的风险制衡下属公司内部的风险制衡总公司与下属公司的风险制衡总公司与下属公司的风险制衡总公司内部的风险制衡总公司内部的风险制衡下属公司内部的风险制衡下属公司内部的风险制衡如：总公司关键点决策如：总公司关键点决策总公司财务直管总公司财务直管集团审计集团审计业务之间的制衡（下属业务之间的制衡（下属公司材料定样、供应商选择、公司材料定样、供应商选择、定

47、价相分离）定价相分离）如：总公司关键点决策如：总公司关键点决策总公司财务直管总公司财务直管集团审计集团审计业务之间的制衡（下属业务之间的制衡（下属公司材料定样、供应商选择、公司材料定样、供应商选择、定价相分离）定价相分离）组织管控设计的原则：基于设计方法上的原则组织管控设计的原则：基于设计方法上的原则44无论采用哪种模式，都要清晰的界定权责无论采用哪种模式，都要清晰的界定权责地质研究地质研究方案设计方案设计概念设计概念设计施工图设计施工图设计关键职能内容描述总公司本地公司外地公司园林景观设计单位选择与园林景观设计设计变更与设计单位业绩评估依据土地资源状况，对地质进行分析、对比，必要时组织地质初

48、勘。结合项目论证信息及市场分析后定位建议书要求，提出概念设计方案。方案设计单位选择及结合营销产品建议，修正提出规划设计方案。施工图设计单位选择，并完善方案设计，提出施工图。/二次装修设计单位选择与二次装修、样板房设计关键职能关键职能项目研究项目研究产品策划产品策划设计管理设计管理工程建设工程建设销售管理销售管理客户关系客户关系物业管理物业管理景观设计景观设计装修设计装修设计经办协办经办协办在过渡期，总公司与本地公司同为绿色时，集团履行经办职能，成熟期同其它公司在过渡期，总公司与本地公司同为绿色时，集团履行经办职能，成熟期同其它公司建设配合建设配合举例45并建立操作可行的授权体系并建立操作可行的

49、授权体系项目部营销策划部人事行政部财务管理部设计管理部客户服务部审算合约部领导层营销策划中心产品研发中心成本管理中心财务资金中心客户服务中心职能线副总总裁4.1 营销策划4.1 营销策划项目定位拟订参与参与审核指导指导指导指导审核审批项目销售总体计划与销售费用预算拟订审核审核审核审批项目阶段性销售计划与销售费用预算拟订审批备案营销实施方案拟订审批备案产品定价（平均销售底价）协助拟订备案协助审核审核备案审核审批 销售底价表和标价表拟订备案审批备案备案产品定价（底价下的调价）拟订备案审核审核备案审核审批产品定价（底价上的调价）拟订备案审批备案备案项目总体销售计划拟订审核审批营销合作商选择（一般项目

50、）参与主持参与审批备案营销合作商选择（重大项目）参与主持参与审核审核审核审批销售合同样本制定（区域总部/城市公司权限内）协助、审核拟订审核审核审核审核审批备案销售合同样本制定（区域总部/城市公司权限外）协助、审核拟订审核审核审核审核审核审核审核审批营销材料制作审核主持审核审核审核审批备案项目销售售总结制定备案营销类承包商名录更新、维护建议审批备案主持客户退房申请（区域总部/城市公司权限内）审核参与参与审批客户退房申请（区域总部/城市公司权限外）审核参与参与审核审核审核审批客户违约责任减免申请审核审核参与、审核参与审批品牌建设协助主持审核审批重大品牌推广活动协助主持审核审批品牌活动招投标协助主持